Respostas a Vamos matar o tempo! coluna

RESPOSTAS À COLUNA DE TOR IDHAMMAR“ LET'S KILL WRENCH TIME STUDIES! ” ESTA COLUNA APARECEU NA NÚMERO DE MAIO / JUNHO DE 2007 DE CONFIANÇA

AQUI SÃO OS COMENTÁRIOS. OS NOMES FORAM NEGADOS.

Comentário nº 1

Estou envolvido com manutenção preditiva em uma grande instalação de estamparia e soldagem automotiva. Estamos tentando usar análise de óleo, análise de vibração e estudos de infravermelho para prever falhas e, recentemente, reduzir o consumo de energia. Perseguindo esse objetivo, muitas vezes somos colocados nas três maneiras intermediárias.

O pessoal de manutenção planeja seus investimentos de vida com base em uma quantidade estável e previsível de horas extras. A liderança e os planejadores da manutenção odeiam consumir peças sobressalentes para algo que poderia ser "ajustado" em vez de substituído. Finalmente, a produção nunca quer desistir de nenhum equipamento, a menos que já esteja fora do ar. Eles estão morrendo de medo de não ter estoque adequado para alterar as demandas just-in-time dos clientes. Mas mais do que isso, eles têm medo de que, se uma linha quebrar, eles não tenham outro "backup" para manter seu pessoal ocupado.

Então, para não balançar o barco, todos gostam de ver a manutenção e as ferramentas "ocupadas". O gerente da fábrica veio de negócios especializados e está sempre com medo de que as pessoas em "excesso" de habilidades sejam dispensadas, então ele concorda com o sistema. Na verdade, o infravermelho é o único desses estudos que é altamente aceito. Se eles virem um problema em uma imagem, é difícil ignorar.

Estamos muito orgulhosos de nosso programa de manutenção preventiva (PM) e da alta porcentagem de tempo de chave dedicado aos tíquetes de PM. Dizem que, para ser de "classe mundial", mais de 94 por cento de nosso tempo de manutenção e ferramental deve ser relacionado a PM. Portanto, nossos procedimentos são escritos para serem muito repetitivos e nos darem números enormes! Por exemplo, muitos de nossos procedimentos elétricos exigem que reapertemos virtualmente todas as conexões elétricas uma vez por mês. Não estamos apenas mostrando que somos "proativos" fazendo isso todos os meses. Mas depois de muita repetição, muitas vezes encontramos terminais e conexões quebrados ou rachados. Então, nosso sistema obviamente se justifica. IMAGINE ISSO !!

Nossos problemas geralmente não são falta de atenção ao nosso equipamento, mas falta de orientação. Enquanto acharmos que o tempo de torção é a única maneira de exceder 90 por cento da noite. trabalhar, então somos "classe mundial." Não importa que estejamos achando mais difícil do que nunca sermos competitivos em termos de preços com o resto do mundo.

Do meu ponto de vista, a ênfase do tempo de aperto é tanto um problema competitivo para os três grandes preços quanto os "custos legados" de seus funcionários de longo prazo.

Comentário nº 2

Tempo de chave morto.

Os estudos de tempo de chave são uma tentativa antiquada de quantificar o trabalho feito por um departamento de manutenção. Você seria muito mais sábio ao qualificar o trabalho medindo o retrabalho de manutenção, MTBF e falhas crônicas. Na verdade, pode-se argumentar que o tempo de aperto é diametralmente oposto à filosofia da confiabilidade. Nenhum crédito de tempo extra é dado para documentar o trabalho, escrever procedimentos, atualizar impressões ou outras atividades que aumentem a confiabilidade a longo prazo. No entanto, se uma bomba de ventilador falhar esta noite, colocaremos uma equipe inteira no trabalho - traga o tempo da chave inglesa.

Na minha opinião, os estudos do tempo da chave inglesa são feitos com base na seguinte premissa:"Se Posso aumentar o tempo de chave de 25 por cento para 50 por cento, só vou precisar da metade da mecânica. " Seria melhor perguntar:"De quantos mecânicos eu precisaria se não tivesse que consertar (X) uma peça do equipamento com tanta frequência". Numa época em que todos têm menos recursos, devemos utilizá-los nas áreas que proporcionam
maior retorno.

