Lições dos meus primeiros anos

Steven R. Covey diz que você deve "começar com o fim em mente". Bom conselho, mas o que você faz quando não tem certeza de como é o final? As coisas estão constantemente em um estado de fluxo - mudanças no equipamento, mudanças no ambiente competitivo, mudanças nas pessoas e mudanças nas expectativas.

Quando entrei na área de manutenção, anos atrás, eu tinha uma vantagem:não sabia absolutamente nada sobre a área de manutenção. Eu passei vários anos fazendo trabalhos de engenharia de design em usinas de energia e outros setores da indústria. Imediatamente antes de meu primeiro trabalho em manutenção na Harley-Davidson, passei alguns anos fazendo gerenciamento de programas, ajudando a organização de engenharia a colocar seus projetos em produção. Minha especialidade era planejar como fazer as coisas e, em seguida, iniciar os projetos. Eu tinha pouca experiência em "polir o latão".

Essa experiência me serviu bem na manutenção. Eu tinha uma pequena equipe de pessoas experientes que agora estavam na maior encruzilhada da história da Harley-Davidson, mas não sabíamos disso. Tudo que eu sabia era que tinha um novo emprego e precisava aprendê-lo rapidamente. No meu primeiro dia de trabalho, um carpinteiro me entregou um contêiner de lixo cinza adornado com uma longa lista de nomes. Cada nome foi riscado. Meu nome foi adicionado ao final. Quando perguntei o que era isso, ele disse que eram os nomes de todos os gerentes de manutenção para os quais havia trabalhado e agora essa lata de lixo era minha. Eu amo negócios qualificados!

Na época, e depois de anos de demissões, eu era uma das pessoas mais jovens da fábrica; a tripulação restante tinha pelo menos 15 anos de antiguidade; muitos tinham uma longa história no comércio. Como mencionei, era uma equipe pequena, mas estava dividida em muitos ofícios. Embora conhecessem bem seu trabalho, há anos não recebiam treinamento formal. Na verdade, eles foram um tanto ignorados - vistos como um mal necessário e encorajados a consertar os problemas o mais rápido possível.

Pude ver que nosso negócio estava começando a se recuperar; estávamos começando a instalar máquinas-ferramenta CNC com uma tecnologia completamente estranha ao meu povo. Eu sabia que precisava planejar o sucesso e fazer algumas coisas começarem. Minha experiência em gerenciamento de programas e engenharia me serviria bem.

Comprei alguns livros sobre manutenção e comecei a me educar. Nos primeiros anos, participei de seminários, li livros, comparei vários lugares e contratei um consultor para ajudar a me orientar. Tudo isso economizou tempo e dinheiro no longo prazo. Esse processo leva muito tempo e o ativo mais imediato que eu tinha eram pessoas que conheciam nossa fábrica e passavam a vida fazendo manutenção. Solicitei e formei um pequeno grupo de estudos. Nosso objetivo era entender onde estávamos como organização de manutenção, o que deveríamos consertar e estabelecer um plano estratégico para chegar lá. Eu, pessoalmente, queria criar um plano de três anos para me tornar uma organização de manutenção de classe mundial (esse não seria o caso).

Fizemos alguns benchmarking em nossa fábrica irmã em York, Pensilvânia. Descobrimos que essa fábrica tinha um bom sistema de almoxarifado, uma lista de seus ativos e um sistema de ordem de serviço completo, tudo gerenciado manualmente. Não tínhamos nenhuma dessas coisas, então claramente tínhamos um trabalho difícil para nós. Também olhamos ao redor da área de Milwaukee para empresas como a Briggs &Stratton, fizemos um pouco de benchmarking e pesquisas adicionais, e agora era óbvio que tínhamos uma enorme montanha para escalar.

Quais são os princípios que estou tentando transmitir em minha primeira coluna do Consultor? Obtenha o envolvimento dos funcionários. É o ingrediente principal para uma implementação bem-sucedida. Em segundo lugar, crie transparência. Ambos parecem ser coisas que o colocam em risco pessoal. Você pode falhar e pode parecer mais arriscado para você, pessoal e profissionalmente, criar um potencial de fracasso muito público, mas o fato é, obtendo o envolvimento de seu pessoal e permitindo que eles vejam aonde você quer chegar, e obtendo sua contribuição para essa final destino, você tem muito mais probabilidade de ser bem-sucedido do que se o fizesse sozinho.

Finalizamos esse trabalho com um plano de implantação de um sistema informatizado de software de gestão de manutenção, instalação de almoxarifado formal, programa de manutenção preventiva e treinamento de pessoal na nova tecnologia que vimos chegando. Redigimos um plano estratégico de três anos que foi compartilhado com as operações e a administração.

Falarei mais sobre os detalhes da estratégia e o que foi realizado em nossas discussões futuras.

Wayne Vaughn é o principal consultor da Vesta Partners. Recentemente, ele se aposentou como diretor de manutenção da Harley-Davidson's Powertrain Operations em Milwaukee, onde trabalhou por 28 anos. Durante seu tempo como líder de manutenção na H-D, ele implementou muitos programas, incluindo programas de confiabilidade e monitoramento de condições, programas extensivos de treinamento, programas de aprendizes, projetos de almoxarifado, sistemas CMMS, manutenção preditiva e preventiva e um programa TPM. Wayne é um Engenheiro Profissional registrado e um CMRP. Contate-o em [email protected] .