O Sistema de Gerenciamento:Meça as coisas certas!

Tem havido muito debate ao longo dos anos em torno de como a manutenção ou, mais importante, os processos de manutenção devem e não devem ser medidos.

Na verdade, há até mesmo um comitê dentro da Society for Maintenance &Reliability Professionals dedicado a responder a essas perguntas. As teorias variam amplamente, mas, em essência, a maior parte do debate está centrada em como medir o status atual e o resultado final do que foi realizado. Deve ser medido no custo de manutenção por unidade de produção, custo como uma porcentagem do valor de reposição, tempo de atividade do equipamento, etc. O debate continua acirrando, mas afirmamos que o debate está focado no cronograma e, talvez, estrutura incorretos. Todas essas medições, conforme declarado, dizem respeito a “resultados”, ou medições posteriores de variáveis ​​alteradas.

Se olharmos para 70 ou 80 anos atrás, para quando a maioria dos métodos atuais de contabilidade e medição foram desenvolvidos, descobrimos que não mudou muito sobre como relatamos e medimos a eficácia. Mas os tempos mudaram significativamente. Existem três razões principais pelas quais novas medidas de desempenho são necessárias:

1) A contabilidade e as medidas tradicionais não são mais relevantes para uma empresa que se encaminha para um ambiente operacional de classe mundial, embora retratem uma certa realidade.

2) Os clientes estão exigindo padrões mais elevados; a competição aumentou, o que, por sua vez, requer métricas relacionadas a quão bem a organização está atendendo a esses padrões e à competição.

3) As técnicas de gestão, tecnologia e mecanismos de relatório usados ​​nas fábricas mudaram significativamente.

4) Mudança de comportamento agora é reconhecida como um contribuidor chave para o sucesso de qualquer iniciativa de processo

Indicadores principais vs. atrasados ​​

A razão mais convincente para a necessidade de uma mudança na abordagem é que essas medidas declaradas anteriormente são baseadas em indicadores defasados ​​ou de resultados. Esses são resultados posteriores, imutáveis ​​uma vez que o período de medição tenha sido concluído. Muitas decisões agora são empurradas para o chão de fábrica. E para esses indivíduos, e para este nível de enfoque, consideramos inadequadas as antigas medidas de resultado de alto nível. Desejamos medidas que sejam significativas para toda a hierarquia organizacional. Podemos então usar essas medidas, e outras, para monitorar e promover comportamentos específicos de nossos funcionários. Usar indicadores de resultado é como olhar pela janela traseira de um carro para ver aonde você foi.

O ambiente de hoje requer medições que podem prever, determinar e influenciar os resultados desejados. Precisamos ser capazes de afetar os resultados finais para qualquer período que estivermos medindo, desenvolvendo e monitorando indicadores provisórios.

Gostaríamos de usar uma analogia. Medir a manutenção é como investir no mercado de ações. Nossos investimentos devem ser direcionados a retornos de alto valor previsíveis. Uma estratégia comum é olhar para os principais indicadores de “mercado” para julgar quão bem os investimentos vão pagar, que é o indicador de atraso.

• Se os indicadores antecedentes forem de “baixa”, você terá tempo para corrigir suas ações.

• Se os indicadores antecedentes forem “otimistas”, você sabe que seus esforços (investimentos) produzirão o retorno necessário.

Gerenciar as tendências dos indicadores antecedentes é a nossa visão de uma gestão bem-sucedida do seu investimento em manutenção. Portanto, a premissa é medir os indicadores antecedentes e atrasados; mas deve ser feito em algum contexto, algum processo geral que se integre à sua direção. Chamamos esse processo de “Sistema de gerenciamento”. Isso forma a base para a integração de pessoas e processos em uma estrutura comum.

O “Sistema de Gestão” é o processo guarda-chuva usado para orientar a organização no dia a dia e é considerado um processo de base. O sistema de gerenciamento integra a estratégia geral da fábrica a uma série de metas e objetivos em cascata que estão vinculados a toda a organização. Em seguida, é usado para estabelecer as medições dessas metas em cada nível e os indicadores-chave de processo necessários para garantir que os processos permaneçam saudáveis. Essas medidas são um conjunto misto de indicadores antecedentes e atrasados ​​adequados.

