Dentro do Toyota MR-50

"Redução de manutenção em 50 por cento" é uma meta ambiciosa, mas quem vai apostar contra essa montadora?

A planta de Georgetown, Ky., faz o Camry de quatro portas
sedan, sedan Avalon e o cupê e conversível Solara.

Como estão os números da sua empresa? Para efeito de comparação, aqui estão alguns da Toyota:

3 - sua classificação na lista das empresas mais respeitadas do mundo, com base nos resultados de uma pesquisa recente da PricewaterhouseCoopers e do Financial Times.

5 - sua classificação na lista das empresas mais admiradas do mundo (nº 1 entre os fabricantes de automóveis), selecionada por 10.000 executivos em uma pesquisa da revista Fortune.

6 - sua classificação no estudo da Harris Interactive sobre as melhores marcas do mundo.

10 - sua classificação na pesquisa de reputação corporativa da Harris (novamente, o primeiro entre os fabricantes de automóveis).

10 - seu percentual de crescimento corporativo em 2005.

13 - sua participação percentual no mercado automotivo global em 2005.

13,3 - sua participação percentual no mercado dos Estados Unidos no ano passado.

9,06 milhões - sua produção planejada para 2006, o que ultrapassaria a General Motors como os melhores do setor.

Mas se você acha que esses números são impressionantes ou merecem atenção, considere este:50, como em 50 por cento.
Os 7 resíduos mortais
Após anos de trabalho para eliminar o desperdício, a Toyota identificou os seguintes sete tipos de desperdício como os mais proeminentes:
1) Superprodução
2) Espera
3) Excesso de transporte
4) Processamento excessivo
5) Excesso de estoque
6) Movimento desnecessário
7) Defeitos e correções

A redução de manutenção em 50 por cento, ou MR-50, é a última de uma longa linha de iniciativas da Toyota que visam eliminar o desperdício e a ineficiência em suas fábricas de automóveis.

Na maioria das empresas, essas quatro palavras - redução da manutenção em 50% - provocariam pânico. No entanto, para entender o MR-50, e o que ele é e o que não é, você deve conhecer todos os detalhes e deve conhecer a Toyota.

Toyota Motor Manufacturing, Kentucky (TMMK)
emprega aproximadamente 7.000 trabalhadores .

Grandes expectativas

As altas expectativas são uma parte fundamental da cultura corporativa da Toyota.

Teruyuki Minoura, presidente e CEO da Toyota Motor Manufacturing North America (TMMNA) de 1998 a 2002, afirmou certa vez:"É uma característica básica dos seres humanos que eles desenvolvem sabedoria ao serem colocados sob pressão."

Mais recentemente, Atsushi Niimi (presidente / CEO da TMMNA de 2002 a 2005) pressionou por altos retornos quando lançou a Global Body Line, uma iniciativa que visa aumentar a flexibilidade da linha de produção. Durante um discurso na feira da National Manufacturing Week de 2004, Niimi orgulhosamente relatou uma economia de 50 por cento no custo para colocar uma nova linha de carroceria e 50 por cento de economia de espaço.

Com isso como pano de fundo, não é surpreendente que os líderes de manutenção e confiabilidade na fábrica da Toyota em Georgetown, Ky. - o maior site da empresa na América do Norte em termos de tamanho, emprego e produção - não tenham se incomodado quando a empresa solicitou que sua empresa bem estabelecida as fábricas buscam uma redução de 50% na manutenção nos próximos anos.

Líderes de manutenção da Toyota Ed Welch (à esquerda), David
Absher e Bruce Bremer.

“MR-50 é apenas um acrônimo”, diz Ed Welch, o gerente de manutenção da fábrica, conhecida como Toyota Motor Manufacturing, Kentucky (TMMK). “É um desafio e uma questão de ênfase.” A ênfase é pura Toyota.

Em primeiro lugar, é a redução de manutenção em 50 por cento, não a redução de custos em 50 por cento ou a redução de funcionários em 50 por cento.

“O objetivo é reduzir as atividades de manutenção e a manutenção que você realiza em uma máquina em 50 por cento. Essa meta cobre todas as máquinas e atividades ”, afirma David Absher, gerente de controle de instalações da TMMK.

