O que o torna um líder?

Em meu último artigo, eu disse que iria continuar com um pouco de história sobre liderança e o que faz de você um líder. A maioria de nós não tem a oportunidade de passar 8 anos estudando liderança e estilo na busca do doutorado, e depois seguir com sete anos e contando os trabalhos de pós-doutorado sobre o assunto, então este resumo vai atualizá-lo sobre essa pesquisa em apenas alguns minutos. É impossível liderar sua organização em sua transformação com um estilo de liderança transacional.

Se você não entender mais nada deste artigo, quero que saiba que, para liderar, você precisa ter seguidores. O ato de seguir é totalmente voluntário . Um cargo não faz de você um líder. É muito mais complicado do que ter um título. Os líderes vêm de todos os níveis da organização e, se você entende o que o torna um líder, pode inspirar, motivar, construir, treinar, orientar, etc., as pessoas a segui-lo. A resposta curta para a pergunta acima é:Você precisa de seguidores!

A última tendência em manutenção e confiabilidade é tomar atalhos. Essa abordagem, que raramente é bem-sucedida, geralmente é determinada no nível de liderança sênior e sem o conhecimento necessário para tomar a decisão certa. Eventualmente, esses líderes serão forçados a escolher se desejam permanecer vítimas de sua má decisão ou assumir a responsabilidade e reparar os danos. Como são alguns desses atalhos? A tendência de atalho mais proeminente hoje é colocar engenheiros no comando da manutenção.

Um diploma de engenharia por si só não o qualifica para liderar a manutenção ou confiabilidade. As empresas que não desejam perder tempo desenvolvendo os recursos necessários para liderar seus esforços de confiabilidade é o maior perigo que enfrentamos. Eles acreditam erroneamente que deixarão a mamãe e o papai pagarem por 4 anos de faculdade ou alguma breve escola de comércio e isso é equivalente a anos de experiência e um programa de aprendizagem é a prova do que estou prestes a lhe contar.

Faça uma breve pesquisa na Internet por empregos na área de liderança em confiabilidade e você descobrirá que a maioria, senão todos, lista o primeiro requisito para a posição ser um diploma de engenharia. Este artigo descreve o que os profissionais de manutenção e confiabilidade podem fazer para educar suas organizações para evitar esses tipos de abordagens com falha. Você aprenderá não apenas como ter essas discussões, mas também como vencê-las. Abordaremos por que todos os esforços de confiabilidade devem começar com líderes e proprietários qualificados, e o que é necessário para ser um proprietário e não uma vítima.

Este artigo abordará a falta de representação do verdadeiro pessoal de gerenciamento de confiabilidade na Top Management Team (TMT). Isso inclui muitas das pesquisas em que me apoiei ao escrever meus livros e minha dissertação. Acho que é importante entendermos o que significa liderança verdadeira. Vou repetir, é impossível liderar sua organização em sua transformação com um estilo de liderança transacional.

O fato é que a confiabilidade pode representar 40-60% do orçamento de uma organização. A mão de obra não é pesada ao selecionar o TMT. A confiabilidade geralmente é representada no TMT pelos gerentes operacionais. O foco dos gerentes operacionais é a produção. A mentalidade de um gerente de confiabilidade é a capacidade de produção. Na maioria das organizações, a confiabilidade não é considerada parte do planejamento estratégico da organização ou da equação de força competitiva.

O TMT da maioria das organizações gasta menos de três ou quatro por cento do seu tempo considerando questões de confiabilidade. Quando o fazem, eles se concentram no custo e não na gestão desta parte fundamental do sucesso geral da empresa. Quando uma empresa está em busca de resíduos dentro de sua operação, o TMT não percebe que sua criatividade seria mais bem empregada concentrando-se nos problemas de confiabilidade e no modo como está operando seus equipamentos. Os relatórios organizacionais enfocam os lucros, enquanto a confiabilidade é perdida no labirinto de outros custos.

As empresas olham para o óbvio:as companhias aéreas olham para o número de assentos vendidos e o cumprimento dos horários, os hotéis olham para o número de quartos vendidos a cada noite, as escolas olham para as matrículas e as empresas de manufatura olham para as unidades produzidas. Enterrado em tudo isso está o custo para manter os aviões voando e dentro do cronograma, as salas adequadas para ocupação, o ambiente adequado para os alunos aprenderem e os equipamentos necessários para produzir as unidades livres de defeitos, são manutenção e confiabilidade.

O potencial de valor agregado do verdadeiro gerenciamento de confiabilidade pode ter uma influência significativa nos resultados financeiros. É aqui que a falta do histórico de confiabilidade do TMT é prejudicial para a eficácia geral da empresa. O gerenciamento de confiabilidade envolve mais do que apenas custos, e é aí que a representação de um gerente de operações é insuficiente. Apesar de suas qualificações esmagadoras, por que as empresas deixam de ver o gerenciamento de confiabilidade como um recurso para a equipe de alta administração?