Esta é a mecânica de configuração do sistema; a chave está em utilizar o sistema. O sistema é usado como o principal veículo para avaliar nosso desempenho em relação ao que dissemos que faríamos. É o modelo “planejar, fazer, verificar, agir”. Para fazer esse trabalho, ele deve ser usado em todos os níveis da organização. Faça as revisões com uma frequência programada, publique os resultados das medições e responsabilize as pessoas pelos resultados finais. Ao usar uma combinação de indicadores antecedentes e defasados, conforme revisamos os indicadores antecedentes semanalmente, temos a capacidade e o tempo para corrigir desvios das expectativas no momento em que revisamos os indicadores defasados ​​no final do mês.

À medida que avaliamos as plantas, vemos uma aparência desse sistema em vigor, mas muitas vezes é desarticulado e com base em indicadores de atraso que não vinculam a direção estratégica às táticas usadas no nível do chão. Na maioria dos casos, as medidas usadas estão erradas e não se relacionam com os comportamentos que você deseja produzir; portanto, não fornece um veículo para o gerenciamento de mudanças.

É importante medir, todos nós sabemos disso, mas é fundamental medir as coisas certas! As medições de manutenção são parte de um conjunto global de indicadores que medem a viabilidade de suas instalações. Portanto, é importante garantir que medimos esses conjuntos corretos de informações. Em seguida, precisamos ver quais são essas medidas corretas para manutenção dentro deste conjunto. Começaremos examinando o conjunto abrangente de indicadores de tendência e resultado, que chamamos de Processo e Resultado.

O que está faltando?

O fato é que as medidas de atraso são resultados finais reflexivos do que as pessoas estão fazendo no início do processo. Por exemplo, realmente não existe hora de torcer sem reconhecer que as pessoas estão girando as chaves. Tempo tem a ver com pessoas planejando estar em um determinado local, em um horário específico e tendo as ferramentas e materiais necessários. Para ter as ferramentas e os materiais, alguém precisa identificá-los e encomendá-los com antecedência. Outra pessoa tem que disponibilizar o equipamento. Só então poderemos concluir o trabalho e reduzir o tempo gasto girando a chave inglesa. Planejar, programar, disponibilizar equipamentos, comparecer quando solicitado e realizar esse trabalho em tempo hábil são comportamentos.

Não tendemos a pensar em métricas dessa maneira. Na verdade, a maneira como rotulamos os resultados tira as pessoas da equação - bem, com uma grande exceção:repreensões por não cumprimento das metas. Para que possamos realmente gerenciar um processo, temos que colocar as pessoas e seus comportamentos de volta na equação. Devemos conceituar um Sistema de Gestão que inclui o comportamento das pessoas.

MÉTRICAS DE DESEMPENHO

Como eles se parecem?

Para esta discussão, vamos nos concentrar no tipo de indicadores de processo. Não incluiremos todos os indicadores nesta discussão, apenas alguns-chave. Os indicadores de resultado também são importantes, mas a maioria deles é bem conhecida e usada, exigindo apenas uma breve discussão no final desta apresentação. Lembre-se da regra geral:você deve olhar para vários indicadores para ter uma visão geral do que está acontecendo em sua planta.

Então, com isso dito, vamos começar nossa olhada neste conjunto.

Backlog estimado nas semanas da tripulação: Backlog é definido como a quantidade total de trabalho que foi identificado (planejado ou não), mas ainda não concluído, incluindo trabalho em andamento, mas pode ou não incluir inspeções de PM por um determinado período de tempo. Exige que todas as solicitações de trabalho recebam uma estimativa aproximada do planejador antes de ir para o acúmulo. É calculado dividindo o trabalho estimado contido na área da tripulação pelas horas disponíveis da tripulação em uma semana. Sugerimos também a utilização do mesmo para trabalho total no departamento e total e equipe.

O indicador de backlog deve ser gerenciado para cinco a sete semanas de tripulação. É usado para equilibrar a quantidade de trabalho recebido e executado e para justificar a necessidade de contratados como ajuda complementar, pois o acúmulo de pedidos fica fora de controle.