Comentário nº 3
Eu conduzi um estudo sobre nosso tempo de chave inglesa no início de 2006, avaliando nosso tempo de chave inglesa em 2005. Pretendo fazer o mesmo neste ano. O objetivo era bem diferente do que você descreveu em seu artigo. O objetivo não era determinar a produtividade dos trabalhadores de manutenção, mas sim determinar quanto tempo estava disponível para fins de planejamento. Sim, descobrimos que tínhamos de 50 a 55% do nosso tempo disponível. Não rastreamos o planejamento (temos planejadores para isso), a obtenção de peças ou viagens, pois consideramos isso como parte do nosso "tempo decisivo". O que consideramos como "tempo não-chave" foram dias de licença médica, férias, treinamento, intervalos, etc. - o verdadeiro tempo de folga. Tivemos problemas com frequência e assim por diante, e queríamos um melhor controle sobre como minimizar o tempo não incômodo conforme o descrevemos. Isso é para equipar melhor a equipe de manutenção. Se você não sabe quanto tempo tem, como pode planejar e programar com precisão? É como ir à loja para comprar mantimentos, mas não tem ideia de quanto dinheiro você tem. No check-out, você descobre que poderia ter comprado mais ... ou acaba guardando as coisas.

Temos muitos negócios diferentes em nossos departamentos de manutenção e medimos cada um deles. Descobrimos que certas profissões tinham mais tempo disponível do que outras devido à natureza do trabalho que realizavam. Também entendemos que um funcionário ausente por seis meses devido a uma doença influenciaria as estatísticas e faria ajustes nos dados.

Realizamos outra iniciativa para ajudar a definir melhor as tarefas de trabalho para ser mais eficaz e eficiente em nosso programa de PM. Como você afirmou, o trabalho da manutenção é estender a vida útil do ativo. Esse é o nosso foco para o nosso cliente.

Comentário nº 4

Foi revigorante ler um artigo que abordou o status quo das práticas de manutenção. Há mais. Eu vejo o tempo de chave como definido como uma avaliação de rotina do executor da tarefa, no entanto, usei o conceito para realizar um estudo por conta própria. O que eu fiz foi me encontrar com nosso pessoal de manutenção e discutir os princípios do tempo de chave inglesa - então explicamos o que queríamos era listar “itens que tornam você menos produtivo no desempenho de seu trabalho”, fazendo um brainstorming, se você quiser. Assim que comecei, desenvolvemos rapidamente uma lista, incluindo todas as sugestões, concordando ou não. Peguei a lista, consolidei, quatro reuniões do grupo, e depois enviei por e-mail para eles priorizarem os resultados, de forma independente. Revisamos os resultados e, no final, tínhamos uma “Lista de áreas para melhoria” com 100 por cento de adesão em campo, vendo como estava a lista. Ninguém ficou chateado. Na verdade, foi o oposto. Olhamos para as coisas certas; eles são o que era importante para eles.

Eu acho que o conceito (fazer uma força de trabalho eficaz e eficiente) é bom, entretanto o processo definido não é apropriado para nossa aplicação. Como você disse, pode fornecer resultados indesejados.

Este é um processo bastante simples e você pode fazer isso sozinho - talvez seja esse o problema.

Converse com os caras, pense no que poderia ser melhor, priorize, implemente.

Comentário nº 5
Você tem razão, irmão.

Isso definitivamente perturba as pessoas, não importa quanto batom você ponha no porco, ele ainda é um porco.

Eu tenho descobriram que há uma correlação direta entre as pontuações do tempo de chave inglesa e as relações trabalho planejado / trabalho proativo.

Plantas com uma baixa porcentagem de trabalho planejado terão uma pontuação baixa de tempo de chave inglesa.

Como você ganha três mecânicos sentado na sala de descanso? Suponha que eles estejam usando aquela sala para estudar falhas em selos mecânicos. O observador cava tão fundo ou apenas vê a mecânica como improdutiva? Eles seriam pontuados na categoria "tempo pessoal", muito provavelmente.

