Três principais equívocos que minam a transformação organizacional

As organizações raramente falham na transformação porque lhes falta ambição e visão. Mais frequentemente, eles falham porque se apegam a algumas crenças teimosas sobre como a mudança realmente funciona.

Essas crenças parecem lógicas, especialmente para líderes que passaram suas carreiras comercializando ideias e persuadindo públicos. Mas transformação não é marketing. E certamente não se trata simplesmente de explicar melhor as coisas. Aqui estão três deles.

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Crença teimosa 1:A transformação é essencialmente persuasão em grande escala.  Muitos líderes abordam a mudança como uma grande campanha de marketing. Trabalhei com muitos que adotaram essa abordagem - criando um slogan, um logotipo e vários eventos internos para aumentar o entusiasmo.

A crença é que se a estratégia for explicada com clareza suficiente e houver entusiasmo suficiente em torno dela, as pessoas irão compreendê-la e adotá-la. E se eles entenderem e abraçarem isso, eles irão ativá-lo. Assim, as organizações investem pesadamente em reuniões públicas, apresentações em cascata, vídeos, kits de ferramentas, perguntas frequentes e mensagens cuidadosamente elaboradas. Os líderes repetem a narrativa com paixão, acreditando que isso se traduzirá em execução. No entanto, a implementação muitas vezes estagna apesar destes esforços.

A razão é simples: a transformação não tem a ver com persuasão — trata-se de clareza na tomada de decisões. Os funcionários geralmente não resistem porque não entendem a estratégia. Eles lutam porque não conseguem ver como a estratégia deve influenciar as suas decisões diárias.

Sem uma estrutura de tomada de decisão, a estratégia é então interpretada de diversas maneiras. Um enfoque estratégico, por exemplo, na segurança, pode ser interpretado como uma campanha de marketing, uma mudança de processo por parte dos trabalhadores no terreno e nenhuma acção por parte das finanças e da contabilidade.

Se você estiver lançando uma estratégia corporativa, ela deverá impactar todos na organização, e não apenas alguns selecionados. Se qualquer pessoa ou departamento não perceber como contribui para dar vida à estratégia, ela terá dificuldades para ser executada. Sua estratégia eventualmente se torna algo “apenas para vendas, marketing ou operações” e não algo relevante para mais ninguém.

Os líderes precisam mudar o foco da persuasão para a direção. Em vez de tentar convencer as pessoas por que a estratégia é importante, esclareça como as decisões para a sua área de responsabilidade devem ser tomadas dentro do novo contexto estratégico. Isto significa esclarecer quais as prioridades mais importantes, onde os esforços devem ser concentrados e quais os compromissos que devem ser tratados de forma diferente. Quando as pessoas sabem como navegar nas decisões, a execução se torna muito mais natural.

Crença teimosa 2:A transformação pode ser gerenciada como o lançamento de um produto. Os líderes muitas vezes constroem planos de transformação que refletem os processos de lançamento de produtos:cronogramas, marcos, comunicações de lançamento e fases de implementação. Essa abordagem faz com que a mudança pareça organizada e controlável. Mas a mudança estratégica não se comporta como o lançamento de um produto porque as organizações são sistemas adaptativos e não canais de distribuição. Você pode lançar um produto no mercado, mas não pode lançar uma mentalidade em uma organização.

Quando a transformação é enquadrada como um evento ou implementação, também sinaliza involuntariamente que a mudança é temporária – algo a ser concluído em vez de algo a ser praticado continuamente.

Os líderes precisam reformular a transformação como um sistema operacional e não como um evento. Isso significa que, em vez de se concentrarem em um único momento de lançamento, os líderes precisam de uma ferramenta para ajudar as equipes a navegar pelas decisões ao longo do tempo, para que possam compreender os limites e as compensações. Isto garante que as escolhas diárias reforcem a estratégia, em vez de se afastarem dela.

Voltando à nossa estratégia de segurança, abordar isto como um sistema operacional incluiria coisas como um exercício para todos os funcionários compreenderem como a segurança se aplica às suas funções, incluindo que mudanças poderiam fazer nos seus comportamentos e mentalidades para se integrarem com segurança nas suas atividades diárias. Isso garante que as decisões organizacionais comecem a caminhar consistentemente na mesma direção.

Crença teimosa 3:A compreensão impulsiona a adoção. Essa suposição alimenta intermináveis sessões de treinamento e explicações destinadas a ajudar os funcionários a compreender a estratégia. No entanto, a compreensão raramente leva a uma mudança comportamental sustentada. As pessoas podem concordar intelectualmente com uma estratégia e ainda assim recorrer a velhos hábitos, incentivos e pressões que moldam o seu trabalho diário.

O comportamento não muda simplesmente porque as pessoas entendem algo novo. Muda quando o contexto em torno das decisões muda. Os líderes precisam de mudar a transformação de um exercício cognitivo para uma arquitetura de decisão. Em vez de se concentrarem em persuadir as pessoas a comportarem-se de forma diferente, precisam de remodelar a forma como as escolhas são feitas, clarificando as prioridades estratégicas, os constrangimentos e as soluções de compromisso.

Por exemplo, os funcionários poderiam trabalhar em cenários sobre como tomar uma decisão quando a segurança confronta outras decisões, tais como metas de eficiência ou restrições orçamentárias. Esses cenários ajudam todos a compreender como tomar decisões no contexto, como fazer concessões e o que fazer em situações desafiadoras.

Isto ajuda os indivíduos a compreender não apenas a estratégia em si, mas como essa estratégia deve influenciar as decisões que enfrentam todos os dias. E quando o ambiente de decisão muda, o comportamento tende a acompanhar.

Em última análise, a transformação não acontece através de anúncios, campanhas de comunicação ou melhores explicações. Isso acontece por meio de milhares de pequenas decisões tomadas em toda a organização todos os dias.

Se essas decisões estiverem alinhadas com a estratégia, a transformação será acelerada. Caso contrário, a organização regressa silenciosamente aos seus antigos padrões, por mais convincente que a mensagem possa ter sido.

Um quadro de tomada de decisão ajuda a colmatar esta lacuna, ligando a estratégia directamente às escolhas que as pessoas fazem no seu trabalho e servindo como sistema operacional da estratégia. Transforma a transformação de um conceito abstrato em uma ferramenta prática de navegação. Porque, no final das contas, a transformação só falha porque as pessoas nunca tiveram uma maneira de orientá-la.

Sobre o autor

Andrea Belk Olson

Andrea Belk Olson é CEO da empresa de consultoria de gestão Pragmadik.