Não se trata de cortar arbitrariamente orçamentos ou pessoal. É um plano de jogo que equilibra os desejos e necessidades corporativos de hoje com as implicações e visão de longo prazo.
Apenas os fatos
Site :Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, Inc. (TMMK), em Georgetown, Ky. A sede da Toyota Motor Manufacturing North America está localizada nas proximidades de Erlanger, Ky.

Emprego TMMK :aproximadamente 7.000, incluindo 710 em manutenção.
Tamanho do local:7,5 milhões de pés quadrados espalhados por 1.300 acres.

Produtos :Camry sedan de quatro portas, Avalon sedan e Solara cupê e conversível; também, motores de quatro cilindros e V6, eixos, componentes de direção, blocos usinados, cabeças de cilindro, virabrequins, árvores de cames, hastes e conjuntos de eixos e matrizes.

Produção :Em 2005, o site produziu 492.889 veículos (incluindo 351.883 Camrys) e 498.908 motores.

Para sua informação :A produção começou em julho de 1988; o site fez seu veículo de 6 milhões em junho de 2005.

Bruce Bremer, o gerente de engenharia da instalação estacionado na sede de manufatura da Toyota na América do Norte nas proximidades de Erlanger, Ky., Alinha isso com os princípios básicos do Sistema Toyota de Produção.

“A MR busca qualquer coisa na organização que seja um desperdício ou configura você para o desperdício”, diz ele. Welch é específico e direto.

“Onde está o muda (um termo japonês para desperdício)? É hora extra? Reduza isso. São os seus custos indiretos de material? Descubra por que seus custos são maiores do que o benchmark e encontre maneiras de reduzi-los ”, diz ele. “Peças sobressalentes, tempo de inatividade, planejamento e programação - identifique o desperdício e vá atrás dele.”

Mas é uma redução de 50 por cento na manutenção realista, quanto mais possível? Considere suas próprias atividades e determine se metade delas são desnecessárias.

A Toyota tem uma longa história de iniciativas
destinadas a identificar resíduos e
ineficiência. Se um processo ou uma atividade
(em manutenção, produção, etc.) não agregar valor, ele será eliminado.

“Pode ser um sonho impossível, mas você não sabe a menos que tente”, diz Absher. “Nossa mentalidade é ser agressiva. Não entramos em nada com a atitude de que isso é o melhor que podemos ou poderíamos fazer. Se você não tem metas agressivas, como você determina o sucesso? Você tirou o máximo proveito da iniciativa? Quem sabe? Definimos metas muito altas e então tentamos como loucos chegar lá. Se não atingirmos uma meta, tentamos descobrir por que falhamos. O que nos impediu? Há algo que possamos fazer para dar outro passo? ”

Embora seja aparente o que significa o M no MR-50, esses líderes explicam que esta não é uma "iniciativa de manutenção".

“Todo mundo está envolvido com isso”, diz Absher. “Nosso pessoal odeia desperdício - desperdício de movimento, todos os sete muda mortais (veja a barra lateral na página 10). É como se tivéssemos 7.000 engenheiros industriais trabalhando aqui. Eles veem o desperdício e sabem como consertá-lo. ”

Evitando o S

Antes de continuar este artigo, você precisa entender que esses conceitos e os que se seguem não são para os fracos de vontade. Mais importante ainda, você deve compreender que esses conceitos se aplicam a você e à sua fábrica, não apenas à Toyota.

“Estou surpreso com a percepção das pessoas sobre nós”, diz Welch, explicando que pessoas de fora consideram a empresa e seu pessoal como super-homens fabricantes. “Nós somos os mesmos humanos que estão na mesma rua. Não acho que somos tão diferentes da maioria das fábricas americanas. Temos a mesma burocracia, as mesmas frustrações que a maioria das empresas tem. ”

Absher também evita um rótulo de elite para a equipe de manutenção de 710 pessoas de sua fábrica.

“Não sei se estou em posição de oferecer algum conselho porque, francamente, existem muitas empresas por aí que são muito, muito boas em manutenção. Eles são muito melhores do que nós ”, diz ele.

A redução de 50 por cento da manutenção não é uma iniciativa de “manutenção”.
Envolve todos os funcionários da fábrica.

