Indústrias Worthington:A busca e o poder do zero

Jody Willeman começou a sentir uma enorme pressão no pé esquerdo. Então veio o som de seus ossos quebrando, um por um.

“O pé estalou e estalou pelo menos cinco vezes”, diz ele. "Eu sabia que algo ruim aconteceu."

Coordenador de segurança Ryan Lamb (à direita) e trabalhador da linha de galvanização Jason Willeman. Jason é irmão gêmeo de Jody Willeman, que se feriu em um acidente de planta em 2004.

Neste dia de outono de 2004, Willeman, um operador de linha de galvanização na planta de processamento de aço da Worthington Industries em Delta, Ohio, procurou realizar uma manutenção rápida em um bico de ar de alta pressão e evitar uma parada onerosa da linha. Ele havia feito a tarefa de substituir e consertar "cinco a dez vezes antes" sozinho. Mas, nesta ocasião, um erro de procedimento combinado com a dilatação do bico forçou seu pé entre um pedaço de tubo de aço quadrado e a estrutura da máquina. O pé estava sendo comprimido neste torno improvisado.

“Eu poderia facilmente ter perdido meu pé se um técnico de manutenção próximo não tivesse acionado a chave e tirado aquele equipamento do meu pé”, diz ele. "Caso contrário, não havia como pará-lo."

Willeman passou os dois meses seguintes em uma bota de estabilização para permitir que seus ossos metatarsais quebrados se curassem.

“Eu paguei o preço”, diz ele. "Eu nunca vou esquecer como me senti impotente."

A fábrica de Worthington em Delta é uma das mais seguras do setor de metais dos Estados Unidos e da indústria americana como um todo. Ela encerrou seu último ano fiscal corporativo em 31 de maio de 2007 com zero lesões ou doenças registradas pela OSHA e nenhum caso DART (lesões ou doenças que exigem dias de afastamento, restrições e / ou transferências) - um período de 306.559,25 horas de trabalho. A planta tem mantido um recorde de segurança impecável desde 7 de maio de 2006. Para comparação, os dados mais recentes do Departamento de Trabalho dos EUA mostram que os concorrentes da planta na fabricação de perfis de aço laminado (aqueles com código 331221 do Sistema de Classificação da Indústria da América do Norte) tinham uma taxa de lesão / doença registrável da OSHA de 10,2 casos para cada 100 funcionários equivalentes em tempo integral e uma taxa de horas de trabalho perdidas de 4,5 casos por 100.

O site da Delta processa mais de 1,55 milhão de toneladas de aço por ano.
Fotos de Kim Koluch / Considerando a fotografia de lírios

Mas os líderes da fábrica querem que a força de trabalho de 185 pessoas nunca se esqueça dos incidentes anteriores - a lesão no pé de Willeman e lesões nas mãos há vários anos do técnico de manutenção Terry Hardin e do operador Hugo Barajas. Esses três estão entre os trabalhadores que se ofereceram para serem apresentados em depoimentos gravados em vídeo que são reproduzidos regularmente nas reuniões da fábrica.

"Se você tirar um dia ou minuto de folga para pensar em práticas seguras, é quando o próximo ferimento ocorrerá", disse o superintendente da galvanização, Cleve Deskins. "Você não pode descansar. Não aqui."

Os perigos estão sempre presentes nesta fábrica de alto volume e ritmo acelerado. Montanhas de bobinas de aço e rolos intermináveis ​​de bandas de retenção de metal podem ser extremamente afiados. As tesouras e facas rotativas que cortam e fatiam materiais apresentam riscos iguais ou maiores de laceração e corte. Máquinas grandes e complexas - com engrenagens e esteiras girando - empurram, puxam e arrastam o aço por vários estágios de processamento. Os potes e os poços de 3 metros de profundidade contêm zinco derretido que ultrapassa os 870 graus Fahrenheit. Produtos químicos, gases e ácidos são essenciais para as receitas de produção. As pontes rolantes transportam continuamente cargas úteis de várias toneladas. E, empilhadeiras totalmente carregadas motorizam para cima e para baixo nos corredores.

