Capital Humano

Nomeie o recurso mais valioso da sua loja. São os pedidos que foram reservados? O equipamento? Não, o recurso mais valioso são as pessoas.

Essa não é apenas a resposta que soa sensível. Em muitas lojas, o custo do trabalho é a maior categoria de despesa de produção. Mas mesmo quando não é esse o caso, continua sendo verdade que apenas as pessoas podem atender ao pedido de um cliente, levando o trabalho até a conclusão, e apenas as pessoas podem colocar o equipamento da loja em uso. Os membros da equipe da loja são a maior fonte de valor da loja, porque são os originadores e facilitadores de todo o valor que a loja é capaz de agregar.

No entanto, quantas lojas levaram essa linha de pensamento para o próximo passo lógico? A saber:Se os funcionários são uma fonte de valor, é possível perceber mais desse valor?

Você já olhou para os membros da equipe de sua própria loja em termos de quanto mais valor eles podem agregar?

Luke Niels diz que os funcionários de manufatura são rotineiramente mal equipados para atingir seu potencial. Ele acha que isso é verdade em quase todas as lojas. Certamente tem sido verdade em sua loja. Um funcionário pode estar trabalhando com equipamentos avançados, mas esse mesmo funcionário pode não ter as informações, o conhecimento ou a habilidade necessários para detectar erros incomuns, identificar melhorias de processo ou desempenhar sua função com o máximo de eficácia.

Todas essas deficiências representam valiosas oportunidades perdidas.

A loja do Sr. Niels é a Progressive Turnings, uma empresa de usinagem terceirizada em Aurora, Illinois. Ele e seu pai Dave Niels administram a empresa, fundada pelo avô de Luke. As coisas mudaram para esta loja durante a crise econômica de 2008 e 2009, quando esta loja (como muitas outras) enfrentou uma crise existencial. A empresa teve que cortar despesas o suficiente para poder lucrar com uma receita consideravelmente reduzida.

As reduções de pessoal por si só não seriam suficientes para enfrentar os desafios. Niels diz que a única outra coisa que ele e seu pai conseguiram fazer foi economizar “um centavo aqui, um centavo aqui e um centavo aqui”, tudo eliminando uma fonte de ineficiência após a outra. Com esse objetivo e essa abordagem, os líderes da empresa iniciaram um curso de melhoria de processos que, desde então, dinamizou e reinventou esta oficina. Recentemente, a Progressive terminou seu ano mais lucrativo desde antes da recessão. Em comparação com 2008, a loja agora está realizando um volume de negócios maior de trabalho mais desafiador usando menos pessoas. O Sr. Niels diz que o impacto da atenção à melhoria do processo continua surpreendendo até ele, e a transformação ainda não acabou.

Mas em algum momento, o foco dessa transformação mudou. As reduções de pessoal deixaram menos funcionários supervisionando um volume crescente de trabalho. Nessa situação, o que cada membro da equipe está fazendo – e é capaz de fazer – torna-se muito mais importante.

Enquanto isso, a maneira como o próprio Niels passava o tempo provou ser um freio para o avanço da empresa. Em vez de desenvolver novos negócios, ele e seu pai perderam a atenção na solução de problemas de produção diária. Luke Niels trabalhava na loja diariamente desde antes do amanhecer até depois do anoitecer. Ele diz que seu pai o ajudou a ver que isso era insustentável. O trabalho era valioso, mas por que outras pessoas na empresa não puderam atendê-lo? Por que os funcionários não podiam ser elevados ao nível em que pudessem fornecer mais iniciativa e solução de problemas que o processo precisa? Uma vez que os Niels apreciaram esse ponto - isto é, uma vez que apreciaram o valor que esperava ser ganho por meio da delegação -, eles reconheceram que o potencial subdesenvolvido dos funcionários era a maior fonte de ineficiência que ainda persegue o processo desta oficina.

Esse reconhecimento mudou toda a concepção do filho sobre seu próprio trabalho. Hoje, os funcionários são rotineiramente convidados a crescer em seu nível de compreensão. As oportunidades de treinamento formal ocorrem semanalmente e as oportunidades de treinamento informal surgem ao longo do dia de trabalho.