A razão para o nível de cinco a sete semanas como um controle é permitir um tempo intermediário para planejamento e logística para preparar e reunir os recursos necessários para realizar o trabalho. Estamos presumindo que a organização em questão está usando um modelo de planejamento progressivo. Esta medida também pode usar isso para visualizar a carteira por tipo de trabalho, ou seja, uma tendência crescente no trabalho resultante das inspeções mostraria que seu programa de manutenção preventiva (PM) está sendo mais eficaz (ou seu equipamento está se deteriorando rapidamente).

Porcentagem de conformidade PM / PdM: Esta é a medida para saber se você está mantendo o programa conforme programado. Se você racionalizou e suavizou os requisitos, é mais fácil gerenciar esse processo e a medição deve ser mais estável. Organizações maduras e proativas se contentam com pelo menos 100% de conformidade, pois essa é a chave para obter o controle.

Porcentagem de trabalho reativo: Esta métrica dirá o quão bem você está no controle do processo de gerenciamento de trabalho. O que você está medindo é a porcentagem de trabalho que está executando que não está dentro do cronograma. Em outras palavras, esta é a medida de rastreamento para os "interruptores de cronograma", o trabalho que você está fazendo hoje e que não conhecia quando entrou pela porta.

Conformidade a programar: Novamente, presumimos que você tenha uma programação antecipada e que a programação desta semana foi preparada na semana passada. Uma vez que isso seja estabelecido, medimos quantos trabalhos foram concluídos em relação ao cronograma. Isso inclui todo o trabalho de PM, pois, por definição, é um trabalho planejado com antecedência e agendado de acordo. Este indicador deve ser de 90 por cento, o que leva em consideração que você terá algum nível de trabalho emergente especificado como 10 por cento ou menos, conforme discutido.

Isso também é medido semanalmente pela equipe e pelo total do departamento. Como você pode entender, é necessária uma boa cooperação da produção para atingir esses números. Essa é a primeira medida da eficácia da gestão do trabalho.

Fator de carregamento da programação: Isso mede a porcentagem de horas de trabalho disponíveis que são programadas semanalmente. Cumprimento de alta programação com poucas pessoas programadas faz pouco sentido. Tem havido muito debate sobre qual deveria ser esse número, um fator de carga de 100 por cento ou 90 por cento. Uma carga de 90 por cento pressupõe que você está tendo cerca de 10 por cento de trabalho emergente em uma base contínua, então por que carregar mais? O cenário de 100 por cento é usado por operações mais estáveis ​​onde o trabalho emergente é baixo, mas cerca de 5 por cento das horas de trabalho estão programadas para trabalho de prioridade muito baixa. Quando o cronograma é interrompido, essas pessoas são encaminhadas para realizar o trabalho emergente. O carregamento do cronograma é o segundo fator na medição do gerenciamento do trabalho.

Hora da chave inglesa: O tempo da chave inglesa é a medida da porcentagem de um dia de trabalho que os artesãos gastam realizando o trabalho real e é, na realidade, um indicador de atraso, mas é parte da medida geral da eficácia do gerenciamento do trabalho. O número de classe mundial para este indicador é de cerca de 65 por cento, mas a maioria dos clientes que avaliamos inicialmente são avaliados em 28 por cento a 35 por cento. Encontramos muitas barreiras colocadas no caminho dos trabalhadores, impedindo-os de serem eficazes. Normalmente, vemos grandes atrasos de “espera”, “viagem” e “materiais”, todos controláveis ​​por um processo de gerenciamento de trabalho adequado.

O tempo de chave deve ser medido trimestralmente, realizando um estudo de "dia na vida de ..." usando vários avaliadores que passam vários dias com um único artesão cada e medem o tempo gasto nas seguintes categorias:tempo de chave, viagens, pausas, materiais, instrução , espera, reuniões, administrativo e ferramentas. Além disso, os estudos são realizados em trabalhos não relacionados a PM.

