Estratégias para otimizar desligamentos, paradas e interrupções

A visão tradicional de paralisações, paradas e interrupções operacionais (STOs) considera que são eventos de manutenção e engenharia. Essa visão simplista é defendida por muitas organizações. Uma perspectiva mais realista e holística, entretanto, reconhece que o impacto e o escopo das OSTs vão muito além das funções de manutenção e engenharia.

As OSTs podem comandar orçamentos operacionais e de capital significativos. Eles atraem a atenção dos acionistas e dos conselhos de administração e afetam as cadeias de suprimentos de estoque e os relacionamentos com os clientes. Eles são, portanto, “eventos de negócios completos”, não simples eventos específicos de função.

Considerando todas as ramificações potenciais, OTSs bem executados podem representar uma fonte de vantagem competitiva para uma organização. Eles podem impulsionar o desempenho comercial, elevar o moral, trazer reconhecimento para equipes de alto desempenho e acelerar carreiras individuais.

O corolário desse quadro de sucesso, é claro, é que OSTs mal executados podem custar a uma organização milhões de dólares em receita perdida, aumentar os custos operacionais e causar danos permanentes às carreiras dos envolvidos. Isso é verdade há muito tempo, mas agora está ampliado no ambiente operacional atual, no qual a maioria das organizações opera com mão de obra e recursos reduzidos.

Simplificando:nos ambientes de negócios mais enxutos e mesquinhos de hoje, os STOs representam não apenas um desafio cada vez mais significativo, mas também uma oportunidade cada vez mais significativa.

OSTs consistem nas seguintes fases de atividade:

• 
  Planejamento detalhado e organização do trabalho envolvido
  
• 
  Remoção de ativos da produção
  
• 
  Inspeção e execução de trabalho, alterações de produto, reparos, atividades de melhoria ou uma combinação destes
  
• 
  Reinício do ativo / unidade / planta e restauração aos níveis de desempenho "deveriam"
  

O trabalho STO é geralmente - mas nem sempre - recorrente ou de natureza cíclica. Um STO é único porque sempre envolve a planta, unidade ou ativo sendo colocado offline ou fora de serviço. Um STO não é considerado concluído quando os pacotes de trabalho individuais são concluídos. Um STO é concluído apenas quando o ativo, unidade ou item é retornado ao serviço e com desempenho no nível desejado.

OSTs são mais complexos do que outros eventos baseados em projetos. Muito simplesmente, eles envolvem atividades planejadas e trabalho não planejado resultante da inspeção de parte de uma máquina ou ativo que não está acessível ou visível durante as operações normais.

O potencial para identificar requisitos de trabalho previamente imprevistos ou emergentes descobertos na inspeção que devem ser executados dentro das restrições de tempo definidas do STO adiciona o requisito de resolução rápida de problemas e recursos de tomada de decisão.

Reserve um momento para considerar a abordagem atual da sua organização para conduzir OSTs. Existe uma confiança significativa no conhecimento e na experiência? Um ou dois membros da equipe são considerados críticos para OSTs porque “eles estiveram lá nas últimas quatro vezes e sabem o que aconteceu”?

Muito frequentemente, a execução de um STO (com todas as dependências e ramificações que consideramos no início deste artigo) ocorre em um ou dois funcionários "heróis" altamente experientes que se apresentam para resolver o problema ou "resolvem" durante os STOs .

Mas, dada a mudança demográfica que está ocorrendo agora, muitos desses indivíduos estão destinados a deixar a força de trabalho em um período de tempo relativamente curto. Isso, é claro, se soma às questões cotidianas de ausência por motivo de doença, transferência para outra parte da empresa ou progressão na carreira em outra empresa.

Se o conhecimento e a experiência anteriormente invocados não estiverem mais disponíveis por qualquer motivo, todas as questões de negócios que dependem da OST estão em risco.



O desafio e a oportunidade, então, é adotar uma abordagem replicável, confiável e orientada a processos para a gestão de STO que aproveita - mas não é totalmente dependente - do conhecimento e experiência dos membros da equipe e permite a fácil transferência de conhecimento de uma pessoa para outra.