O Sr. Niels agora tenta nunca resolver um problema sozinho e silenciosamente. Em vez disso, ao abordar uma ocorrência de tagarelice, por exemplo, ele sempre tenta dedicar um tempo para explicar a solução ao funcionário que a encontrou. Como resultado, a própria maneira como Niels passa seus dias mudou. Ele é menos técnico ou solucionador de problemas agora. Ele é mais professor.

Rejeitando "Re-"

O Sr. Niels costuma usar o termo conveniente “lean” para descrever a transformação de sua loja nos últimos anos, mas outras vezes, quando está falando mais literalmente, ele resiste a usar essa palavra. “Manufatura enxuta” refere-se a um conjunto específico de disciplinas e práticas. Ele e seu pai, juntamente com o engenheiro da empresa Tony Rante, não se propuseram a implementar precisamente essas disciplinas e práticas. Em vez disso, eles se propuseram a identificar e eliminar gastos desperdiçados. O resultado tem sido uma transformação que se assemelha ao lean em muitos aspectos – incluindo um compromisso com os 5S e a criação de diagramas sugestivos de mapas de fluxo de valor – mas não se encaixa na definição formalmente associada à manufatura enxuta.

Dave Niels diz que o que eles realmente pretendiam fazer era eliminar qualquer coisa que começasse com “re-”. Reusinagem, retrabalho e rejeições usadas para adicionar custos significativos ao processo de forma contínua. Para reduzir as despesas de produção, esses homens decidiram mudar para um processo rigidamente controlado o suficiente para que não houvesse necessidade de continuar aceitando esses custos. Para conseguir isso, eles simplesmente pretendiam fazer o melhor que pudessem para eliminar qualquer potencial de erro que pudesse levar a retrabalho ou sucata. Tudo o que a fábrica implementou que se assemelha à manufatura enxuta surgiu da busca por esse objetivo direto.

De fato, em busca de eficiência, os lojistas decidiram que estavam dispostos a aceitar processos que pareciam ineficientes. Eles sabiam que a usinagem em lote era parte do problema que a fábrica enfrentava, porque os lotes aumentam a despesa de qualquer erro. Um erro de usinagem na operação 1 pode afetar cada peça em um lote de centenas antes que o erro fosse descoberto na operação 2. Portanto, para evitar esse tipo de problema, a oficina implementou a prática de executar peças apenas em quantidades do tamanho do pedido. Nos casos frequentes em que um trabalho exige operações em máquinas separadas, essa estratégia envolve transportar cada peça de operação em operação, uma a uma.

É claro que fabricar dessa maneira era mais fácil quando o volume de negócios era baixo. Os donos das lojas podiam ranger os dentes e permitir que as máquinas ficassem ociosas enquanto os funcionários cuidavam para garantir que cada peça individual fosse usinada primeiro em uma máquina e depois na próxima. Mas quando os donos das lojas aceitaram a concessão contraintuitiva de deixar as máquinas esperando ociosas enquanto os funcionários se concentravam na qualidade, algo mágico aconteceu.

A oficina testemunhou que usinar dessa maneira é, na verdade, a maneira mais eficiente de produzir. Isso provou ser verdade mesmo com o aumento do volume de negócios. No passado, a verificação visual de se o processo estava funcionando bem era ver quantas máquinas-ferramentas estavam cortando. Esta parecia uma boa medida. Se todos os fusos estivessem no corte, então a eficiência deveria ser alta — ou assim pensavam. Na verdade, esses fusos ocupados escondiam gastos desperdiçados . Durante o tempo em que a oficina movia grandes lotes pela oficina, esses fusos estavam frequentemente ocupados fazendo peças que estavam simplesmente destinadas a serem rejeitadas. O custo desse desperdício nem mesmo leva em conta os custos relacionados ao estoque e ao prazo de entrega que a produção em lote também impôs.

Hoje, por outro lado, uma peça é executada em todas as suas operações e inspecionada no final da usinagem. Se uma peça requer uma série de máquinas, todas essas máquinas são limpas para que o trabalho possa ser executado peça por peça. Se algum erro for descoberto no final, a causa subjacente desse erro será localizada e tratada imediatamente, mesmo que isso implique a manutenção imediata da máquina, para que o erro não possa se repetir quando a próxima peça for executada. Como resultado dessa abordagem, qualquer problema de qualidade resultará em uma peça recebendo um alto nível de esforço e atenção, mas apenas essa peça. No final, este é um sistema muito mais eficaz do que aquele em que um erro leva a um esforço extra e atenção a cada peça em um lote de centenas.

