Como as tarifas, a relocalização e a automação estão redefinindo as cadeias de fornecimento

As tarifas e a pressão sobre os custos estão remodelando as decisões de fornecimento. A automação é hoje fundamental para viabilizar a produção nacional.
As tarifas continuam a remodelar as decisões de fornecimento, forçando os fornecedores a repensar as cadeias de abastecimento globais e as estruturas de custos.
Por Laurie Harbour, Cara Walton e Mike Devereux

A incerteza dura mais que o martelo

A recente decisão do Supremo Tribunal sobre a autoridade tarifária alterou efectivamente a mecânica jurídica. Isso não mudou a realidade operacional. Para os fornecedores do setor automóvel e industrial, a questão central permanece a mesma:as tarifas estão ativas, a fiscalização continuará a mudar e as cadeias de abastecimento devem ser planeadas sem pressupostos estáveis.

Esperar pela clareza política é uma forma rápida de perder margem. Os OEMs já estão orientando os fornecedores a reduzirem a exposição a regiões com tarifas mais altas. Mas embora a pressão para mudar a fonte seja imediata, o ambiente para executar essa mudança é difícil. O crescimento em grande parte do setor industrial desacelerou. A procura dos consumidores por produtos finais com preços mais elevados está a diminuir. O capital é caro.

Os fornecedores estão presos entre penalidades comerciais e uma estrutura de custos internos implacável. A restauração está em cima da mesa. Mas avaliar uma mudança e financiar uma são exercícios muito diferentes. Para os CFOs e líderes de operações, essa lacuna está a tornar-se central no planeamento de capital.

As tarifas não fixam a competitividade

Um persistente ponto cego da indústria é tratar as tarifas como um escudo protetor. Eles não são. As tarifas penalizam as importações, mas não subsidiam a ineficiência interna.

A diferença de custos entre a indústria transformadora dos EUA e as regiões de custos mais baixos ainda é significativa, especialmente no que diz respeito à mão-de-obra. Os aumentos salariais pós-pandemia aumentaram os custos sem resolver a escassez. Se um fornecedor transfere a produção sem alterar a forma como essa produção funciona, a mudança simplesmente troca uma penalização tarifária por um prémio laboral.

É por isso que não há uma grande pressa para construir fábricas nos EUA. Os fornecedores estão tratando a reshoring como um problema matemático. Mesmo com penalidades de importação mais elevadas, os compradores ainda premiam os negócios com base no custo total desembarcado. Uma instalação doméstica só funciona se puder competir em preço e confiabilidade.
A automação está se tornando essencial para compensar os custos trabalhistas dos EUA e tornar a relocalização financeiramente viável para os fabricantes.

O mandato da automação

Dado que os custos laborais nos EUA se situam bem acima dos valores de base globais, a relocalização representa um grande avanço financeiro. Para a maioria dos fornecedores, isso só funciona quando combinado com automação.

Para que a matemática funcione, a produção nacional deve contar com a tecnologia para aumentar a produtividade, reduzir o desperdício e eliminar horas de trabalho. As empresas que avançam com a capacidade dos EUA não estão a planear fábricas tradicionais. Eles estão assumindo uma automação significativa desde o início.

Isso cria uma restrição. A automação requer um investimento inicial substancial em equipamentos e instalações. A necessidade operacional é clara. Financiá-lo força compensações. Nesse ponto, a reshoring torna-se uma decisão de alocação de capital.

Mudando a matemática com incentivos fiscais

Quando o custo inicial da automação ameaça quebrar o ROI de um projeto de relocalização, a estratégia fiscal torna-se uma alavanca.

Mudanças políticas recentes introduziram incentivos que afectam directamente o cronograma de retorno dos investimentos de capital. Disposições como depreciação de bônus de 100%, despesas ampliadas da Seção 179 e deduções vinculadas à propriedade de produção qualificada (QPP) permitem que os fabricantes amortizem antecipadamente uma grande parte dos custos de equipamentos e instalações.

Em casos limítrofes, o acúmulo desses incentivos pode ser o que torna viável um projeto de reshoring com forte automação. Melhora o fluxo de caixa inicial e ajuda a absorver o investimento inicial.

Mas os CFOs não podem tratar estes incentivos como uma solução por si só. O equipamento é mais caro e, em muitos casos, a própria maquinaria está sujeita a tarifas. As deduções aceleradas melhoram a equação, mas não mudam a realidade dos custos iniciais mais elevados. A pilha de custos total ainda precisa ser mantida.

Capital de giro e mudança de estoque

Além do chão de fábrica, as decisões de relocalização e automação alimentam diretamente a gestão do capital de giro.