"Não estamos trabalhando em uma fábrica de donuts", disse o gerente de operações Jeff Leeper. "Isso é indústria pesada."

Tudo isso torna o histórico de segurança de Worthington tão notável, e ele não está disposto a baixar a guarda tão necessário.

O passado molda o presente.

“Anos atrás, o processo de pensamento costumava ser o de que, quando você trabalhava em um equipamento, especialmente em um cortador, seria cortado. Fazia parte do trabalho”, diz Deskins. "Nós não pensamos mais assim."

David Leff (à esquerda) é o gerente corporativo de saúde e segurança ambiental da Worthington. Jeff Leeper é o gerente de operações do site Delta.

Leeper se lembra de uma celebração da planta, completa com bifes grelhados, quando o departamento de corte estabeleceu um recorde de produção no final dos anos 1990.

"Quatro pessoas foram cortadas lá durante o mês e estamos lançando bifes", disse ele. "Olhando para trás, não faz sentido. É como, pelo que estamos comemorando?"

Assim como os vídeos de lesões, entretanto, tais eventos são uma parte importante da história de 10 anos do local e serviram como o ímpeto para o trabalho e as ferramentas que transformaram a Delta no modelo para segurança de fábrica nas Indústrias Worthington.

Matt Frey examina um poço de zinco fundido de 870 graus.
Apenas os fatos
Planta: Planta de processamento de aço da Worthington Industries em Delta, Ohio. A Delta está localizada a 25 milhas a sudoeste de Toledo.

Tamanho da planta: 426.000 pés quadrados.

Emprego na planta: 185 empregados não sindicalizados, incluindo 14 trabalhadores de manutenção e um gerente de manutenção.

Produtos: A planta serve como ponte entre as capacidades dos principais produtores de aço e as necessidades especializadas dos usuários finais. Seus processos incluem decapagem, galvanização por imersão a quente, corte e nivelamento por tensão.

Produção: O local processa mais de 1,55 milhão de toneladas de aço por ano. A produção nas linhas de galvanização e decapagem funciona 24 horas por dia, sete dias por semana. A produção na linha de corte funciona 24 horas por dia, cinco a seis dias por semana.

Para sua informação: A planta foi construída em um antigo milharal. Foi inaugurado em 1997 com 20 funcionários. ... O local está localizado do outro lado da rua de seu maior fornecedor, North Star BlueScope, uma mini-mill produtora de aço. ... A fábrica completa seu estoque de aço em três semanas.

REGRA DE OURO E ALÉM
A segurança da fábrica em Worthington deriva da Regra de Ouro da empresa, uma filosofia criada pelo fundador da empresa John H. McConnell em 1956. Ela afirma que "tratamos nossos clientes, funcionários, investidores e fornecedores como gostaríamos ser tratado." Associada a isso está a crença de que "as pessoas são nosso ativo mais importante".

O impulso para alcançar a perfeição da segurança (zero acidentes, doenças e quase acidentes relacionados ao trabalho) diariamente veio 45 anos depois, em 2001.

"Chegamos à conclusão de que, além de querer ser bons cidadãos corporativos, tínhamos que garantir um ambiente de trabalho bom e seguro", disse George P. Stoe, vice-presidente executivo e diretor de operações da empresa.

A produção e os lucros são cruciais, mas não vêm antes da segurança.

“Pedimos às pessoas que se certifiquem de que não estão tomando atalhos, tentando fazer coisas que acham que vão ajudar a empresa, mas não são seguras”, diz Stoe. "Descobrimos que, quando há incidentes, muitas vezes eles estão diretamente relacionados a alguém que está tentando fazer um trabalho 'melhor e com mais eficiência'."

É um negócio arriscado.