Na experiência da Kepner-Tregoe, os principais desafios na gestão de OSTs estão nas seguintes áreas críticas:

1 Garantir a segurança da força de trabalho, sejam eles funcionários ou contratados, é a prioridade nº 1 para a equipe de gestão da STO. As OSTs apresentam vários desafios para a segurança. Um grande número de empreiteiros pode estar trabalhando no local pela primeira vez com pouco conhecimento de equipamentos e processos.

Os funcionários irão realizar muitas tarefas que não são rotineiras e ocorrem apenas em situações de OST. Por exemplo, limpeza, inspeção e reparo serão frequentemente realizados com requisitos de isolamento especiais em espaços confinados ou outros ambientes desafiadores.

2. O desenvolvimento, implantação e comunicação de um processo STO eficaz que é claramente compreendido por todas as partes interessadas e que navega por todas as partes interessadas da organização pelos complexos desafios apresentados. Com muita frequência, o processo STO não é claro, fragmentado e não compartilhado. Sem uma estrutura de orientação, a coordenação e execução das tarefas complexas envolvidas tornam-se extremamente difíceis.

Muitos departamentos podem precisar planejar inventário ou recursos se forem afetados de alguma forma pela OST. A falta de coordenação geral também é agravada quando a ausência de uma abordagem comum resulta no uso de uma miríade de métodos diferentes, tornando a coordenação e a comunicação quase impossíveis.

3. Gerenciar o aumento do escopo do projeto é normalmente um dos principais desafios para a maioria das equipes de gerenciamento de STO. É um problema particular em OSTs, onde a inspeção só é possível quando o processo ou ativo é o OST (por exemplo, abrir um forno para estabelecer a quantidade de revestimento necessário).

Os gerentes precisam de ferramentas de priorização para ajudá-los a tomar melhores decisões sobre o gerenciamento de trabalhos emergentes para permanecer dentro das metas planejadas e orçamentárias. Sem essas ferramentas de priorização, os STOs podem rapidamente experimentar aumento de escopo, levando a outros cortes de trabalho nas programações, o que pode ter efeitos prejudiciais no desempenho operacional após o recomissionamento.

4. A captura, análise e disponibilidade de informações e métricas relevantes através de sistemas de informação gerencial, possibilitará o gerenciamento adequado das atividades e a identificação de melhorias futuras. Medir as coisas certas, da maneira certa, no momento certo - e comunicá-los de forma adequada - permite que a liderança da STO mantenha o controle da ampla gama de atividades quando o trabalho está sendo executado.

Embora o planejamento deficiente seja geralmente responsabilizado por estouros de custo e tempo, se os problemas persistirem em OSTs futuras, eles muitas vezes são um sintoma da ausência de um bom sistema de medição e controle. Essa ausência impedirá - ou impedirá totalmente - a organização de compreender e aprender com os problemas que vivencia.

5. A existência de processos de negócios que não atendem às necessidades do OST. Sabemos por experiência que as organizações devem avaliar continuamente (e, se necessário, ajustar e alinhar) seus processos de negócios para se manterem competitivas, e que processos desalinhados causarão ineficiências.

Na maioria das organizações, os processos de negócios são projetados para permitir atividades normais do dia a dia. Eles geralmente não são projetados para lidar com grandes cargas de pico, eventos de causa especial e outras demandas incomuns que um STO impõe a eles. Uma oportunidade chave para melhorar a eficácia do STO reside na reengenharia de processos básicos de negócios para que possam acomodar as necessidades de um OST e seus requisitos de trabalho emergentes potenciais relacionados.

6. Gerenciamento e controle de custos na execução de OSTs complexos. Os sistemas de relatórios e controle existentes não fornecem dados de desempenho de orçamento do STO até algum tempo após a conclusão do STO. O STO requer um programa de monitoramento de custos que forneça dados oportunos em todo o STO, permitindo que as atividades de controle façam escolhas mais informadas sobre o curso de ação.

