Os perigos e armadilhas da análise de causa raiz

Muitas organizações reativas concluem que a análise de causa raiz (RCA) é o primeiro item da agenda para melhorar a confiabilidade. Mas depois de concluir algumas atividades de causa raiz, é óbvio que os resultados apontarão para áreas problemáticas já conhecidas, como manutenção preventiva inferior (PM) e planejamento e programação.

O raciocínio inicial para iniciar uma iniciativa de RCA geralmente segue esta linha de pensamento:Temos muitos defeitos de equipamento, então. . . o primeiro passo deve ser analisar essas avarias para. . . identificar a causa raiz das avarias para. . . elimine as causas raízes.

Parece lógico e razoável quando apresentado dessa forma, mas se os PMs básicos e o planejamento e a programação não estiverem em vigor, a maioria dos RCAs apontará para essas deficiências.

Os resultados típicos das análises recaem na quantidade ou tipo incorreto de lubrificação, desalinhamento do eixo, equipamento desequilibrado, inspeções perdidas e revisões. As causas "humanas" ou "de processo" geralmente estão relacionadas a ordens de serviço mal planejadas.

Se sua organização está neste caminho, primeiro considere a implementação de princípios básicos em PM e planejamento e programação. As melhorias irão liberar recursos devido a menos trabalho emergencial e trabalho melhor planejado. É então neste momento que você implementa totalmente um processo de RCA sólido.

Implementar e eliminar: O IDCON renomeou seu processo RCA RCPE, para eliminação do problema de causa raiz, para enfatizar a importância do resultado que queremos das atividades de causa raiz. A questão não é analisar os problemas; em vez disso, é para eliminá-los.

As soluções para os problemas devem resultar em ordens de serviço que são priorizadas, planejadas, programadas e executadas. Outros resultados podem ser mudanças nos processos de negócios, revisões de padrões de engenharia e atualizações de PM.

Em outras palavras, o processo de causa raiz deve ser configurado para alimentar automaticamente o sistema de planejamento e programação. Também deve haver processos para uma interface com a engenharia, compras e liderança.

Envolva as pessoas: O pessoal da linha de frente (trabalhadores horistas e gerentes de primeiro nível) deve fazer as fases iniciais do RCPE. Em 80 a 90 por cento dos casos, a linha de frente executará e resolverá os problemas se a administração definir o processo dessa maneira.

No entanto, é comum ver grupos separados atribuídos a problemas muitas horas após a ocorrência do evento. Grupos e recursos extras devem ser o segundo passo apenas se a linha de frente não puder resolver o problema.

Isso não significa que eu sugira algum tipo de versão abreviada de RCA; simplesmente sugere um primeiro esforço para a eliminação do problema. Freqüentemente, os problemas podem ser facilmente resolvidos no início. Eles podem ser muito difíceis de resolver com o passar do tempo.

Os gerentes devem incluir um limite de tempo RCA para as pessoas horistas, para que possam resolver os problemas a seu critério. Talvez comece permitindo que os operadores e a manutenção horária resolvam problemas uma hora por dia durante as rondas de inspeção do equipamento.

É necessário pensar: Muitos treinadores de causa raiz passam a maior parte do tempo explicando como desenhar diagramas de causa e efeito, espinha de peixe ou árvore lógica. Embora sejam boas ferramentas para organizar informações, não são o cerne da boa solução de problemas. Gráficos elaborados também tendem a assustar alguns defensores da linha de frente.

O foco principal no RCPE deve ser o uso de pensamento crítico e criativo. Use o pensamento crítico para avaliar declarações de problemas, dados, fatos e possíveis causas e no raciocínio lógico. Use o pensamento criativo ao desenvolver maneiras de encontrar mais informações, criar soluções possíveis e verificar as soluções selecionadas.

Uma vez que o processo de pensamento criativo e crítico seja compreendido, pode ser uma boa ideia apresentar uma ferramenta para a organização da informação. Não é incomum, porém, que uma lista simples de fatos e soluções possíveis seja suficiente.

Resumo: Para encerrar este tópico. . .

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  Os resultados da causa raiz são bastante aprimorados se o planejamento básico, a programação e os PMs forem estabelecidos primeiro.
  
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  A causa raiz deve se concentrar na eliminação dos problemas, em vez de apenas analisá-los.
  
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  A organização da linha de frente resolverá muitos problemas se os processos estiverem em vigor.
  
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  Freqüentemente, os treinadores gastam muito tempo com os métodos tradicionais de gráficos, em vez do pensamento criativo e crítico.
  

Torbjörn (Tor) Idhammar é sócio e vice-presidente de consultores de gerenciamento de confiabilidade e manutenção da IDCON Inc. Suas principais responsabilidades incluem treinamento e suporte de implementação para manutenção preventiva / cuidados essenciais e monitoramento de condições, planejamento e programação, gerenciamento de peças sobressalentes e eliminação do problema de causa raiz. Ele é o autor de “Condition Monitoring Standards” (volumes 1 a 3). Ele obteve um bacharelado em engenharia industrial pela North Carolina State University e um mestrado em engenharia mecânica pela Lund University (Suécia). Contate Tor em 800-849-2041 ou e-mail [email protected].
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