A oportunidade do funcionário

Mas agora, voltemos à percepção da oficina de que máquinas-ferramentas ocupadas não indicam necessariamente um processo funcionando com eficiência. Para alcançar a eficiência real, a fábrica teve que adotar uma visão que aceita que as máquinas às vezes ficarão ociosas devido à produção ativa. Se os funcionários são ainda mais valiosos do que o equipamento, então algo como esse mesmo princípio não deveria se aplicar a eles também?

Deveria, diz o Sr. Niels. Um funcionário que está sempre ocupado, mas que nunca cresce em sua capacidade de agregar valor à empresa, é um recurso subutilizado, diz ele. Além disso, cabe ao empregador orientar o empregado para essas oportunidades de crescimento que valem a pena.

O Sr. Niels diz que o viajante talvez seja o único item que melhor ilustra esse ponto sobre a oportunidade inexplorada. Sua oficina, como muitas outras, pensou bastante em projetar este documento de chão de fábrica para que ele capturasse e representasse claramente todas as informações relevantes para o andamento de um trabalho. No entanto, o pensamento que entrou neste documento ocorreu no escritório. A gerência o projetou e discutiu no escritório. Então, foi introduzido na loja e seu uso se estabeleceu ali. Mas será que todos na loja sabem ler o documento com profundidade suficiente para entender e interpretar tudo o que ele transmite?

Na verdade, alguém na loja possuem esse conhecimento?

Se não o fazem, diz ele, então por que não o fazem? O pessoal de produção está em posição de servir como os olhos da empresa, monitorando cada trabalho à medida que avança para a entrega. Se cada funcionário puder entender o que o viajante diz sobre o modo como o trabalho deve ser, e puder compará-lo com o que realmente é, esse nível de conhecimento se tornará outra proteção contra erros dispendiosos.

Hoje, o Sr. Niels diz que todos os funcionários foram ensinados a ler um viajante, e a empresa dedica tempo para dar esse treinamento a cada novo contratado. Desde que adicionamos o treinamento sobre o viajante como parte formal e estabelecida do processo de produção, Niels relata que “nunca mais fizemos um trabalho com uma revisão desatualizada”. Problemas como esse foram embora.

A partir desse ponto de partida, a Progressive levou essa ideia muito mais longe. A instrução na leitura do viajante agora faz parte de um programa de treinamento maior. À medida que o processo de produção cada vez mais simplificado e enxuto da loja começou a tomar forma, ficou claro que parte do que a empresa precisava era de uma mudança de cultura. A fabricação de cada peça completa, sem lotes de trabalho em processo, foi sem dúvida um desenvolvimento ainda mais bizarro para os funcionários do que para a gerência, porque a gerência pelo menos tinha um contexto para entender por que essa mudança era valiosa. Portanto, a empresa deu aos funcionários esse mesmo contexto. Todos os funcionários agora também recebem treinamento sobre a lógica por trás do novo sistema de produção da Progressive.

O engenheiro Tony Rante ingressou na empresa em 2010. Os negócios estavam crescendo e os donos da empresa precisavam de alguém em sua função não apenas para ajudar a atender a demanda de programação, mas também para ajudá-los a proteger, preservar e institucionalizar as melhorias de processo que eles havia vencido. Eles perceberam que o treinamento seria a chave para isso. O Sr. Rante trabalhou com o Sr. Niels mais jovem para desenvolver um currículo que os funcionários agora seguem. Consiste em oito aulas de cerca de uma hora cada que qualquer um deles pode ministrar. Os funcionários existentes fizeram essas aulas, e espera-se que cada novo funcionário faça todas as aulas durante o primeiro ano de trabalho. Os tópicos variam de ideias gerais em lean – a primeira aula é uma introdução ao 5S – a procedimentos muito específicos relacionados aos métodos da Progressive para configurar e manusear peças.