7. A coordenação e gestão de recursos complexos. As OSTs - e particularmente as maiores - normalmente envolvem equipe técnica, engenharia corporativa, especialistas, fornecedores, empreiteiros, órgãos governamentais (segurança, meio ambiente, etc.) ao lado de funcionários internos, que possuem vários graus de conhecimento e experiência.

Não é incomum em alguns ambientes operacionais que o número de pessoas no local aumente em 300 por cento quando os recursos do contratado são usados ​​para auxiliar na execução do STO. Isso coloca uma carga significativa em processos como indução, treinamento de isolamento, fornecimento de material e aquisição de equipamentos.

Mesmo que a equipe interna seja geralmente experiente, um OST ainda pode envolver indivíduos em funções e na realização de tarefas-chave que são novas para eles. Sem protocolos claros de comunicação e gerenciamento, nossa experiência tem mostrado que até 30 por cento do dia de trabalho pode ser perdido esperando por instruções adequadas ou procurando uma solução quando ocorre um problema.

8. Transformar uma organização de reativa em pró-ativa. Abandonar uma cultura reativa e avançar em direção à antecipação e resolução de problemas antes que eles causem impacto também é fundamental para o sucesso do STO. Cada organização tem um ou dois heróis - pessoas que são lembradas por "salvar o dia" - e a recompensa do indivíduo por esse tipo de heroísmo pode ser grande em muitos níveis (segurança no emprego, promoção, incentivos financeiros, reconhecimento, autorrealização).

O problema é que o heroísmo só é necessário quando a organização já está em apuros. Quantas pessoas são recompensadas e reconhecidas pelo heroísmo indiscutivelmente mais valioso de pensar sobre e evitar que as coisas dêem errado? Este é talvez o componente mais essencial na execução de um STO bem-sucedido.

As poucas organizações mais eficientes que conhecemos já substituíram o mantra "vá e faça" por "vá e pense bem primeiro", e adaptaram adequadamente sua ênfase em termos de sistemas de desempenho e reconhecimento para encorajar este tipo de comportamento .

9. Gerenciando as expectativas dos diversos stakeholders. Conforme observado anteriormente, OSTs são mais questões de negócios do que eventos de engenharia; ainda assim, em muitas organizações, as partes interessadas indiretas raramente estão envolvidas no processo de gerenciamento de interrupções. No entanto, uma coisa é certa, suas vozes certamente serão ouvidas se o reinício for problemático ou se o fornecimento ao mercado se tornar um problema.

Um requisito de habilidade chave, e muitas vezes uma lacuna de habilidade para os líderes de STO de hoje, é o engajamento dos principais grupos de interessados ​​no início do processo de planejamento. Isso permite a comunicação adequada dos prováveis ​​riscos e consequências da OST e mantém todo o pessoal afetado informado durante a execução para que possam planejar suas próprias áreas de operação de acordo.

Otimizando o Processo STO
A otimização de STO requer uma abordagem holística para gerenciar todo o conjunto de atividades e relacionamentos complexos que existem no processo de desligamento-retorno-interrupção (STO).

Para fazer isso, vários elementos devem ser considerados. Em primeiro lugar, deve existir uma estrutura de processo clara e comum para a atividade OST. Em segundo lugar, os processos que conduzem o fluxo de informações e atividades dentro da estrutura OST devem ser alinhados e eficientes.

Existem três fases principais em um modelo STO típico. Eles são descritos na Figura 1 com subelementos dentro de cada fase:

Figura 1.

Definição
A Fase de Definição garante a identificação dos principais patrocinadores e clientes no início do OST. Também fornece canais de comunicação para o negócio, unidades de negócios e funções de suporte para preparar a organização para o OST. O prazo mais adequado para o STO é determinado pela coleta de dados sobre o processo operacional, requisitos do cliente, necessidades de equipamento, recursos e outras restrições.

Uma vez que essas informações são processadas, a fase de definição conduz as atividades de tomada de decisão nos elementos de “estatuto e escopo” do STO, onde objetivos detalhados e limites para a atividade são definidos. Ele deve abordar os protocolos de congelamento de escopo e controle de alterações para garantir que sejam apoiados pela organização. Sem esses protocolos, o cumprimento das metas de tempo e custo é praticamente impossível.