Equipe de alta administração

Eu proporia a adição de um histórico de confiabilidade para a faixa funcional atualmente considerada ao selecionar o TMT de uma corporação. Espero eliminar os obstáculos que atualmente existem que impedem os profissionais de confiabilidade de ascenderem a cargos de Alta Administração dentro das corporações. Acredito que agregar esse background funcional à composição do TMT fortalecerá a organização e resultará em maior rentabilidade. Sem ele, a morte da confiabilidade é certa.

Durante minha pesquisa sobre estilo de liderança e seus efeitos na lucratividade da empresa para minha dissertação, descobri que os conceitos históricos de liderança transacional e transformacional começaram com James McGregor Burns. Ele foi o primeiro a propor que os seguidores se empenhem por objetivos que caracterizem seus valores e motivação. Ele definiu a liderança transacional como uma troca entre seguidores e líderes de uma coisa pela outra.

A liderança transformacional concentra-se na liderança entre seguidores e líderes para ajudar a elevar uns aos outros a um nível mais alto de moralidade e motivação. O Dr. Bernard M. Bass acreditava que a liderança transformacional era mais poderosa do que a liderança transacional. Há um corpo considerável de literatura que estabelece uma relação positiva entre liderança transformacional e desempenho da empresa (lucratividade), perspectivas dos seguidores (ou seja, satisfação no trabalho, compromisso organizacional) e desempenho (ou seja, lucratividade) no nível individual.

Nos últimos cinquenta anos, foram realizados milhares de estudos que apóiam essa posição sobre os efeitos da liderança nas organizações. Esses estudos mostram que os subordinados preferem estilos de liderança transformacional; líderes que inspiram, envolvem e consideram seus funcionários. Estudo após estudo revelou que, para atingir esse estilo de liderança, o líder precisa ter experiência prática.

Isso pode ser desenvolvido em outros líderes, mas não pode ser treinado neles. Esses estudos compararam outros estilos de liderança, e os resultados desses estudos foram descritos como "emocionais" e "metamórficos" em relação aos líderes transformacionais, como "natureza de troca" em relação aos líderes transacionais e através das lentes da "permissividade" com um líder laissez-faire.

Líderes transacionais

Os líderes transacionais estão mais preocupados em manter o fluxo normal das operações. A liderança transacional pode ser rotulada como "manter o navio flutuando". Os líderes transacionais usam o poder disciplinar e uma série de incentivos para motivar os seguidores a executar o seu melhor. O termo "transacional" refere-se ao fato de que esses tipos de líderes motivar principalmente seus seguidores trocando recompensas por desempenho ou disciplina pior.

Um líder transacional não busca direcionar estrategicamente uma organização para uma posição de liderança de mercado; em vez disso, esses gerentes estão preocupados apenas em garantir que tudo flua sem esforço hoje. Esses gerentes criam funcionários que seguem ordens, mas oferecem pouco mais para a organização.

Os líderes transacionais são caracterizados por um ou uma combinação de dois estilos. A gestão por exceção é onde o líder estabelece regras e regulamentos e indicadores-chave de desempenho (números); eles gerenciam esperando que alguém saia desses parâmetros e então agindo. Isso às vezes é chamado de líder “pegadinha”. O segundo estilo é a recompensa contingente. É aqui que o líder administra oferecendo uma recompensa por determinado desempenho. Isso às vezes é chamado de abordagem de “recompensa e castigo”.

Líderes transformacionais

Na liderança transformacional, os líderes elevarão seu poder e influência usando poder de referência (carisma) e abordagens visionárias (inspiração). O líder transformacional é carismático; o líder tem uma qualidade divina que cria influência e poder de referência. Quando você pensa nesse tipo de líder, pode imaginar Ronald Reagan ou Winston Churchill. A inspiração é outro aspecto da liderança transformacional em que o líder possui a capacidade de se envolver e se conectar emocionalmente e comunicar um estado futuro idealista.



Você pode olhar para a Madre Teresa ou Martin Luther King. Esse tipo de líder emite poder e influencia os trabalhadores por meio de métodos visionários. A consideração individual é descrita pela capacidade de um líder de ganhar poder por meio de orientação e usando uma abordagem de desenvolvimento com os subordinados. Aqui podemos olhar para Vince Lombardi ou Don Shula. O estímulo intelectual é derivado de dar aos subordinados o poder de resolver velhos problemas com novas idéias.

