Esperando a confiabilidade da máquina, mas recompensando a falha

No início da minha carreira - como um jovem recém-saído da faculdade - eu estava ministrando um seminário para mecânicos de planta sobre as virtudes da manutenção proativa para estender a vida útil da máquina e reduzir a taxa de falhas de máquina.

Rapaz, estava recebendo uma resposta fria. Com modestos 150 libras na época, pensei que teria que confiar na minha velocidade para sair de lá vivo. Felizmente, consegui sair inteiro e aprendi uma lição valiosa naquele dia.

Durante uma pausa, um compassivo mestre mecânico me puxou de lado e me corrigiu. “Drew, não há nada tecnicamente errado com sua mensagem”, disse ele. “Mas você está falando em tirar suas cabanas de caça, férias e barcos.”

Ingenuamente, respondi:“Nunca disse nada sobre barcos ou caça. Eu estava falando sobre economizar dinheiro da fábrica com manutenção proativa. ”

O mestre mecânico me lembrou de algo que eu já sabia, mas não tinha somado dois e dois. Os mecânicos obtinham cerca de 30% de sua receita (o dinheiro usado para pagar barcos, cabines e férias) com as horas extras.

A melhor garantia de hora extra é, você entendeu, a falha da máquina do nosso velho amigo - particularmente aquela forma insidiosa que surge sem aviso à meia-noite no fim de semana (olá, pagamento em dobro). À medida que a receita e o lucro da fábrica diminuem devido à falha, a receita do mecânico aumenta.

Além disso, quando algo falha, e o mecânico ou eletricista repara (com pagamento de horas extras) e coloca a fábrica em funcionamento, o que acontece quando o gerente da fábrica e / ou gerente de produção se depara com a pessoa ou equipe que executou os reparos de emergência?

Normalmente, o pessoal de artesanato recebe tapinhas nas costas e agradecimentos sinceros por colocar a planta em funcionamento. Parece lógico, certo? Mas acabamos de complicar o problema. Recompensamos formalmente o (s) funcionário (s) com horas extras e recompensas informais em cima disso.

O pessoal do artesanato é inocente neste negócio. Os gerentes podem falar o dia todo sobre o desejo da organização de ser proativa, melhorar a confiabilidade, reduzir custos, etc. Mas as pessoas não prestam atenção ao que você diz; eles prestam atenção ao que você faz. Se você fala de “confiabilidade”, mas paga e reconhece o fracasso, adivinhe o que você receberá? O que é recompensado é feito, ponto final.

Quando saí da fábrica naquele dia, pensei muito sobre as estruturas e expectativas de recompensa. A tinta do meu MBA havia secado, criado apenas alguns anos antes de eu fazer o programa de treinamento, mas os conceitos ainda estavam bem frescos em minha mente.

Lembro-me de ter estudado recompensas e teoria motivacional em uma aula obrigatória de comportamento organizacional. Retirei o texto antigo e, com certeza, ele confirmou minha noção de que é melhor alinhar seu sistema de recompensas com sua missão e objetivos ou terá problemas para alcançá-los. Eu estava interessado o suficiente para me aprofundar um pouco mais no assunto para obter uma compreensão sobre o que motiva as pessoas.

Quando eu estava na escola, era apenas teoria. Agora, no contexto do meu trabalho, as teorias tinham um significado muito mais profundo.

Noções básicas de motivação humana

Posso resumir a base da motivação explicando alguns conceitos-chave. Entender isso é importante para você formular uma estratégia de recompensas que motive sua equipe em direção a uma meta de confiabilidade comum.

Acontece que a crença clássica de que um trabalho é satisfatório ou insatisfatório não é clara o suficiente para descrever verdadeiramente a motivação humana. Um pesquisador sobre motivação chamado Frederick Herzberg explica que as pessoas são afetadas pelo que ele chama de recompensas extrínsecas (dinheiro, benefícios, etc.) e recompensas intrínsecas (reconhecimento, senso de contribuição, crescimento pessoal, etc.). Essas recompensas são afetadas de maneiras diferentes.

Herzberg chama as recompensas extrínsecas de insatisfatórias. Ele diz que a ausência de dinheiro suficiente, benefícios, etc., certamente causará insatisfação, mas a recompensa extrínseca não pode, por si só, produzir verdadeira satisfação. Ele afirma que as recompensas intrínsecas, que ele chama de satisfatórias, são as que levam à verdadeira satisfação no trabalho.