Avaliação do processo de gestão do trabalho

O método que usamos para medir a eficácia geral do processo de gestão do trabalho é o que chamamos de índice de capacidade proativa de trabalho (PWCi). A parte anterior desta discussão nos deu as informações de que precisamos para avaliar esse processo. Agora pegamos os três números anteriores e os multiplicamos para obter um indicador:

PWCi =(conformidade do cronograma) x (carga do cronograma) x (tempo da chave)

Usando os melhores números da classe citados para os componentes individuais, os níveis de classe mundial seriam:

PWCi (Classe Mundial) =(0,90) x (0,90) x (0,65) =0,53

Este índice deve ser calculado semanalmente e ter tendências ao longo do tempo. É a melhor medida geral da eficácia de todo o seu processo de gerenciamento de trabalho, pois mede os fatores-chave que você está tentando melhorar:a programação em um número máximo, o cumprimento dessa programação e a produtividade dos trabalhadores que estão executando o indivíduo trabalhos na programação.
Figura 1 - Scorecard típico
Na maioria dos casos, um scorecard, ou painel, é usado para fornecer uma apresentação visual rápida sobre o status das métricas que você escolheu. Um indicador vermelho significaria abaixo da meta, um indicador amarelo significaria ligeiramente abaixo ou apenas atingindo a meta. Um indicador verde significa que o indicador está acima da meta.

Eles são a resposta - por que não?

Como acontece com todas as intenções bem-intencionadas, este conjunto de indicadores não é a única resposta. Se tomadas e usadas com o espírito para o qual foram criados, isso seria uma coisa. No entanto, os seres humanos têm uma aversão natural a serem medidos e responsabilizados pelo desempenho. E aí jaz o X da questão. Não importa o quão bem-intencionados sejam os indicadores que configuramos, o pessoal da fábrica encontrará uma maneira de contorná-los. Na verdade, descobrimos que os clientes com quem trabalhamos são bastante engenhosos quando se trata de encontrar maneiras de "vencer o sistema". Portanto, embora esses indicadores acompanhem o sucesso aparente do processo, eles não contam a história toda. A chave para alcançar resultados e sustentar o processo é combinar indicadores de processo com indicadores comportamentais.

Achamos extremamente benéfico focar nos comportamentos como parte de qualquer iniciativa. No passado, costumávamos falar sobre “melhores práticas”; agora falamos especificamente sobre "melhores comportamentos". Em qualquer iniciativa, geralmente gastamos muito tempo identificando os indicadores que nos darão a certeza de que o processo está funcionando. Se realmente estivermos com a bola, não iremos apenas desenvolver indicadores de resultados (ou atrasos), mas muitas vezes processar indicadores (principais). Associados a outros sistemas, eles fornecem evidências quantitativas de sucesso ou da falta dele. O que acontece quando a pressão é reduzida (ou seja, os consultores ou ajuda externa vão embora)? Freqüentemente, as organizações voltam aos métodos antigos e confortáveis, ou descobrimos que as evidências quantitativas foram tratadas de forma criativa e os resultados não são o que pensamos ou desejamos.

Descobrimos que não basta apenas gerenciar os números. O que tem mais valor é que junto com o desenvolvimento do processo é desenvolver uma lista de comportamentos que queremos que a organização exiba. Em seguida, desenvolva métricas comportamentais que estejam alinhadas com os comportamentos desejados. Após a instalação do processo, ou instalação física, programamos a organização treinando e facilitando os comportamentos desejados e, a seguir, fornecemos medidas qualitativas.

MÉTRICAS DE COMPORTAMENTO

Como você os estabelece?

Um comportamento é dividido em duas funções principais para fins de gerenciamento de mudanças. A mudança de crenças, conhecimento e visão está contida no componente intelectual ou cognitivo.

Mudar o que é feito, como é feito e o que é ganho é o componente de ação.

A avaliação do comportamento e crença atual é importante para estabelecer ao fazer a linha de base "como está" métricas e indicadores. Um exemplo disso é a crença típica de que “seremos heróis se largarmos tudo para corrigir falhas”. Em um ambiente de planta reativo, essa é a norma. Há uma sensação de orgulho e realização. “Veja com que rapidez respondemos e colocamos a produção novamente em linha.” Essa crença costuma ser reforçada por promoções e tapinhas nas costas.

Na maioria das melhorias de processo de gerenciamento de trabalho, nosso desejo é mudar a crença reativa para uma que enfatize quebras de zero e manutenção planejada. Isso leva a mais lucratividade para a empresa, compensando para o indivíduo, mantendo o emprego, proporcionando um nível diferente de satisfação e removendo o caos do dia. A nova crença é aquela que afirma:"responder a falhas significa que o processo falhou e que, se não for corrigido, pode levar à falência da empresa."