Absher e Bremer citam Eli Lilly, National Starch, Alcoa e Harley-Davidson como modelos de manutenção por uma variedade de razões. Por exemplo, eles elogiam a Alcoa por seus recursos de planejamento de longo prazo.

O que torna a Toyota diferente de outras empresas é a cultura e como o departamento de manutenção aplica uma variedade de ferramentas do Sistema Toyota de Produção.

Cultura Kaizen

As fábricas da maioria das empresas, talvez até as suas, prosperam e funcionam com base no princípio da história. “Nosso gerente original nesta área colocou esse processo em prática.” “Ganhamos o prêmio de melhor fábrica em nosso estado em 1991.” “Sempre fizemos assim.”

A Toyota desencoraja esse tipo de pensamento retrovisor.

Taiichi Ohno, o ex-vice-presidente executivo da empresa e o homem creditado pelo desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção, disse uma vez:“Algo está errado se os trabalhadores não olharem ao redor todos os dias, encontrarem coisas que são tediosas ou chatas e, em seguida, reescreverem os procedimentos. Mesmo o manual do mês passado deve estar desatualizado. ”

Os funcionários são incentivados, até esperados, a sacudir as coisas e buscar um caminho melhor. Este sistema de melhoria contínua em todas as mãos é chamado de kaizen. É aplicável para qualquer coisa, de gargalos a dores no pescoço, custos crescentes de energia e tudo mais. As atividades do Kaizen buscam identificar e eliminar desperdícios, ao mesmo tempo em que busca garantir qualidade e segurança.

Toyota é uma vanguarda,
líder em alta tecnologia. Isso vai
continuar com a adoção
de tecnologias preditivas
como os sistemas
de manutenção inteligentes (IMS).

“Não aceitamos a situação”, diz Absher. “Temos a mente kaizen e trabalhamos para a melhoria contínua. Todo mundo faz. Meu trabalho é igual a trabalho mais kaizen. Não é apenas o trabalho. É pensar em melhorar o que está acontecendo. ”

Não há vacas sagradas. Os funcionários são incentivados a "não ter medo" e a "desafiar a norma". As habilidades de resolução de problemas são aprimoradas para lidar com essas tarefas.

Interrupção abreviada

A mentalidade kaizen é mais visível em eventos kaizen formais. Esses projetos reúnem uma equipe multifuncional de indivíduos por uma a três semanas para encontrar soluções para um problema de alta prioridade.

Esta é uma ferramenta utilizada em muitas fábricas americanas, talvez até na sua. Na TMMK em Georgetown, o pessoal de manutenção desempenha papéis importantes em Kaizens liderados pela produção.

“Essa é a situação perfeita, uma ótima maneira de trabalhar juntos, e eu encorajo isso”, diz Welch. “Os membros da manutenção estão a par dos problemas de manufatura da fábrica. Suas habilidades são bem utilizadas. ”

Por exemplo, os trabalhadores da produção procuraram resolver uma questão ergonômica na linha Solara. Durante o processo de montagem deste cupê de duas portas, os operadores que trabalham sob o carro em um fosso tiveram que abrir e fechar manualmente cada uma das portas pesadas 150 vezes por dia. O processo era fisicamente desgastante.

Os membros da equipe de manutenção projetaram, fabricaram, programaram e implementaram um dispositivo muito básico que usava um cilindro pneumático para fechar a porta quando o operador pressionava o botão completo.
As raízes do MR-50
De acordo com David Absher, gerente de controle de instalações da TMMK, o MR-50 começou como um projeto de círculo de qualidade no Japão. Esse grupo específico do círculo de qualidade de membros da equipe Toyota revisou os procedimentos de manutenção em uma única peça do equipamento, um compressor. O projeto acabou reduzindo a manutenção daquele compressor em 50 por cento. O título da apresentação subsequente do grupo foi "MR 50 por cento."

Os líderes corporativos da Toyota ficaram impressionados com o projeto e sentiram que esse processo de pensamento poderia ser aplicado a todos os equipamentos da fábrica.

A mensagem do MR-50 acabou sendo entregue a todas as fábricas da Toyota.