Portanto, o resultado final é que você precisa ter dinheiro, mas reconhecimento, senso de contribuição para a organização ou sociedade, crescimento pessoal, etc., são as recompensas que realmente nos fazem felizes. Herzberg a chama de teoria da motivação de “dois fatores”, e sua validade foi amplamente verificada por meio de numerosos estudos.

Um outro conceito importante na motivação humana é a teoria da equidade. Este pode se esgueirar sobre você.

Acontece que, mesmo quando você faz com que as informações de pagamento sejam secretas, todo mundo parece descobrir o que todo mundo faz. As pessoas são engraçadas. Eles comparam a proporção de sua contribuição líquida percebida para a organização em relação a seus pares.

Se eles acreditarem que estão fazendo um negócio errado, eles pedirão mais recompensas ou reduzirão o nível de seu esforço para corresponder à sua contribuição de valor percebida. Percebido é uma parte importante desta teoria.

Ela, como a teoria de Herzberg, foi amplamente pesquisada e provou ser válida. Então, quando pagamos OT, estamos oferecendo recompensas extrínsecas. E, quando procuramos e agradecemos aos artesãos por colocar a planta de volta em operação, estamos oferecendo recompensas intrínsecas. Ambos estão ligados ao fracasso.

O artesanato parece satisfeito, mas o gerente de confiabilidade, o gerente de produção e o gerente de fábrica não - particularmente se as falhas custam caro em termos de peças, mão de obra, tempo de inatividade, multas por não entrega, etc.

Como ajustamos a estrutura de recompensa para refletir nossa missão e objetivos, sem ficar de lado no lado da teoria da equidade?

Recompensas centradas na confiabilidade

Em primeiro lugar, a literatura está repleta de conselhos sobre como fornecer recompensas "leves" na forma de reconhecimento, prêmios, vagas de estacionamento especiais, designação de funcionário do mês, etc. É tudo ótimo. Acho que esse tipo de recompensa intrínseca ajuda o funcionário a alcançar a satisfação no trabalho.

Mas essas recompensas intrínsecas geradas externamente devem ser acopladas a uma verdadeira crença interior de que ele ou ela está contribuindo e crescendo para alcançar a verdadeira satisfação. As pessoas são diferentes. Alguns preferem o senso interno de autoestima, enquanto outros preferem o reconhecimento externo.

Para vocês, gerentes inteligentes, pensando:"Ei, podemos cortar salários em 25 por cento, dar uma placa para a equipe de vez em quando, e eles ficarão felizes", digo, espere. Esse cachorro não vai caçar. Lembre-se de Herzberg. O dinheiro é insatisfatório se não estiver certo. Todas as coisas melosas não vão adiantar nada.

O resultado final é o resultado final. No momento, você está pagando uma quantia baseada no valor de mercado. Você paga menos do que o valor de mercado e seus melhores funcionários vão deixá-lo. Haverá muitos empregos para artesãos nos próximos 10 ou 15 anos. Segure-se com os bons.

A questão é:você deseja:1) pagar X e ter baixa confiabilidade; 2) pagar X e ter boa confiabilidade; ou, 3) fechar os olhos e continuar a bater sua cabeça contra a parede tentando melhorar a confiabilidade com uma equipe que não está motivada para isso. Uma vez que a confiabilidade reduz os custos de peças e materiais, aumenta a produção e corta penalidades e custos baseados em risco, vou pegar o nº 2 sempre.

Depois de aceitar o fato de que o pagamento é o que é, é apenas uma questão de descobrir qual estrutura de recompensas funciona melhor para sua organização e quais métricas empregar.

Eu gostaria de oferecer a você uma resposta simples, mas como geralmente é o caso, depende. Depende da composição de sua equipe, seu relacionamento com o sindicato (se houver), quão bom você tem no plano de jogo para melhorar qualquer métrica que afetará a remuneração baseada no desempenho da equipe, estilo de gestão, etc. .

Aqui está um conjunto de esquemas de recompensa extrínsecos que os pesquisadores descobriram que melhora a taxa de sucesso ao implantar sistemas baseados em Gerenciamento de Qualidade Total (isso é semelhante e altamente relacionado à implementação de confiabilidade em uma fábrica ou planta de processo):

• 
  Participação nos lucros:A empresa distribui parte dos lucros para a equipe.
  
• 
  Compartilhamento de ganhos:Os benefícios das melhorias de produtividade (por exemplo, OEE, confiabilidade) são compartilhados com os funcionários na forma de um bônus.
  