A fase de definição conduz a equipe pelos processos detalhados de definição das atividades de trabalho, determinando os pacotes de trabalho e os requisitos de recursos necessários para realizar o trabalho e realizar as atividades de avaliação de risco primária. Ele também deve considerar a definição de trabalho em áreas de tarefas STO, como o descomissionamento ou remoção do ativo da produção.

Isso pode ter um grande impacto na eficácia da reinicialização e prejudicar a capacidade da organização de sincronizar a reinicialização com atividades em outras áreas críticas. O processo de reinicialização em si é uma área frequentemente mal planejada e mal avaliada pelas equipes de STO, o que, por sua vez, leva a uma baixa eficiência de produção por longos períodos após as unidades serem devolvidas à produção.

Após a conclusão da fase de definição, a equipe de liderança terá as primeiras indicações se as metas e objetivos traçados para o OST são atingíveis.

Planejamento
A Fase de Planeamento preocupa-se principalmente com a organização da atividade OST. As principais atividades são realizadas para garantir que os recursos estejam disponíveis para executar os pacotes de trabalho que compõem as atividades de STO. A atribuição de responsabilidades deve considerar níveis adequados de conhecimento, habilidades e experiência de gargalos de recursos atribuídos onde as pessoas, mas as habilidades não exigidas, estão disponíveis.

Neste ponto, as tarefas podem ser sequenciadas e agendadas para confirmar a viabilidade da duração do STO e se os recursos identificados são adequados para concluir o trabalho identificado dentro das restrições de custo colocadas no STO.

A atividade de planejamento também concentra a organização em dois aspectos críticos, mas frequentemente subestimados da OST:

• 
  alinhamento de processos de negócios para facilitar a implementação de STO, e
  
• 
  desenvolver métricas e sistemas de medição para rastrear um conjunto equilibrado de indicadores para impulsionar melhorias futuras.
  

Todas as organizações possuem processos de negócios que orientam as atividades operacionais diárias. A organização pode não estar completamente satisfeita com tais processos, mas eles existem em sua maior parte. O problema para o STO é que os processos operacionais que estão em vigor muitas vezes são incapazes de lidar com a carga incremental colocada sobre eles pela atividade principal de STO, como indução, gestão de contratados, pagamento de fornecedores de aquisição, controle de custos e relatórios para destacar um poucos críticos.

A equipe STO deve realizar uma revisão do processo para estabelecer a robustez dos principais processos de negócios. Se necessário, redesenho e acréscimos devem ocorrer para que os processos possibilitem um STO mais eficaz. Freqüentemente, se essa ação não for realizada, após a revisão pós-OST, descobre-se que esses mesmos processos impactaram negativamente a fase de implementação do OST.

Os sistemas métricos e de medição são um componente que também deve ser abordado. Esses sistemas-chave são os fornecedores de informações para a tomada de decisões de gestão, controle e identificação de áreas para reconhecimento e melhoria.

As métricas são uma área que muitas vezes é pouco explorada no STO. Geralmente, a maioria das métricas de interrupção é limitada a uma única dimensão de desempenho, abrangendo tempo, custo e a realização dos objetivos gerais de STO. Embora esses sejam claramente os fatores de sucesso fundamentais, outros tipos importantes de “famílias” de métricas - processo, pessoas, promoção e política que podem beneficiar a equipe e a atividade - costumam ser esquecidos.

Por mais bem selecionadas que sejam as métricas, para serem valiosas, elas devem ser monitoradas por um sistema de medição eficaz que tenha a frequência apropriada e tenha protocolos claramente compreendidos para escalonamento e feedback. Boas métricas são freqüentemente desvalorizadas, se não anuladas, pelas inadequações do sistema de medição.

Antes do início da implementação de OST, uma rodada final de avaliação de risco deve ser conduzida nas interfaces entre os grupos. Esta etapa garante que o planejamento e as avaliações de risco feitas em um nível funcional possam fazer parte de um plano STO integrado.