Para equipes de manutenção na maioria das fábricas dos EUA, é aqui que o processo de kaizen para. Muito poucos incorporam kaizen e outras ferramentas do Sistema Toyota de Produção (você pode chamá-lo de manufatura enxuta) internamente para lidar com seus próprios desperdícios e ineficiências. Eles também deixam de usá-los para solucionar problemas ou criar estratégias para a confiabilidade ideal da máquina.

Esse P (produção) no TPS (ou a “manufatura” na manufatura enxuta) costuma ser difícil de ignorar. Mesmo a organização de manutenção da Toyota teve suas dificuldades.

“Como muitas organizações, tivemos dificuldade em levar a mensagem do TPS da produção para a manutenção”, disse Welch. “Nós travamos, e ainda ficamos travados às vezes, tentando transformar‘ ferramentas baseadas em produção ’em ferramentas de manutenção.”

Mas a utilização de componentes TPS e outras estratégias de otimização é o que esses líderes acreditam que fará a diferença no MR-50 e o impulso para reduzir as atividades de manutenção em 50 por cento.

O que se segue é uma explicação das ferramentas tradicionais e não tradicionais que a organização de manutenção da TMMK e de outras fábricas da Toyota tem à sua disposição.

A caixa de ferramentas MR

Kaizen focado na manutenção: A produção tem problemas que podem ser resolvidos pelo pensamento criativo da equipe, mas a manutenção também. A chave é usar o tempo e a energia disponíveis em eventos kaizen que tratam de questões significativas.

“Usamos dados para todas as nossas análises”, diz Bremer. “Temos indicadores-chave de desempenho que analisam o tempo de inatividade, o uso de energia, a confiabilidade, os custos e muito mais. Essas informações dirão onde você precisa concentrar seu tempo. ”

Por exemplo, Welch e Absher recentemente montaram grupos para eventos relacionados à redução e duplicação de peças sobressalentes, desgaste do eixo do servo driver em robôs, planejamento e programação, resposta a falhas elétricas e identificação de uma solução CMMS global mais forte.

“As peças sobressalentes têm sido tradicionalmente uma noz difícil de quebrar”, diz Welch. “Se pudermos padronizar os projetos de equipamentos, podemos chegar ao ponto em que o projeto que uma pessoa constrói usa o mesmo cilindro que o projeto que eu construo.”

Absher elogia o resultado da redução da manutenção do evento de resposta a falhas no controle das instalações.

“Descobrimos que, em média, tínhamos uma falha no duto do ônibus da fábrica a cada nove meses, que normalmente levava 2,7 horas para consertar e afetava a produção na área onde a falha ocorreu”, diz ele. “Resolvemos muitos problemas e, quando estávamos convencidos de que tínhamos feito tudo o que podíamos para evitar as falhas, decidimos que faríamos tudo o que pudéssemos para minimizar o impacto.

Em 2005, a fábrica de Georgetown
produziu 498.908 motores.

“Desenvolvemos procedimentos para uma resposta a falhas em dutos de barramento elétrico e os praticamos com todas as equipes até que o procedimento e as equipes pudessem corrigir a condição de falha e ter um ônibus de volta à linha em 0,9 horas. Esta foi uma redução de 66 por cento.

“Em seguida, desenvolvemos um carrinho de avaria do sistema elétrico. O carrinho contém tudo o que determinamos, por meio de nossos exames e ensaios, que era necessário para corrigir e restaurar a condição. Ele também tem tudo que é necessário para trocar os fusíveis no barramento e solucionar problemas e operar um disjuntor do sistema de distribuição. ”

Embora os eventos kaizen tenham duração finita, os consórcios permitem o exame contínuo de questões específicas, bem como o desenvolvimento de padrões. Qualidade da água, equipamentos elétricos, soldagem e energia são alguns dos consórcios ativos.

Tecnologia: A Toyota está explorando a aplicação e a viabilidade de sistemas de manutenção inteligentes. O IMS prevê e prevê o desempenho do equipamento de forma que o status de “avaria quase zero” seja alcançável.

Os dados vêm de duas fontes:sensores (montados na máquina para coletar informações) e todo o sistema corporativo (incluindo dados de qualidade, histórico anterior e tendências). Ao correlacionar os dados dessas fontes (atuais e históricos), é possível prever o desempenho futuro.