• 
  Segurança no emprego:A empresa possui política formal de proteção ao empregado contra demissões.
  
• 
  Tempo de compensação:os funcionários recebem tempo extra de folga em vez de pagamento extra por horas extras de trabalho.
  
• 
  Sistema de desempenho individual:o pagamento é baseado no cumprimento de metas individuais previamente acordadas
  
• Avaliações de desempenho com base na quantidade:as avaliações de desempenho são baseadas em realizações quantificáveis.

Embora a relação não fosse tão forte quanto para as recompensas extrínsecas, os pesquisadores descobriram que as recompensas intrínsecas afetaram positivamente a taxa de sucesso ao implementar sistemas baseados em TQM. Esses incluem:

• 
  Formas de reconhecimento não monetário (placas, certificados, cartas, etc.).
  
• 
  Comemorações (festas, almoços, jantares, etc.) em reconhecimento ao cumprimento de metas.
  
• 
  Expressões regulares de agradecimento (tapinhas nas costas), mas devem estar alinhadas com o comportamento desejado.
  
• 
  Avaliações de desempenho 360 graus (o funcionário é avaliado por colegas de trabalho e partes interessadas).
  
• 
  Sistema de sugestões (permite que as ideias dos funcionários sejam ouvidas); você deve ouvir e agir de acordo com as sugestões para que isso funcione.
  
• 
  Avaliações de desempenho baseadas no desenvolvimento (avaliar um funcionário quanto às metas de desenvolvimento pessoal).
  
• 
  Promoções com base em metas (vinculando as promoções ao papel do funcionário para ajudar a organização a atingir as metas de confiabilidade).
  

Isso pode ser configurado de um número quase infinito de maneiras. Uma combinação de recompensas extrínsecas e intrínsecas é sua melhor aposta. Eu também sugeriria uma combinação de recompensas individuais e de equipe para promover o esforço individual e o trabalho em equipe.

Independentemente da estrutura de recompensas, você deve alinhar o programa de recompensas com seus objetivos. Uma maneira de configurar a estrutura de remuneração é pagar aproximadamente o mesmo valor que o OT normal se os objetivos de confiabilidade forem atendidos, para que a equipe possa efetivamente ganhar o mesmo dinheiro por uma semana de trabalho de 40 horas do que ganha em uma semana de trabalho de 50 horas . A quantidade de horas extras pode realmente ser incorporada à equação de confiabilidade.

Sua aparência dependerá das particularidades de sua empresa e de seu relacionamento com os trabalhadores. Novamente, a chave é recompensar os comportamentos que você busca e ter certeza de que as métricas estão sob o controle da equipe que as receberá.

Não há nada pior como indivíduo do que ter seu sistema de recompensas vinculado a variáveis ​​que escapam ao seu controle. Em alguns casos, a recompensa deve estar ligada a atividades mensuráveis ​​que você sabe que afetam positivamente a confiabilidade e definitivamente ficam sob o controle do indivíduo, como conformidade de PM, níveis gerais de vibração da planta, níveis gerais de contaminação de óleo, porcentagem de máquinas em conformidade com equilíbrio ou alinhamento metas, porcentagem de máquinas dentro dos limites de temperatura, etc.

As métricas de nível mais alto, como retorno sobre ativos líquidos, eficácia geral do equipamento, etc., são boas para os gerentes, mas geralmente estão além do controle direto dos ofícios porque seu resultado pode ser influenciado por muitas variáveis. A meta à qual as recompensas estão vinculadas deve ser razoavelmente alcançável.

Kurt Vonnegut disse:“Se não fosse pelas pessoas. . . sempre se envolvendo com as máquinas. Se não fosse por eles, a Terra seria o paraíso dos engenheiros. ”

O resultado final é que sempre se resume às pessoas, à cultura e ao grau em que a cultura e o sistema de gestão motivam a equipe a atingir os objetivos da organização.

Se você é um gerente, seu desempenho é um reflexo direto de sua visão e liderança. Recompensar a falha enquanto espera confiabilidade provavelmente não é o reflexo que você deseja ver.

Referências

Troyer, D. (2001) “How Rewarding Is Your Lubrication Program?” Lubrificação de máquinas , Set / out.

Allen, R. e Kilmann, R. (2001) “The Role of the Reward System for a Total Quality Management-Based System,” The Journal of Organizational Change , Vol. 14, nº 2.