O processo considera interfaces para agendas principais, nivelamento de recursos, conflito de recursos, atribuições de responsabilidades, comunicações e escalonamento de problemas. Ao mesmo tempo, todo o trabalho pré-STO é verificado para conclusão para que não haja surpresas quando a fase de implementação começar.

Conforme o STO avança, qualquer trabalho emergente consumirá tempo e recursos preciosos. Essas avaliações de risco iniciais pagam dividendos no longo prazo, pois reduzem o trabalho emergente a um mínimo absoluto. Modificações táticas do plano “em tempo real” serão, é claro, necessárias para garantir o término no prazo, mas podem ser minimizadas com foco e preparação adequados.

Implementação
Por mais eficientes que sejam o projeto e o fluxo da Fase de Implementação, sua eficácia final depende dos resultados das Fases de Definição e Planejamento.

A fase de implementação fornece um processo para garantir que o trabalho que foi organizado seja realizado. Está especificamente preocupado com a mobilização e gestão de recursos e o monitoramento de atividades para garantir que eles alcancem os resultados da OST de acordo com os padrões exigidos de maneira segura e adequada.

A fase de implementação estabelece os padrões de comportamento necessários para cumprir os objetivos do STO. Diariamente, as equipes devem se comunicar, resolver problemas e fornecer atualizações entre elas e a equipe de gestão.

A representação visual do desempenho, cronograma e custo permite acompanhar de perto o andamento do STO, bem como o surgimento de questões adicionais. Isso ajudará a garantir que as informações necessárias para a solução eficaz de problemas, escalonamento de problemas e tomada de decisão estejam disponíveis, quando necessário.

À medida que os pacotes de trabalho STO são concluídos e o ativo ou planta se aproxima do restabelecimento ao status operacional, as modificações no plano de reinicialização com base nas lições aprendidas com o trabalho emergente devem conduzir a uma revisão dos planos. A avaliação de risco também precisa ser conduzida em quaisquer modificações antes de tentar reiniciar a planta para que os problemas potenciais sejam resolvidos de forma adequada.

Um elemento-chave na Fase de Implementação é o monitoramento próximo e o relatório da atividade de reinicialização em si - e isso é vital para a retomada oportuna das operações. A aceitação formal do equipamento e a transferência de fornecedores externos e da equipe STO devem ser realizadas para garantir que os problemas potenciais sejam resolvidos e o valor desejado seja entregue.

Quando a reinicialização for concluída, a equipe insere os dados necessários no fluxo de valor de comunicação para garantir a captura do aprendizado e a subsequente melhoria contínua. A equipe STO pode então ser liberada para reimplantação em seu próximo projeto.

Amarração que liga
A nossa experiência ensinou-nos que o modelo descrito é extremamente robusto. Essa mesma experiência também nos ensinou que, para ser eficaz como uma abordagem holística, a conectividade - ligando os elementos críticos em cada uma das três áreas principais - deve estar presente por meio do projeto e implementação de um fluxo de comunicação que flui através do modelo. Sem esse fluxo de comunicação, a organização corre o risco de:

• 
  tendo a tendência de olhar para a otimização de cada bloco de componentes ao invés do processo como um todo;
  
• 
  negligenciar a complexidade das interconexões entre os componentes que podem levar a lacunas ou espaços em branco no processo ou organização; e,
  
• 
  ter diferentes responsabilidades e propriedade do módulo, levando a inconsistências nos padrões na implementação do processo OST.
  

O desenvolvimento do fluxo de comunicação fornece ciclos de feedback de informações constantes entre os elementos-chave do modelo de processo STO e também facilita o encerramento e as atividades de revisão para coletar e processar informações sobre as lições aprendidas. O fluxo de comunicação garante que as informações fluam com eficácia durante o STO.

As partes interessadas e os objetivos de desempenho exigirão métricas e sistemas de medição que garantam que as atividades de implementação permaneçam no caminho certo para cumprir as metas exigidas pela OST. Essas estruturas de monitoramento usarão painéis e outros recursos visuais para criar visibilidade para todos os grupos de partes interessadas e promoverão comunicação e discussão ativas.