Os funcionários são incentivados a questionar tudo, incluindo seus líderes quando apropriado. Exemplos disso podem ser Steve Jobs ou Elon Musk. Um subconjunto de líderes transformacionais pode ser percebido como símbolos ideológicos, representando algo muito maior do que eles para seus subordinados. Os líderes que são percebidos como símbolos ideológicos têm menos probabilidade de serem influenciados por subordinados. Do ponto de vista da modelagem de papéis, pode haver uma influência moderada da consideração individual e da motivação cognitiva induzida pela estimulação intelectual. Esses gerentes formam funcionários que se tornam líderes e oferecem tudo o que têm à organização.

Johannes Rank e colaboradores examinaram variáveis ​​que moderaram a relação entre os comportamentos de liderança transformacional e transacional e o comportamento dos subordinados em relação ao seu desempenho. A liderança transformacional foi um forte preditor positivo para a autoestima dos subordinados, enquanto os subordinados apresentaram baixa autoestima na empresa.

Numerosos estudos mostraram correlação positiva entre produtividade individual, eficácia da unidade e liderança transformacional. Em seu estudo, foi levantada a hipótese de que existe uma relação positiva entre o estímulo intelectual e a motivação inspiradora e, por extensão, a liderança transformacional é importante para motivar a atividade inovadora nos funcionários.

A pesquisa enfocou o nível organizacional de inovação em gestão e a importância do comportamento de liderança como um precursor do sucesso organizacional e propôs que a inovação em gestão pode ser uma fonte significativa de sucesso competitivo. As equipes de alta administração têm a maior influência na inovação em gestão.

Ignacio G. Vaccaro e associados examinaram os estilos de liderança transacional e transformacional com foco no comportamento de liderança. A pesquisa concluiu que o tamanho da empresa pode influenciar o impacto da liderança e que os estilos de liderança transformacional e transacional contribuem para a inovação gerencial. As empresas menores tendem a se beneficiar da liderança transacional ao inovar, especialmente quando a estrutura da empresa é menos complexa; as empresas maiores, por outro lado, confiam mais nos líderes transformacionais para neutralizar sua complexidade e facilitar a inovação em gestão.

A liderança transformacional se concentra em ajudar os seguidores a se identificarem com um propósito e uma meta. Ele estimula os funcionários a atingirem os objetivos da empresa ao tentar sua necessidade de autorrealização. Os líderes transacionais participam das transações como agentes de barganha para alcançar seus desejos e motivar seus funcionários. Eles trabalham para obter a conformidade de seus funcionários, visando seus próprios interesses e concordando com as condições e recompensas que seguem o cumprimento dos requisitos.

Em última análise, a pesquisa de Vaccaro e colaboradores apóia a posição de Hambrick and Mason de que os líderes são agentes de mudança interna que implementam políticas, estruturas e processos e, além disso, que o tamanho organizacional é um elemento importante de liderança eficaz e, particularmente, ajuda a definir que tipo de líder pode ser eficaz em cada ambiente.

Liderança Adaptativa

A liderança transformacional está no cerne da liderança adaptativa. O foco do treinamento de liderança adaptável é exemplificado por altos níveis de conduta moral e ética. Os líderes que demonstram esses valores ganharão a confiança de seus seguidores, o que obriga ao auto-sacrifício pelo bem maior de suas empresas. Esses líderes têm a tarefa de focar no seu próprio desenvolvimento e no de seus liderados para enfrentar os desafios de suas equipes.

Liderança, compromisso, coesão e moral são componentes críticos no desempenho da unidade. Enquanto a liderança de recompensa contingente transacional estabelece a base para conexões entre seguidores e líderes na medida em que define expectativas, fornece recompensas e reconhecimento e esclarece responsabilidades para realizar o desempenho previsto, Julian Barling e associados afirmaram que a liderança transformacional estimula o desenvolvimento dos devotos, desafiando-os a pense criativamente e os inspire a alcançar além do que eles acreditam ser possível. Isso é realizado ao mesmo tempo em que os lembra de manter seus elevados padrões e valores morais como guias para seu desempenho.

Um líder transformacional vai além do gerenciamento de operações diárias e estratégias de moda para levar sua organização ou equipe de trabalho ao próximo nível de execução e sucesso. Os estilos de liderança transformacional enfocam a formação de equipes, motivação e colaboração com os seguidores em vários níveis de uma organização para realizar mudanças para melhor. Os líderes transformacionais definem metas e incentivos para levar seus seguidores a níveis de desempenho mais elevados, ao mesmo tempo que proporcionam oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional para cada seguidor.