Entrevistar todos os níveis da força de trabalho para descobrir suas crenças e como eles realizam seu trabalho é importante para estabelecer linhas de base. É usado para identificar como a organização se moveu, uma vez iniciada a melhoria do processo. Também pode ser usado para estabelecer comportamentos de “luz vermelha” no scorecard.

É extremamente importante que, antes de iniciar qualquer atividade de instalação ou implementação, os novos comportamentos desejados sejam identificados. Você pode pensar em algum?

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  As pessoas participam de reuniões de planejamento e estão preparadas para tomar decisões
  
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  Um artesão sabe no que ele ou ela estará trabalhando durante a próxima semana
  
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  Um artesão está confiante de que terá permissão para realizar o trabalho identificado
  
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  Um operador sabe que equipamento será retirado de serviço amanhã
  
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  Um planejador entende a importância de instruções de trabalho claras e concisas
  
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  O trabalho não é permitido começar até que as peças estejam disponíveis
  
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  O feedback é fornecido sobre as atividades do PM
  

E a lista continua.

Determinar os comportamentos proativos desejados e as crenças tornam-se os comportamentos luz verde do scorecard. Observação e auto-relatos de alguma vez fazer as coisas da “nova maneira”, mas ocasionalmente revertendo aos antigos comportamentos, são condições de luz amarela. É importante elogiar esta fase de transição e abster-se de focar em "não é bom ou rápido o suficiente" para encorajar a continuação do comportamento e da crença da luz verde. Recompensa e reforço criam a mudança comportamental desejada. A punição só causa ressentimento e comportamento de resistência.

Como medir

Existem várias ferramentas disponíveis para medir comportamentos. Dois que usamos durante a melhoria do processo de gerenciamento do trabalho são o System Installation Status (SIS) e a Behavioral Pyramid. Ambas as ferramentas são desenvolvidas (preenchidas) durante a fase de design de um contrato e são usadas de duas maneiras diferentes.

O SIS é usado para medir o quão bem os elementos-chave específicos do envolvimento foram instalados. Isso pode se aplicar a reuniões específicas ou elementos do trabalho que são essenciais para uma implementação bem-sucedida. A equipe de projeto determinará a que taxa eles esperam que a instalação ocorra durante o período. Isso não significa que as peças estejam no lugar, mas, o que é mais importante, as pessoas envolvidas exibem os comportamentos necessários para sustentar o processo.
Figura 2 - Status de instalação do sistema
Como você pode ver na Figura 2 , os elementos-chave do processo recebem uma classificação de 0 a 6, “não concordado com”, “perene” ou autossustentável. À medida que o envolvimento avança, os comportamentos exigidos são avaliados pelos participantes e pontuados no gráfico. Se estiver no nível desejado, o número muda para verde. Se não, vermelho. Essas informações também podem ser apresentadas graficamente, conforme mostrado na Figura 3 .
Figura 3 - Representação gráfica do SIS
A pirâmide comportamental analisa apenas os comportamentos necessários para sustentar um processo depois que os consultores e as forças internas já se foram. Olhando para a Figura 4 , você pode ver onde os comportamentos monitorados são baseados nos comportamentos desejados identificados durante a fase de design.
Figura 4 - Pirâmide de requisitos comportamentais
Subjacente a cada bloco da pirâmide está uma série de perguntas projetadas para ajudar ainda mais o usuário e o avaliador a determinar o quão bem aquele comportamento específico está incorporado. Como acontece com todas as coisas, essas ferramentas contam apenas parte da história.