Para um nível de confiança de 5 por cento, são necessárias pelo menos 4.000 observações. Testemunhando (não participando de) uma pesquisa recente em uma usina de energia, levou oito observadores duas semanas para reunir tantas observações. Eu poderia ter usado aquelas 480 horas para ajudar a atualizar nosso banco de dados técnico (para o qual não conseguimos obter fundos). Lembre-se de que seis desses observadores vieram de outras fábricas - despesas de viagem e de vida incorridas. Isso disse a eles o que sabíamos - o tempo de viagem é alto. O tempo de viagem normalmente é para ferramentas e peças. Se nosso banco de dados técnico, incluindo listas de peças sobressalentes, planos de trabalho padrão, desenhos, etc., estivesse atualizado, os planejadores teriam mais tempo para se dedicar a
trabalhos melhor planejados e menos "tempo de planejamento" no campo.

Estou pregando para o coro, eu sei. Por último, o tempo da chave inglesa mede a utilização - não a produtividade. Você meio que apontou isso no Ponto 6.

Seu pai me ensinou essas coisas e mudou de ideia sobre os estudos de tempo de ferramentas há cerca de 20 anos.

Mantenha o fé.

Comentário nº 6

Concordo totalmente com seus comentários no artigo “Vamos acabar com os estudos sobre o tempo da chave inglesa!” Estes são os dias da força de trabalho menor e mais enxuta. Os técnicos de manutenção são forçados a realizar várias tarefas com menos suporte do que nunca. Antigamente, podíamos ter de 14 a 16 técnicos por 100 funcionários de produção. Agora temos a sorte de ter um técnico para cada 100 funcionários de produção. Somos forçados a realizar multitarefas para realizar manutenção preventiva, manutenção de combate a incêndio, manutenção de edifícios, manutenção de terrenos e similares.

Com tudo isso diante de nós, ainda temos o fardo de fazer cronogramas de produção, lidando com programadores que não veem os benefícios de programar a manutenção adequada do equipamento. Os estudos de tempo de aperto realmente só prejudicam uma organização desde o início, mas a administração ainda depende muito deles para ver como está o desempenho do departamento de manutenção. Também para ver se você está com excesso de pessoal e quanto eles podem cortar o FAT do departamento.

Departamentos de manutenção ainda são vistos como o buraco negro ou buraco negro em uma organização. Tudo o que fazemos é gastar dinheiro, nunca devolvendo à empresa produtos para vender.

Comentário nº 7

Depois de ler seu artigo, eu ficou feliz em ter a oportunidade de responder diretamente a você com comentários.

Este é e tem sido um tópico quente de discussão no local por quase um ano e não estamos nem perto de encerrar o debate. Ele está sendo oferecido a nós como uma forma de medir a eficácia e utilizar a mão de obra para cobrir melhor nossas lacunas. O resultado final é que temos poucas pessoas e há tanto ou mais trabalho do que antes. Ponto final.

Parece-me que essas conversas com a administração são como argumentos que ouvi ao longo dos anos sobre religião. Se você acredita nisso, então você pode argumentar a favor. Mas esses argumentos não são baseados em dados factuais, mas em crenças de que isso ou aquilo funcionará nos ambientes certos ou na hora certa. E esse é um argumento aceitável para as crenças religiosas, mas não para o chão de fábrica, onde ordens reais, avarias reais e trabalho real devem ser realizados.

Existem ferramentas para nos ajudar a gerenciar o reparo de equipamentos ? Absolutamente. Existem inúmeras oportunidades para melhorarmos a manutenção planejada, a manutenção preventiva, o estoque de equipamentos e peças, etc.? Absolutamente. Mas para alcançar qualquer melhoria duradoura, você deve olhar para todas as peças do quebra-cabeça, não apenas uma fatia seletiva aqui e ali.

O rebatedor que atinge o home run na nona entrada não diz o história do jogo.

Comentário nº 8

I could not agree with you more. All six of your points are right on the money and the results are too easy to manipulate. In our case, it is cheaper to discuss wrench time that it is to discuss/address issues such as stores, BOMs, acurate PMs, etc.

