Líderes em manutenção, Parte 2

Na Parte 1 desta série sobre liderança de manutenção, explorei dois pontos:

1. 
   Os líderes de manutenção precisam saber para onde liderar a fim de se tornarem líderes eficazes.
   
2. 
   A função de liderança consiste em fazer com que outras pessoas façam o que você deseja que façam.
   

Vamos expandir esse segundo ponto.

Para que as pessoas façam o que você deseja, você deve construir continuamente processos de negócios que lhes permitam ter o melhor desempenho. Como líder de manutenção, você deve perceber que as pessoas nunca podem ser mais eficazes do que o sistema em que trabalham.

Em uma pesquisa recente na Web com 442 líderes de manutenção, o IDCON perguntou:"Quanto tempo seus planejadores de manutenção gastam planejando o trabalho de manutenção?" Sessenta por cento dos entrevistados afirmaram que menos de 30 por cento do tempo dos planejadores é gasto no trabalho de planejamento. Vinte e seis por cento disseram que os planejadores planejam menos de 10% do tempo.

Figura 1. Os entrevistados da pesquisa foram perguntados:“Quanto tempo faz
seus planejadores de manutenção gastam no planejamento real de
trabalho de manutenção? ”

Em uma pesquisa de acompanhamento, perguntamos:“Por que os planejadores não planejam?” Dadas 11 opções, os entrevistados disseram que os três principais motivos são:

1. 
   Muitas prioridades emocionais (o trabalho que poderia esperar quebra o cronograma).
   
2. 
   Muitos trabalhos do-it-now devido a quebras de equipamento.
   
3. 
   As operações não apóiam o processo de planejamento.
   

Neste exemplo, os líderes devem ajudar a definir funções e responsabilidades para planejadores e pessoas envolvidas no processo de planejamento e programação e, em seguida, certificar-se de que os processos sejam seguidos. Eles devem trabalhar com operações, depósitos e engenharia para concordar com regras de prioridade de ordem de trabalho, agendar horários de corte, identificar equipamentos críticos e sobressalentes e muito mais.

A chance de fazer com que as pessoas façam o que você, como líder, deseja que façam aumenta drasticamente se os facilitadores forem instituídos na fábrica.

Andar a falar
Perceba que seu pessoal segue sua liderança. Os funcionários fazem o que você faz, não o que você lhes diz para fazer. É fundamental "fazer o que fala", acompanhando e aderindo aos planos, melhores práticas e capacitadores que você, como líder, implementou.

Um líder que constantemente inicia as reuniões tarde terá muita dificuldade em incutir boas práticas de agendamento na organização. Um líder não pode esperar planos de ordem de serviço de qualidade se ele ou ela constantemente pede a conclusão de trabalho desnecessário de última hora. Um líder não pode esperar um artesanato de classe mundial se os artesãos não forem treinados ou se houver falta de suporte financeiro para reparos, nenhum tempo dado para concluir os trabalhos, nenhum padrão ou nenhuma expectativa detalhada.

Se você é um verdadeiro líder de manutenção, certifique-se de que cada tentativa de melhoria tenha substância por trás, produzindo um plano sólido onde custos e benefícios são considerados antes de envolver toda a organização. É muito comum ver uma planta se inscrever no projeto do mês, apenas para tê-lo substituído por um novo esforço alguns meses depois.

Ao visitar uma fábrica há alguns anos, mencionei que as melhorias de confiabilidade devem durar para sempre. É um processo contínuo. Um artesão na platéia disse:“Nesta planta, para sempre são oito semanas, e o rendimento para melhorias de confiabilidade em oito semanas provavelmente será bem pequeno”. Não entendendo bem o que ele quis dizer, ele explicou ainda:“Todos os esforços de melhoria iniciados são anunciados para durar para sempre. A vida média de uma nova iniciativa de melhoria na fábrica é de cerca de oito semanas. Portanto, para sempre nesta fábrica significa um projeto de oito semanas. ”

Mesmo que a declaração tenha sido em parte uma piada, ele acertou em cheio nessa planta em particular.

Procure a Parte 3 desta discussão na próxima edição da Reliable Plant.

Torbjörn (Tor) Idhammar é sócio e vice-presidente de consultores de gerenciamento de confiabilidade e manutenção da IDCON Inc. Suas responsabilidades principais incluem treinamento e suporte de implementação para manutenção preventiva / cuidados essenciais e monitoramento de condições, planejamento e programação, gerenciamento de peças de reposição e causa raiz do problema eliminação. Ele é o autor de “Condition Monitoring Standards” (volumes 1 a 3). Ele obteve um bacharelado em engenharia industrial pela North Carolina State University e um mestrado em engenharia mecânica pela Lund University (Suécia). Contate Tor em 800-849-2041 ou e-mail [email protected].
Consultores de Gestão em Confiabilidade e Manutenção - IDCON
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