Quantos detalhes para planos de trabalho?

Esta coluna continua a discussão de quantas horas um planejador deve planejar a cada semana. Na análise final, o planejador deve variar o nível de detalhe nos planos de trabalho a fim de acompanhar o acúmulo e ficar à frente do processo de programação. Assim, meu quinto princípio de planejamento afirma que os planos reconhecem a habilidade do ofício.

Considere 10 empregos. O planejador não deve gastar tanto tempo planejando três tarefas a ponto de sete delas não serem planejadas. Esses sete não obteriam o benefício do aprendizado anterior porque o planejador nunca revisou seus arquivos e o processo de agendamento teria dificuldade de incluí-los sem estimativas de tempo ou habilidades de artesanato. Preferimos que o planejador planeje todos os 10 trabalhos para apoiar o processo de agendamento.

Procedimentos detalhados e listas de verificação contribuem para uma melhor confiabilidade. Menos é deixado ao acaso e à memória do técnico. Ainda assim, os planejadores freqüentemente não têm tempo para planejar procedimentos detalhados passo a passo a tempo de dar suporte ao agendamento. A fábrica poderia usar pessoal especialmente designado para desenvolver os procedimentos para muitos trabalhos comuns. Mesmo assim, muitos trabalhos de manutenção surgem pela primeira vez sem um procedimento definido no arquivo.

Para estabelecer o nível adequado de detalhes dentro da restrição de planejamento da maioria dos trabalhos, devemos considerar o tipo de trabalho, o pessoal artesanal, os supervisores e a natureza repetitiva da manutenção.

Primeiro, o planejador pode selecionar certos trabalhos para dar mais atenção. Os planejadores podem fornecer a equipamentos críticos e questões de segurança informações de trabalho mais detalhadas. Os planejadores também podem dar mais atenção a áreas especiais onde pode resultar confusão. Os planejadores podem incluir menos instruções detalhadas para trabalhos que envolvam trabalho inconseqüente ou trabalho óbvio. Para trabalho urgente, o planejador pode escrever um objetivo de trabalho com poucas ou nenhuma etapa de trabalho, ao mesmo tempo que fornece estimativas de mão de obra e requisitos de habilidade de artesanato. O trabalho de emergência geralmente não recebe nenhum planejamento, embora os planejadores possam ajudar nesse trabalho em andamento, se solicitado.

Em segundo lugar, os planejadores devem especificar o nível mínimo de habilidade artesanal para cada trabalho. Se o trabalho requer um eletricista de nível superior, um eletricista de nível inferior não deve ser planejado. O planejador não deve incluir etapas de trabalho excessivas para explicar o trabalho a um artesão ou artesã não qualificada. A planta deve ter práticas para contratar, treinar e manter técnicos qualificados para a maioria dos trabalhos de manutenção. O planejamento de ordens de serviço não substitui a equipe adequada.

Terceiro, o planejamento também conta com supervisores qualificados em campo para auxiliar nos problemas especiais e orientar o pessoal artesanal.

Por fim, o grupo de planejamento conta com o desenvolvimento de procedimentos melhores ao longo do tempo. Os planejadores não podem desenvolver procedimentos perfeitos para trabalhos na primeira vez. Além de não haver tempo suficiente, a experiência do planejador nunca pode se igualar à habilidade e experiência acumuladas dos 20 a 30 técnicos em campo. Como a planta repete a manutenção ao longo do tempo, o planejador pode usar feedback e arquivos para aperfeiçoar gradualmente os planos de trabalho. Uma determinada válvula pode exigir manutenção três vezes ao longo de cinco anos. Um técnico diferente pode trabalhar na válvula a cada vez e sugerir melhorias para o plano de trabalho. O planejador deve ser hábil em preencher e melhorar o plano de trabalho a cada vez.

O ponto principal de quantos detalhes um planejador deve colocar em um trabalho é o seguinte:Se os planejadores não podem planejar todos os trabalhos pendentes a tempo para dar suporte ao agendamento, eles devem colocar menos detalhes em cada plano. Se os planejadores puderem planejar todos os trabalhos a tempo, eles podem voltar e colocar mais detalhes em alguns deles. A fábrica deve colocar ênfase no desenvolvimento de um sistema que aperfeiçoe os planos de trabalho ao longo do tempo.

Doc Palmer é o autor do “Manual de planejamento e programação de manutenção”. Ele é um CMRP e tem quase 25 anos de experiência industrial como profissional do departamento de manutenção de uma grande concessionária de energia elétrica. De 1990 a 1994, ele foi responsável por revisar a organização de planejamento de manutenção existente. O sucesso resultante desempenhou um papel na expansão do planejamento para todas as embarcações e estações pertencentes e operadas pela concessionária.