Comment No. 9

I weigh in on the side of a need for reviewing management practices. I work in a chemical plant as a maintenance mechanic. We have two mechanics and one electrician and we are non union. We manufacture products for the forest products industry (thermosetting resins).

About eight years ago, the company made the move to lean manufacturing without explaining the new business model to the employees. Our total head count at the plant went like this pre-lean:

1-site leader, 1-chemical engineer, 1-production supervisor,1-trucking dispatcher, 1-office manager, 2-office workers, 1-maintenance supervisor, 2-mechanics, 1-electrician, 2-QC, 12-operators, 1-utility worker, &6-truck drivers.

Since lean, we've eliminated the 1-office manager, 1-maintenance supervisor, 1-QC, 4-operators, 1-truck driver. We just hired a chemical engineer after being without one for the past six years. The four operators have quit and not been replaced because we were told the industry is soft (housing slowdown). We run three shifts, 24 hours a day, 365 days a year.

Using the lean model, I have been given or taken on tasks like purchasing for maintenance and safety supplies and keeping up with the inventory on all these products. We use SAP for our maintenance program, so I get to manage that. We have started meeting the requirements for PSM, so I've adopted the parts that require maintenance attention (equipment files, P&IDs, etc.). I also get to oversee construction projects that we do at the plant. I get to screen new vendors, maintain eligible vendor information and orientate contractors. Maintenance mechanics have to contribute about 15 hours a week to unloading raw materials. A spotter is required because of the hazards of one chemical we use (phenol 100 percent). The other mechanic usually does this. The job requires watching the unloading hose being connected and disconnected about 20 minutes out of the hour, three times a day.

The second mechanic will spend the 40 minutes that it takes to pump off the liquid, the time between hooking and unhooking the hose, visiting with the truck drivers, smoking and drinking coffee. Nothing else is required of him when he is spotting for the unloader. This time could be used to attend to small PMs, but management just overlooks it. The electrician spends his spare time forwarding e-mail jokes and porn around to friends on other jobs. The electrician is not required to assist with general mechanical duties. I have to attend morning meetings and give an account of my actions and constantly hear that I need to spend more time on my tools because we run such a large PM backlog list. That would be the idle situation, just being able to spend my day on my tools, considering that's the only job I'm paid for.

In the new maintenance department, we are all equal – in policy only, not work obligations. We no longer have any day-to-day planning for work. If you want to pickup a PM and do it, that is fine. If not, I'm the one who hears about the backlog. You were on target about management upsetting people when they bring up counting tool time. I've grown tired of hearing it. I've started looking for another job after 18 years. I have a large network of friends in our area and I'm finding that their jobs are being run the same way. What ever happened to give me the best and brightest and build a team?

My understanding about lean is that when you identified the two classes of workers (ants and slugs), you were to ride the slugs out. We've chosen to keep them and not hold them accountable. And as for rewarding those that step up, we haven't chosen to apply that part of lean, either. We have people who are caught sleeping on the job, spending the day on the phones talking with friends, washing cars after hours, bringing DVD players and watching movies, and nothing has been done.

Our new engineer has been upsetting the operators by asking them to do task that are impossible considering their procedures. He has not taken the time to understand their job duties. I see the same thing in the site leader who has been on the job for two years. He will tell me how long it will take to do a shutdown on equipment, even when I pull the history and try to explain why it took this much time in the past. I'm told I'm just being negative. There is a lot to be said for those who come up through the job with OJT.