O Sr. Niels e o Sr. Rante dizem que há vantagens nesse ensino que vão além dos benefícios de informar os funcionários. Apenas desenvolver o currículo melhora o processo. O Sr. Niels diz:“Até que você possa documentar seu processo, você não tem um processo”. Ele e o Sr. Rante percorreram as operações de produção da loja procurando cada etapa em que diferentes funcionários realizavam essa etapa de maneiras consideravelmente diferentes. Cada instância disso revelou um ponto em que um procedimento padrão precisava ser definido e documentado para que pudesse ser compartilhado.

Outro benefício do ensino é a forma como reforça uma atitude de respeito mútuo dentro da loja. O ensino é uma forma deliberada de dedicar tempo para explicar por que a empresa fez as mudanças que fez e por que está insistindo nas disciplinas que mantém. Esse pode ser um ponto óbvio, mas vale ressaltar, diz ele:As pessoas são mais propensas a seguir procedimentos que entendem. Um ponto que é apenas um pouco menos óbvio é o seguinte:as pessoas tratadas com valor são mais propensas a entregar um trabalho valioso.

A esperança agora é que esse valor cresça. Dave Niels tinha vários motivos para dizer ao filho que estava trabalhando demais, e esse número de motivos estava prestes a aumentar. Luke era pai de quatro filhos cuja esposa estava grávida do quinto. Ele precisava recuar, disse seu pai, não apenas pelo bem de sua família, mas também porque seu excesso de trabalho era uma base ruim para construir o negócio. Para permitir esse recuo, o treinamento dos funcionários foi levado ainda mais longe. Hoje, os funcionários são treinados não apenas nas necessidades atuais do processo, mas também com o objetivo de fazer parte do avanço da capacidade e das capacidades da empresa amanhã.

Um representante da Sandvik Coromant veio recentemente para ensinar ao pessoal da Progressive vários aspectos da aplicação correta das ferramentas de corte. Com esse conhecimento, os funcionários estarão mais bem equipados para fazer escolhas relacionadas a ferramentas e responder a alguns problemas relacionados a ferramentas, sem que o Sr. Niels ou alguém do escritório se envolva. Da mesma forma, um representante da Tsugami passará algum tempo com o pessoal da loja. O Sr. Niels é o único na empresa que sabe como configurar e programar os tornos CNC de nove eixos tipo suíço, mas isso logo mudará.

De sua parte, o Sr. Niels não é mais uma dessas pessoas do escritório. Embora ele esteja gastando menos tempo no trabalho hoje em dia, ele está literalmente passando mais tempo na oficina, porque mudou sua mesa para o chão de produção. Sempre que ocorre um problema no chão de fábrica, ele quer ensinar ao funcionário envolvido como resolvê-lo. À medida que as dificuldades surgem, ou quando os funcionários precisam de atualizações sobre os procedimentos da loja, ele realiza sessões de treinamento informais e impulsivas. Ter a mesa dele no chão de fábrica ajuda a facilitar essas oportunidades, pois deixa claro para os funcionários que a linha de comunicação com ele está aberta. Verificar com ele mesmo sobre algo pequeno é uma questão fácil, porque não há porta para abrir e nenhum ambiente de escritório para passar. Ele já está à vista e fácil de abordar.

Além disso, alguns funcionários da produção responsáveis ​​pela configuração estão tendo mais uma aula:uma aula de programação que o Sr. Niels ministra toda sexta-feira. A programação continua sendo um dos gargalos mais limitantes da empresa. Aumentar a capacidade de programação melhorará a capacidade de resposta da loja e também deixará Niels livre para buscar mais negócios. O treinamento uma vez por semana pode parecer lento, mas após um ano de treinamento semanal relativamente discreto, cada um desses funcionários terá recebido 50 horas de instrução de programação.

Nenhum dos funcionários que receberam esse treinamento foi originalmente contratado para ser programador, então vale a pena perguntar:todos os que estão na equipe podem avançar para um nível mais alto de habilidade e responsabilidade? Isso é dado?

Até agora está, diz o Sr. Niels. Cada um de seus funcionários que teve a oportunidade de fazer mais quis fazer mais. Além disso, todos os funcionários que receberam treinamento cresceram com esse treinamento e puderam colocá-lo em prática. Se o potencial subutilizado do funcionário representa uma fonte de valor não realizada, então o Sr. Niels ainda precisa descobrir quanto valor ainda existe para ser obtido.