Você não pode ir devagar:Bem-vindo ao mundo de ‘Blitzscaling’

Chris Yeh, o empreendedor de tecnologia, mentor de startups e autor, convida você a se imaginar à frente de uma empresa que está à beira de um crescimento vertiginoso - um aumento de 50 vezes nos funcionários e 300 vezes nas receitas - nos próximos três anos. E ele pergunta:“Você ficaria animado ou com medo?”

Pode-se supor que Jeff Bezos escolheu "animado". Porque Yeh estava se referindo à Amazon.com, que viu sua receita explodir entre 1996 e 1999, no caminho para postar o segundo maior valor de mercado do mundo - US $ 777,8 bilhões - no ano passado.

A história do impressionante crescimento da Amazon, envolvendo anos de perdas trimestrais consecutivas, foi contada muitas vezes. Indo pela prática comercial tradicional, no entanto, parece improvável. Como uma empresa pode crescer tão rápido sem quebrar e queimar? E por que tantas outras empresas de tecnologia de capital aberto - dez das quais estão sediadas no Vale do Silício - conseguiram repetir o exemplo da Amazon? Aliás, o que há de tão mágico nessa parte específica do mundo, com sua geografia contida e população de apenas 7 milhões?

Yeh argumenta que a velocidade é a razão do sucesso desses unicórnios. Ele é o coautor, com o capitalista de risco Reid Hoffman, de Blitzscaling:The Lightning-Fast Path to Building Massively Valuable Companies. A palavra-chave do título, cunhada pelos autores, ressalta sua crença na necessidade de as empresas correrem grandes riscos se quiserem atingir seu potencial máximo no mercado.

“É a capacidade de escalar que diferencia o Vale do Silício”, disse Yeh em uma reunião recente da Mesa Redonda do Conselho de Profissionais de Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento de São Francisco. Em alguns casos, isso significa sacrificar a eficiência e a atenção aos problemas de curto prazo para crescer rapidamente.

A própria natureza das startups e do mundo moderno da tecnologia exige essa abordagem, acredita Yeh. A maioria, senão todos os mercados orientados para a tecnologia hoje são governados por uma dinâmica de “o vencedor leva tudo”, disse ele. Ser o vencedor em um mundo cruel "vale a pena pagar qualquer preço".

Yeh não está dizendo que toda empresa jovem é adequada para esse ritmo de crescimento, "que não é para os fracos de coração." Vários fatores devem existir para que seja viável, incluindo tamanho de mercado substancial, capacidade de distribuição em massa, boas margens brutas (tinta vermelha ou não, "Você precisa ganhar dinheiro", diz ele) e fortes "efeitos de rede", por meio dos quais "aumentaram o uso de um produto ou serviço aumenta o valor desse produto ou serviço para outros usuários. ” Yeh citou o Airbnb como um excelente exemplo desse fenômeno.

Quando o “blitzscaling” se torna apropriado, certas verdades arraigadas sobre a gestão devem cair no esquecimento. Em seu livro, Yeh apresenta nove regras contra-intuitivas que violam antigas noções sobre a necessidade de eficiência e minimização de riscos. Eles incluem estar disposto a “abraçar o caos”; contratar pessoas certas no momento, não necessariamente aquelas com experiência em administrar empresas muito maiores; tolerar uma gestão "ruim", que não necessariamente adere às idéias de comunicação adequada, ordem e aumento do moral; lançar um produto que “envergonha” você, em vez de esperar muito para desvendar a versão “perfeita” e “deixar o fogo queimar”. O último conselho envolve escolher entre lidar com as crises que são um aborrecimento no momento e aquelas que ameaçam destruir a empresa se for permitido que ocorram sem controle.

A mensagem de Yeh foi sublinhada no S.F. Evento de mesa redonda com um painel de executivos de tecnologia. Bindiya Vakil, CEO da Resilinc, criadora de software para gerenciar o risco da cadeia de suprimentos, descreveu a situação das startups sem equipe para dar suporte a grandes contas. Às vezes, essa deficiência resulta em erros que precisam ser deixados de lado.

“Em algum ponto, você tem que deixar o fogo queimar,” Vakil disse, ecoando Yeh. “Como CEO, você não apenas quebra todas as regras, mas também deve deixar sua equipe confortável para fazer isso.”

Ao mesmo tempo, as empresas têm menos tempo do que no passado para fazer as coisas direito. Na década de 1950, disse Vakil, a vida útil média de uma empresa era de 60 anos. Hoje está entre 15 e 20 anos e continua encolhendo.

Craig Cuffie, diretor de compras da Salesforce.com, recuou contra a ideia de um crescimento vertiginoso sem alívio. Aumentar a escala não envolve apenas a cadeia de suprimentos física, disse ele; é sobre os indivíduos que também estão gerenciando isso. “Você cansa as pessoas quando está crescendo tão rápido”, disse ele. "Eles estão apenas cansados." Ainda assim, Cuffie reconheceu que as empresas do Vale do Silício hoje estão jogando sob um conjunto diferente de regras.

Vakil lidou com as tensões que surgem ao comparar a velocidade com o caos. “Blitzscaling isoladamente está perdendo o foco”, disse ela. “Você precisa das ferramentas e tecnologia adequadas. Nós os usamos para garantir que todas as nossas informações estejam em um local central e, em seguida, gerenciamos por exceção. ”

Cuffie concordou que a tecnologia atual permite que as empresas contornem pelo menos algumas das armadilhas que surgem com o aumento rápido. No entanto, ele experimentou pessoalmente a ansiedade de acompanhar o ritmo de uma empresa que está em uma curva de crescimento acentuada. Na Salesforce, ele foi contratado para criar uma cadeia de suprimentos onde não existia. Parte do trabalho envolveu a ativação de um sistema completo de planejamento de necessidades de material (MRP) em apenas três meses.

Freqüentemente, uma startup estará sob intensa pressão de investidores para fazer a empresa crescer rapidamente, além do que o fundador se sente confortável. Mas no mundo atual de mercados ultrarrápidos, ir devagar pode não ser uma opção.

“A realidade é”, disse Vakil, “se você não está crescendo, você está morto”.