Por que o enfoque no comportamento é a chave

Ter todas essas métricas e ferramentas é importante, mas, como afirmado anteriormente, comportamentos modificados e novos são a chave para qualquer iniciativa de mudança. Perto do final de um contrato recente, o cliente nos perguntou uma forma de medir o sucesso do contrato. A resposta imediata foi:“Cumprimos todas as metas”. Mas fomos desafiados a assegurar-lhe que, uma vez deixado sozinho, o processo continuaria e não voltaria ao passado. Isso nos fez parar por um momento e pensar sobre o que seria o principal indicador de progresso contínuo. Bem, tínhamos as métricas e a ferramenta comportamental, mas eram medidas de forma diferente. As métricas foram medidas quantitativamente, enquanto os comportamentos foram medidos qualitativamente. No final, surgiu a ideia de que a combinação dos dois forneceria um veículo ideal para certificar a organização “competente”, ou “sustentadora” para o processo que estava sendo modificado. Nós os mediríamos em dois eixos:desempenho e comportamento. Usando uma metodologia de pontuação normalizada, pudemos classificar a organização em uma escala de 1 a 15.

Na conclusão de um compromisso, agora podemos certificar uma organização tanto nas métricas de desempenho quanto nas métricas comportamentais. Não se pode alcançar a sustentabilidade sem fortes evidências da presença de ambos os elementos. Simplesmente estabelecido, medimos o cliente em relação a pontos de avaliação normalizados para desempenho e comportamento. Em seguida, avaliamos ou representamos graficamente dois eixos e, se o cliente ultrapassar um ponto definido, acordado pelo cliente, podemos declarar a organização em uma categoria competente, sustentável ou de alto desempenho. Não é muito importante neste ponto que nos preocupemos com os três graus. O importante é que as perguntas dependem do processo escolhido e são utilizadas para avaliar desempenho (quantitativo) e comportamentos (qualitativo). Eles podem ser usados ​​no front-end para determinação da linha de base e no back-end para medir o movimento da organização.

Sem entrar em detalhes enfadonhos, a ferramenta de certificação acabou se tornando uma ferramenta de gerenciamento de mudança tremenda. Em uma organização, a unidade de negócios líder exigia ser "certificada". Todos os scorecards eram verdes e todas as métricas comportamentais (medidas pela unidade de negócios, não independentemente) estavam no caminho certo (atingindo todas as metas estabelecidas de desempenho). Para a atividade de certificação, usamos o pessoal da unidade de negócios e consultores. Os consultores assumiram a posição de liderança e, vejam só, a unidade de negócios, para desgosto de todos, não foi aprovada. Por quê? Foi o fato de que os comportamentos observados dos indivíduos em ambos os níveis de ofício e de gestão não apoiaram o processo ou se envolveram nos novos comportamentos almejados. Depois de muita busca interior, o gerente responsável participou da determinação do caminho a seguir e das ações corretivas. Três meses depois, eles tentaram novamente e passaram. O que descobrimos foi que o processo de certificação se tornou uma tremenda ferramenta de foco para a organização. Isso os fez voltar e refletir sobre os comportamentos desejados e os motivou a acertar na próxima vez.

Assim, pelas aparências externas, pode-se supor que o processo está firmemente estabelecido e sustentável. Isso é especialmente verdadeiro com ganhos de desempenho iniciais. No entanto, sem esses comportamentos necessários, começando nos níveis mais altos da organização, firmemente implantados, pode-se esperar um retorno ao status quo, uma vez que as rodinhas de treinamento tenham sido removidas.

RESUMO

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  Para colher os benefícios de qualquer iniciativa organizacional que envolva mudanças no processo, medidas qualitativas e quantitativas devem estar em vigor.
  
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  Os indicadores de métrica de avanço e atraso contêm inerentemente os frutos de comportamentos e crenças / conhecimentos dos trabalhadores.
  
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  Para que as organizações entendam o impacto da mudança e que a mudança a ser medida e / ou avaliada seja bem-sucedida, a medida de mudança de comportamento subjacente é parte da medida de mudança provisória e de "Metas cumpridas".
  
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  Medidas quantitativas e qualitativas podem ser usadas juntas para entender se, e em que medida, a mudança está acontecendo.
  
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  A mudança de comportamento é mais importante para avaliar a sustentabilidade da mudança.
  
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  As métricas quantitativas fazem muito pouco para prever a sustentabilidade, mas podem fornecer um instantâneo do que está acontecendo em um determinado momento.
  

Para saber mais sobre este processo, ou para obter detalhes adicionais das figuras, entre em contato com Strategic Asset Management Inc. por telefone (800-706-0702) ou e-mail ([email protected]). Você também pode acessar o site da empresa em www.samicorp.com.