A Toyota tem contribuído financeiramente para o programa Center for Intelligent Maintenance Systems da University of Cincinnati e da University of Michigan. Como resultado, TMMK serve como um local de teste para essa tecnologia inovadora. As atividades atualmente se concentram na eficiência do compressor de ar, integridade do robô e monitoramento de rolamentos.

“É um bom casamento entre academia e manufatura”, diz Welch. “Alguns dos problemas em que estamos trabalhando agora não são nossos 10 principais problemas, porque a academia não avança nesse ritmo. Eles estão pesquisando muito mais a fundo. ”

Ele diz que a aliança ainda está em sua infância e que a praticidade e a economia ditarão a expansão e a incorporação geral da tecnologia IMS de próxima geração.

“A manutenção preditiva será maravilhosa e isso é algo no futuro”, diz ele. “Mas mesmo que encontrássemos uma ferramenta preditiva, ela poderia ser econômica? Dois mil robôs, sete juntas cada:São 14.000 sensores que precisaríamos colocar se formos olhar para essas juntas de robôs. Então, até onde você vai? ”

Cinco porquês: Essa técnica simples de resolução de problemas ajuda os usuários a chegar à raiz de um problema rapidamente. A estratégia envolve olhar para qualquer problema e perguntar continuamente "Por quê?" e “O que causou este problema?” A resposta ao primeiro “por que” frequentemente levará a outro “por quê”. A resposta ao segundo “por que” levará a outro, e assim por diante.

“Você encontrará a causa raiz e, se puder se livrar disso, nunca mais acontecerá”, disse Ohno.

Uma citação de Minoura igualmente relevante diz:“Se você incorporar todo o conhecimento acumulado das causas raízes que você obteve ao perguntar sempre 'Por quê? Por quê? Por quê? 'Em seu equipamento, você vai ter algo que ninguém mais pode chegar perto. "

Cinco porquês, análise de causa raiz e manutenção centrada na confiabilidade são usados ​​pela TMMK para determinar o nível apropriado e o método de manutenção para um determinado ativo da planta. Eles também permitem que a organização direcione recursos limitados para onde eles terão o maior efeito. For instance, facilities decided to let roof exhaust fans run to failure rather than regreasing the bearings and replacing the belts. Resources were redirected to chiller maintenance, an endeavor with bigger total cost implications.

Heijunka: Toyota defines this as the overall leveling, in the production schedule, of the volume and variety of items produced in given time periods. However, heijunka is easily applied to maintenance.

Focus on leveling. Maintenance workloads are famous for their peaks and valleys. Through proper planning and scheduling, workloads can be leveled, reducing overtime as well as inactivity. The creation of standardized work and the breakdown of large projects into smaller ones are good ways to reduce time blocks and to level the peaks.

“Rather than planning a huge PM once every six months, break it into very small increments that you can standardize and do on a daily or weekly basis,” says Absher. “When you do that, you can truly achieve heijunka.”

Bremer applies leveling to maintenance skill standards.

Inside the kaizen culture, workers
identify trouble spots, figure out their
root cause and then develop a solution.

“Standards are the base. They explain how something should be done,” he says. “Standards help a new maintenance hire quickly bring his or her skill level up to the level of competence of more experienced technicians. The goal is to achieve a consistently high level of competence for all technicians in your organization.”

Benchmarking: As you may have noticed, humility and continuous improvement are components of the Toyota culture. To that end, maintenance personnel at TMMK and other Toyota plants are constantly on the lookout for best practices.

“We aren’t anywhere near excellent, but we are on that journey. We learn quite a bit by benchmarking other facilities,” says Welch. “We are currently benchmarking our (Tier 1 and 2) suppliers whose reliability efforts are, frankly, stronger than ours.”

They benchmark auto plants and non-auto plants. They attend industry events to hear case studies, meet peers and take plant tours. They visit other Toyota sites in the United States and Japan. Some good “five-why” thought occurs from checking out their Toyota brethren.

“Why is that plant different than mine?”

“Why are their reliability numbers higher than mine?”

“Why is their safety record better than mine?”

Examinations are made to close the gaps.

Genchi genbutsu: Good things come from walking around someone else’s plant, but equal good can come from standing still in your own.