No fechamento, os objetivos e entregas do OST são revisados ​​para determinar se o desempenho e as expectativas das partes interessadas foram atendidos. As lições aprendidas de todas as partes interessadas do STO, incluindo empreiteiros e fornecedores, são documentadas e codificadas para referência futura.

Que tipo de resultados foram vistos usando a abordagem de KT para gerenciamento de STO?

1 Desenvolvimento, implantação e comunicação de um processo STO eficaz
Ter um processo definido que as partes interessadas de STO e a equipe de STO entendam - e possam acompanhar - minimiza os problemas que as organizações freqüentemente enfrentam na reinicialização, uma vez que os pacotes de trabalho de STO tenham sido concluídos. O gráfico de desempenho de mudança abaixo mostra como um fabricante internacional de monitores melhorou suas reinicializações em uma série de STOs simplesmente usando um processo visível. Houve uma melhoria de 318% na produção nas primeiras 24 horas de produção no reinício.

Figura 2. Desempenho de mudança

2. Captura, análise e disponibilidade de informações e métricas relevantes
No mundo altamente limitado de um OST, ter informações precisas e atualizadas é a chave para tomar as decisões corretas. Um painel usado em uma siderúrgica de produtos longos exibia métricas de progresso entre várias equipes, progresso geral, custos, auditorias de segurança, trabalho extra e outros indicadores.

Quando o painel diário foi distribuído às partes interessadas, ele permitiu aos patrocinadores, gerentes de OST e líderes de equipe ficarem em contato com o progresso e o desempenho do OST. O STO concluiu todo o trabalho planejado dentro do período programado e não registrou um único caso de perda de tempo ou lesão médica.

3. Superar processos de negócios que não atendem às necessidades do STO
Um recente contrato com uma empresa internacional de mineração exigiu a criação ou modificação de uma série de processos de negócios que impactaram as OSTs. Ao revisar esses processos - incluindo gestão de contratados, aquisições, manutenção preditiva, manutenção preventiva, melhoria de negócios, bloqueio / etiquetagem, confiabilidade, permissão e conformidade, entre outros - a organização foi capaz de melhorar sua capacidade de escopo do STO, iniciar pacotes de trabalho em tempo e reduzir o tempo de espera da tripulação.

O impacto foi significativo. Os problemas de bloqueio / sinalização e peças caíram 75%, e as falhas de equipamento e incidentes de segurança diminuíram 30%, conforme mostrado no gráfico “Porcentagem de problemas vs. desligamento anterior” abaixo.

Figura 3. Porcentagem de problemas x desligamento anterior

4. Coordenação e gestão de recursos complexos
Uma grande empresa de petróleo passou por um evento de reviravolta em sua refinaria de Cingapura que, em mais de US $ 200 milhões, foi a maior e mais cara que ela havia tentado em todo o mundo. Envolveu especialistas e subcontratados com os quais a organização não tinha experiência de trabalho anterior e equipamentos que nunca haviam sido usados ​​antes.

À medida que se aproximavam do evento, a equipe e os subcontratados descobriram que não sabiam a quem recorrer para obter recursos, suporte técnico e resolução de problemas. Em outras palavras, não havia clareza sobre a propriedade dos pacotes de trabalho. Foi o proprietário do ativo, o contratante principal ou ambos?

Estabelecer um processo de comunicação eficaz neste estágio envolveu, primeiro, definir funções específicas, como Aprovar, Liderar, Suporte, etc., para cada entrega principal. Em seguida, por meio de uma série de sessões de comunicação, as atribuições de responsabilidade para essas funções foram feitas entre o proprietário do ativo, o contratante principal e os subcontratantes. O resultado foi propriedade e recursos claros que sabiam aonde ir quando precisavam de tipos específicos de suporte.

5. Superar uma cultura reativa, avançando em direção à antecipação e resolução de problemas antes que eles impactem
Em 2006, um grande fabricante de materiais de construção executou cinco dias além do planejado STO. Em 2007, usando o processo de gerenciamento KT STO, um STO planejado para 30 dias foi concluído quatro dias antes. A razão pela qual viram essa melhora?