As tarifas criam uma fuga imediata de dinheiro porque são pagas na importação. Os fornecedores financiam esse custo muito antes de reconhecerem a receita da peça acabada. O reshoring reduz essa pressão específica. Elimina o impacto tarifário inicial e pode apoiar cadeias de abastecimento mais curtas e mais enxutas.

Mas um modelo enxuto muda a forma como as empresas lidam com o risco de estoque. Com o fornecimento no exterior, o excesso de estoque atua como uma proteção contra atrasos e oscilações de custos. Encurtar a corrente reduz a exposição, mas também remove a almofada. Isso coloca mais pressão no planeamento, incluindo cronogramas de produção, coordenação de fornecedores e timing de compra. Quando há menos estoque no sistema, pequenas interrupções aparecem rapidamente. Se uma nova linha automatizada tiver dificuldades para atingir a produtividade desejada devido a problemas técnicos ou talento de manutenção limitado, esse buffer mais limitado rapidamente se transformará em entregas perdidas.

O tempo torna-se igualmente crítico. Cadeias de fornecimento estendidas forçam decisões de compra com meses de antecedência. A produção nacional diminui essa janela, mas também reduz a margem de erro. Os pedidos devem ser feitos mais próximos da demanda real, o que aumenta o risco de erros. Se as previsões falharem ou a procura dos clientes mudar, não existe um grande pipeline de inventário para absorver o impacto. Isso aparece rapidamente tanto nos níveis de serviço quanto no fluxo de caixa.

A conceção da cadeia de abastecimento e a liquidez estão agora intimamente ligadas.

Onde a matemática quebra

Quando os investimentos de relocalização falham, raramente é devido a um único problema. A matemática geralmente quebra suposições compostas.

Um erro comum é tratar a relocalização como uma medida única para todos, em vez de um conjunto de compensações. As equipes modelam novas linhas automatizadas que atingem capacidade total em meses. Subestimam a curva de aprendizagem e as realidades da mão-de-obra doméstica.

Outros avaliam os incentivos fiscais isoladamente. Quando os benefícios são modelados sem ter em conta os custos tarifários do equipamento, ou as poupanças de mão-de-obra são exageradas, os retornos projectados desaparecem.

Operando sob restrição

Os fornecedores que navegam eficazmente neste ambiente deixaram de tentar prever a política comercial. Estão a construir modelos operacionais que podem absorver a volatilidade.

Eles usam planejamento baseado em cenários para testar investimentos de capital. Eles priorizam a eficiência e a margem em detrimento da expansão que não se sustenta financeiramente. Eles entendem que, embora as tarifas possam forçar a repensar o fornecimento, o desempenho se resume à disciplina de custos, ao uso prático de incentivos e à execução no chão de fábrica.

Sobre os Autores:

Laurie Harbor é uma parceira com mais de 35 anos de experiência em fabricação e consultoria. Antes de ingressar na Wipfli, ela foi coproprietária da Harbour Results, Inc. e passou sua carreira ajudando clientes a desenvolver estratégias, melhorar operações, reduzir riscos e otimizar o desempenho dos negócios. Os clientes se beneficiam da capacidade de Laurie de trabalhar com equipes de liderança para avaliar o estado atual de seus negócios e fornecer recomendações estratégicas e operacionais para melhorias.

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Cara Walton lidera a ferramenta de inteligência de benchmarking de manufatura da Wipfli, supervisionando seu crescimento estratégico, aquisição de dados e coleta de inteligência. Sob sua liderança, a ferramenta analisou milhões de pontos de dados de milhares de fabricantes, tornou-se o principal recurso para benchmarking de manufatura com mais de sete anos de dados de tendências e lançou uma divisão para estudos de mercado personalizados em indústrias de bens duráveis.

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Mike Devereux atualmente atua como líder da indústria manufatureira da Wipfli. Nessa função, supervisiona a nível nacional uma equipa de profissionais que prestam serviços de auditoria, fiscalidade e consultoria ao setor transformador. A função de Mike concentra-se principalmente no crescimento orgânico, aumentando a presença nacional da Wipfli e identificando valor para clientes industriais e clientes em potencial.

Ele fala nacionalmente para várias organizações e associações comerciais profissionais e industriais sobre oportunidades de reduzir obrigações fiscais federais e estaduais e escreveu dezenas de artigos para publicações comerciais da indústria. Os tópicos de suas sessões vão desde impostos, comércio e tarifas até maneiras pelas quais as empresas podem usar a tecnologia para obter mais insights sobre as operações.

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