An example from last week. We have two reactors that we manufacture the resin in and they run using a vacuum. So, each reactor has its own vacuum pump and we have a spare vac pump piped into the system in case one fails. On Monday, we have the operator conduct a check on the spare vac pump (weekly PM) by running it for one batch. Well last week, the pump failed to pull a full vacuum, so the operator could not start the batch. The operator told the electrician who is hanging out in the control room and he told the operator to just skip the test and use the regular vac pump to make his batch (noon Monday). On Tuesday morning, I'm questioned in the morning meeting about what is going on with the vac pump. I hadn't found any notifications written that morning in the work order system and no one communicated that the pump was not working. I had already been working on a critical agitator that had been down since Monday and was going to have to be replaced. Loss of this agitator was affecting our batch times and causing us to short product to our customers. We supply JIT. In the Tuesday morning meeting, we determined the critical path was to:

1. Get the vac pump working.

2. Get the agitator working.

3. Rebuild a plate cooler that the second mechanic had been told to rebuild by the site leader two weeks ago.

I communicated the critical path to the second mechanic and went to work on the vac pump by myself. The second mechanic went off and doodled with something minor and did spend some time talking with drivers in the smoke area. The electrician hung out in the control room. I finished the pump and communicated to the operator, site leader and production engineer. The site leader asked about the plate cooler and where the second mechanic was on that project. I had told him the parts had been in for two weeks and no action had been taken. He reassigned the task to the second mechanic as No. 3 on the critical path. The second mechanic gets mad and, after a temper tantrum, starts working on item No. 3. In the mean time, I'm off to the machine shop to get a coupling made to mount a different agitator to the slurry tank that is critical path No. 2. This is causing us to short product to our customers and we could miss a load altogether. I spend the rest of the week working on building a new mount for the different agitator by myself, along with doing some planning for a shutdown in two weeks (setup vendors, schedule workers in). The second mechanic was finished with the plate cooler after a day and a half. Friday, I pickup the coupling from the machine shop and continue working on the mount frame. Needless to say, it didn't get installed before we clocked out on Friday. I never did get any help on critical path No. 1 and No. 2.

Is it just me or is there a leadership vacuum? I've tried taking charge and have been told "who the f--- died and made you boss". There’s no support from management, so I have just thrown my hands up. I've communicated these problems to regional administrators and just get a shrug and am told don't take it personnel. And like I said earlier, I've talked with a lot of people who are fighting the same problem. It's not just at our site. I don't know if you will get the feedback by the problem is out there. Counting wrench time is a waste until management steps up.

Comment No. 9

I agree with most of your statement regarding the value or lack of when measuring wrench time for jobs. My experience has been this works great for assembly line-type operations or in other applications where external variables can be rigidly controlled. I have participated in many of these time and motion studies over the past 30 years and have yet to have two identical times for the same task. Environmental conditions, equipment conditions, lockout/tagout requirements and a host of other variables can have a huge impact.

Comment No. 10
I agree with you completely on the wrench time study. You made several valid points in the article. Any top mechanic will try to spend time looking over a job in order to do the job in the safest and quickest way possible. The only place I could see a wrench time study having any use
would be in a rebuilding facility where the mechanics are disassembling machines, replacing the parts and putting the machines back together. Studies like this are more of a waste of valuable time that could be used in identifying ways to make a job or machine safer or more reliable to reduce the need for wrench time.

Comment No. 11
It is long overdue to recognize the craftspeople of the world as problem-solvers and continuous improvement drivers in our industry. You are advocating what I have been doing for many years with great success. As a result, I have obtained reliability well over 96 percent in a continuous, automatically operated industrial plant. Another benefit of high uptime is that craftspeople can be eliminated from night and weekend shifts. Pressure-situation call-ins are minimized.

Craftspeople are better utilized doing equipment inspections, scheduled down job planning – i.e., knowing and having time to think out the job that they are going to perform. This is much more productive than having someone give them a package cold turkey to perform. Who knows the equipment better and what improvements should be made than the craftspeople?

Wrench time for craftspeople should not be higher than 25 percent. If it is, there is a problem in the facility.

Comment No. 12

I worked in a power plant for 30 years in the electric utility industry – a 1970s 600-megawatt coal plant. It doesn’t matter what you call it, or what its supposed purpose is, it is demotivating. I believe in setting up the processes, determining what you want to accomplish and by whom, and then training and making sure the process works. Measuring is subjective and most people know when measurements are happening and change their work habits that day. Even though there are many measurables in a time study that are considered productive activities, management only looks at wrench time. There are much better ways to get the workers fully engaged and productive. There are better goals than wrench time.