O gerenciamento de risco detalhado permitiu que a empresa identificasse e se preparasse para os problemas antes que eles ocorressem. A compreensão das ligações entre os pacotes de trabalho, os recursos usados ​​e as atividades circundantes permitiram à equipe STO ver mais do que a lista de tarefas a serem concluídas. Os dados coletados também permitiram que eles planejassem com mais precisão seu futuro OST.

Figura 4. Dias planejados para baixo vs. Dias reais para baixo

6. Gerenciando as expectativas de diversas partes interessadas
Gerenciando as expectativas dos diversos grupos da organização, o STO melhorou muito em um concentrador de alta produção. Se a percepção realmente for realidade, a gestão do STO precisa não apenas entregar, mas ser vista a entregar. Nesse caso, todo o pessoal-chave da gestão - do gerente geral, passando pela corporação, passando pelas operações, passando pelos fornecedores-chave - expressou confiança de que o impacto da gestão da OST foi melhor do que nunca.

Os vice-presidentes passaram algum tempo em outras áreas da organização; autorizações de dispêndio de capital foram aprovadas; as operações tinham confiança na programação; o tempo ocioso do contratante e do fornecedor diminuiu. Foi demonstrado que a qualidade do STO aumentou em geral em 60 por cento (medido no prazo e no escopo), enquanto o custo mostrou ter diminuído em 40 por cento (custo de execução do STO).

A chave para esses resultados foi fornecer uma linguagem comum, processo e compreensão de ambos e gerenciar as expectativas das partes interessadas. Resultados e expectativas são duas áreas diferentes de gestão do desempenho das pessoas; isso significa que é fundamental que os líderes-chave tenham um entendimento compartilhado e boas informações sobre o que é valioso e o que será entregue.

Alcançando Excelência no Desligamento
Os programas de desligamento da Kepner-Tregoe se concentram na entrega de resultados de desligamento dentro do prazo e do orçamento, reduzindo possíveis riscos associados às atividades de desligamento. A KT possui os principais aplicativos que garantirão um sistema de gerenciamento de risco sólido para o encerramento de sua empresa.

A KT teve uma execução bem-sucedida de paralisações multimilionárias. Os serviços da empresa são adaptados para atender às necessidades individuais do seu negócio, desde dias únicos de coaching / treinamento até gerenciamento de projetos em tempo integral.

A Abordagem KT
Os aplicativos KT fornecem o seguinte para desligamentos:

• Disciplina
• Um processo comum
• Visibilidade do progresso diário
• Risco gerenciado
• Decisões oportunas pelo monitoramento diário de custo x plano

Without careful planning and risk management, delays can cause the cost of lost production to far exceed the planned maintenance costs of a shutdown. A small investment in KT is minimal compared to the total costs of your shutdown or the risks of a poorly executed shut with costly delays and incomplete projects.

Types of Support Available
KT support for shutdowns includes:

• Shutdown definition facilitation
• Project management training
• Shutdown management training
• Lean shutdown implementation
• On the job coaching
• Project planning support
• Project software training and support
• Full time on site support to shutdown or maintenance managers
• Teams and leader development
• Risk assessment
• Audits and recommendations

Clients
Selected clients with whom KT has engaged in shutdowns include:

• Bluescope Steel
• Cement Australia
• Onesteel
• Rio Tinto
• Visy

What Success Looks Like
When management at a heavy manufacturing site engaged KT to improve its shutdowns, the emphasis was to complete the shutdowns on time and on budget. Past shutdowns had run over time; but this time, finished product inventory was low and there was no allowing for extra hours.

By working with KT, the manufacturer exceeded expectations. The shutdown came in 4.5 days ahead of schedule and half-a-million dollars under budget. Start-up time to full capacity from the previous year was reduced from 10 days to 36 hours.

About the author:
Kevin Duffy is the global vice president of operational excellence for Kepner-Tregoe (KT), an international consulting and training services organization. For more information about KT’s STO training services, contact Kevin at [email protected] visit www.kepner-tregoe.com.