The practice of genchi genbutsu holds a colorful place in Toyota lore. Countless stories (real and embellished) tell of a new hire being sent out to the shop floor to “go and see.” The person stands or sits in one place for an entire eight-hour shift and takes note of anything of importance. More often than not, the person pinpoints waste and issues related to safety, flow, quality, etc. But he or she may also identify maintenance issues. Perhaps a machine is making uncharacteristic, intermittent noises. Perhaps lubrication procedures are not being properly followed. Perhaps a technician needed to make numerous trips to the tool crib to complete a particular work order. Maybe an operator made improper adjustments to the machine.
The Toyoda Precepts
In October 1935, five years after the death of Toyota Group founder Sakichi Toyoda, family members gathered his teachings and published them as the Toyoda Precepts. The precepts act as the core of Toyota management and guide the company’s actions. They include:

1. Be contributive to the development and welfare of the country by working together regardless of position, in faithfully fulfilling your duties.
2. Be at the vanguard of the times through endless creativity, inquisitiveness and pursuit of improvement.
3. Be practical and avoid frivolity.
4. Be kind and generous; strive to create a warm, homelike atmosphere.
5. Be reverent and show gratitude for things great and small in thought and deed.

An eight-hour standathon is not required in this practice. The bottom line is:To know the problem, you need to see the problem.

Total Productive Maintenance: The benefits of TPM are well-documented. The more maintenance activities that can be shifted to the operator, the more time technicians have for productive, proactive work.

At TMMK, operators are involved with tasks ranging from lubrication, filtration, calibration and minor repairs. In the weld shop, they perform the tip changes on welding robots. Overall, assignments vary based on operation complexity and safety.

“Over the years, I’ve seen fewer tasks termed as ‘skilled work,’” says Absher. “Skilled work has taken on an entirely different meaning because of the rapid advancement of technology.”

Visual controls: This tool is closely tied to TPM. Basically, it is a method of visually conveying information.

Gauge taping is a simple example. Color-coded tape is applied to a gauge in pie-shaped sections to pinpoint levels that are proper (green zone), elevated (yellow) and high (red). A newly hired operator may know nothing about his machine, but he can draw a conclusion from that visual. “It’s in the red. I better tell someone.” Quicker identification of potential issues leads to fewer breakdowns and shorter outages.

“The person calls you and says ‘this and this is out of standard.’ In the 90 seconds it takes to get there, you should already be troubleshooting in your head,” says Absher. “That saves time.”

Quality circles: A small group of team members meet on a regular basis to identify and solve problems. These people raise the level of quality, efficiency and other aspects of work performance.

“The experts – production, maintenance and facilities personnel – determine how to make improvements to processes and remove waste from the system,” says Bremer.

The Numbers Add Up

The items mentioned are just nine of the tools that Toyota maintenance departments have at their disposal to reduce maintenance and increase overall plant reliability. There is just as much maintenance applicability in other TPS tools, including 5-S, hoshin, jidoka, jishuken, kanban, nemawashi, poka-yoke and yokaten.

The bottom line is that TMMK is not trying to reduce maintenance 50 percent through a two-week kaizen event or any other single tool. That’s not the Toyota way. By taking a plethora of tools traditionally thought of as benefiting production and translating and applying them into the maintenance world, the chances of realizing goals – even “impossible dream” goals – increase.

By utilizing Toyota Production System tools
like heijunka, five-whys, visual controls and
genchi genbutsu, the TMMK maintenance
organization is becoming a fine-tuned machine.

Kaizen events might reduce maintenance 12 percent. TPM might supply 8 percent. Intelligent maintenance systems might return 5 percent. 5-S . . . perhaps 4 percent. And so on and so on. Pretty soon, MR-50 doesn’t seem that impossible.

You don’t have to be Superman, or even Toyota for that matter, to make groundbreaking, meaningful change.

A Toyota saying goes that “there can be no successful monozukuri (making things) without hito-zukuri (making people).” Developing all those involved with maintenance and reliability into kaizen-minded problem-solvers, and then giving those people the time, tools and support needed to pursue best practices, can radically change the numbers for your department, your plant and your company. Enhanced reputation, production, market share, etc., are within your reach.

If you don’t think you can apply this, start asking “Why?”

Organização no local de trabalho:Você obtém o que inspeciona Vendas centradas na confiabilidade?