Uma ou mais das quatro combinações de estilo caracterizam os líderes transformacionais. Influência idealizada é onde o líder influencia o desempenho por meio de uma abordagem “carismática”. Isso às vezes é chamado de "caminhar a pé". O segundo estilo é o estímulo intelectual. Este líder influencia o desempenho, pedindo aos seguidores que ajudem na elaboração do projeto. O poder de utilizar todos os recursos disponíveis é ilimitado e maximizar esse recurso elimina um dos sete desperdícios identificados no lean (desperdício de intelecto).

O terceiro estilo é a motivação inspiradora. Nesse estilo, o líder inspira seus seguidores a agir, mostrando-lhes o caminho. Às vezes é chamado de “coaching” ou “mentoring”. O estilo final é a consideração individual. Esse líder se interessa pelos seguidores como indivíduos, entende seus desejos e necessidades e pode alinhá-los com os objetivos da organização.

O que torna um líder transacional ou transformacional? Para responder a isso, você precisa entender onde a liderança é aprendida. Nossa primeira fonte são nossos pais e familiares. Quarenta por cento do nosso estilo de liderança vem dessa fonte. As próximas fontes são nossos professores e treinadores, depois nossa comunidade, negócios e líderes políticos. Finalmente, existem atletas profissionais, artistas e influências religiosas. Se você examinar essas pessoas, poderá entender melhor como chegou onde está.

Meu estilo de liderança

Como fiz o salto de transacional para transformacional? Eu credito as influências coletivas de vários líderes. Os primeiros foram meus pais. Eles estabeleceram a base sobre a qual construí meu estilo de liderança. Quando saí de casa e entrei para a Marinha, tive a sorte de ter vários bons líderes para imitar. Eu uso frequentemente muitas dessas abordagens iniciais em minhas tarefas diárias.

Depois que deixei a Marinha, me vi sob a tutela de mais alguns grandes líderes. Eles ainda são as pessoas que desejo ser em minha abordagem técnica e de liderança. Eles nunca me fecharam e sempre me incentivaram a usar meu intelecto. Grande parte da minha confiança profissional vem de sua liderança e de como eles me desenvolveram para ser o líder que sou hoje.

Quando se trata do tipo de líder que desejo ser na profissão que escolhi, encontro-me olhando para o meu último verdadeiro gerente geral. Trabalhei para ele durante minha gestão nas minas. Ele sempre fez a caminhada. Sua influência idealizada sobre mim ainda brilha forte. Eu me pego refletindo sobre o que ele faria em cada situação. Ele subiu na carreira profissional, ocupando todos os cargos, desde o nível de entrada até seu atual título de Diretor de Operações em uma organização líder em seu setor.

Ao longo do caminho, ele desenvolveu uma lista de líderes seniores que lhe deram o crédito por seus sucessos e estilos de liderança. Para cada um desses ótimos exemplos, tive um número igual de chefes para os quais trabalhei, mas nunca imitei ou segui. A diferença entre o sucesso e o fracasso é sua capacidade de seguir grandes líderes e saber quais chefes usar como maus exemplos.

Os anos informativos para todos nós vão do nascimento aos cinco anos de idade. Pense em como você foi ensinado durante esses anos. Você tem um treinador / mentor ao seu lado para orientá-lo. Se você faz algo bem, você é elogiado e possivelmente instruído sobre por que fez bem. Se você tentar fazer algo prejudicial, será detido e instruído sobre medidas corretivas para evitar danos. Às vezes você pode falhar, e então seu treinador o ajuda a entender por que você falhou e como se ajustar para corrigir a abordagem. Este treinamento continua durante seus primeiros cinco anos.

O que muda quando você faz cinco anos? Você é mandado para a escola. Aqui o ensino muda. Em seu ambiente acadêmico, você é recompensado por bom comportamento e disciplinado por mau. Nossas escolas mudaram de uma livre troca de idéias, onde o conhecimento e o aprendizado podem crescer, para instituições de doutrinação.

Eles estão vomitando ovelhas estúpidas e pessoas "sim" e perderam o desenvolvimento de pensadores inovadores. Isso é repetido por seus líderes e outros em posições de liderança, servindo de exemplo para nós. Você só precisa olhar para a última reunião de liderança da qual participou para ver que isso é verdade. Longe vão as trocas animadas de ideias e conhecimentos e foram substituídos por politicamente correcto e mentalidade de rebanho. Não é de se admirar que a maioria de nós acabe liderando transacionalmente; é tudo o que sabemos.

Meus próximos artigos enfocarão a lubrificação e o que você deve saber para sustentar uma abordagem proativa robusta para a confiabilidade. Os elementos-chave por trás da minha abordagem levarão a operações confiáveis ​​da planta. Sinta-se à vontade para me deixar um recado ou telefone se houver um tópico que você gostaria de ver, se tiver dúvidas ou se apenas gostaria de bater um papo.