“Tivemos funcionários que estavam dispostos a aceitar o risco se isso significasse realizar o trabalho mais rapidamente”, diz Deskins.

“Havia uma tendência de os funcionários cometerem um 'ato heróico' para evitar uma paralisação”, diz Leeper.

"Havia uma tendência de pular a parte da avaliação de risco e simplesmente fazer", acrescenta o coordenador de segurança Ryan Lamb.

Em 2000, Stoe diz que a empresa teve 1.000 reivindicações de compensação de trabalhadores que custaram quase US $ 6 milhões.

David Leff, gerente corporativo de saúde e segurança ambiental da Worthington, afirma que em 2001, antes da "revitalização" do programa de segurança, os custos de compensação do trabalhador eram em média de quase US $ 900 por funcionário.

Algo precisava ser feito.

“Poderíamos estar seguros apenas por ficar em casa e nunca mais trabalhar”, diz Leeper. “Mas estamos aqui como uma empresa de manufatura que funciona para ganhar dinheiro para nossos acionistas. Devemos produzir um produto para que possamos ser pagos por ele e ganhar dinheiro. Mas, queremos fazê-lo de uma forma segura; Não quero que ninguém seja prejudicado no processo. De alguma forma, devemos realizar as duas coisas. Elas estão muito inter-relacionadas. Segurança, produção, qualidade e custo, todos impulsionam nosso negócio. "

A relação simbiótica entre segurança e produção foi formalizada com a criação em 2001 de uma iniciativa administrada localmente e administrada de forma centralizada, conhecida hoje em Safe Works.

“Projetos de produção, projetos de segurança - todos estão interligados”, diz o superintendente de processamento Zac Guisinger.

O componente centralizado permite a padronização e a busca pelas melhores práticas em toda a empresa. O componente localizado permite que as fábricas tenham liberdade para lidar com seus problemas e necessidades mais urgentes.

A instalação, inaugurada em 1997, se estende por 426.000 pés quadrados.

A iniciativa se desenvolveu e se expandiu desde seu início, levando a grandes melhorias na Delta e em outros locais de Worthington.

• 
  Em uma base corporativa, isso inclui:
  
• 
  uma redução de 55% nos registros da OSHA desde 2002;
  
• 
  uma redução de 73 por cento nos custos de compensação do trabalhador por caso desde 2001 (de $ 900 por funcionário para o número atual de $ 330 por funcionário; isso é uma grande economia quando você considera que Worthington emprega 8.000 pessoas);
  
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  21 por cento dos 63 locais de manufatura da Worthington mapeando zero registros OSHA e zero casos de perda de trabalho no ano fiscal de 2007, e outros 16 por cento mapeando um registro registrável, mas sem casos DART.
  

A fábrica de Worthington em Delta, Ohio, tem 185 funcionários.

A Delta caiu de uma taxa registrável da OSHA de 4,99 por 100 funcionários em tempo integral em 2001 para 3,35 em 2004 para 0,00 no ano fiscal de 2007. Sua taxa de casos DART foi de 2,24 em 2004 para 0,00 no ano fiscal de 2007.

O líder da equipe de linha de galvanização, Jody Willeman (à direita), posando com o superintendente de processamento Zac Guisinger, diz que o local tem como objetivo aprender com cada situação de segurança.

A INICIATIVA DE TODOS
O sucesso vem da natureza prática das Obras Seguras. Embora o programa seja voluntário, todos os funcionários são responsáveis ​​e solicitados a se envolver.

Para líderes de fábrica e departamentais, isso significa "fazer o que falam" - desempenhar um papel ativo, mostrar apoio visível, fornecer comunicação diária e desafiar as pessoas a fazerem o seu melhor. Para trabalhadores horistas, isso significa intensificar, participar e usar ferramentas e processos que fazem mudanças positivas ocorrerem no chão de fábrica.

"A maioria das pessoas acredita que a segurança é uma iniciativa de cima para baixo, mas não pensamos assim", diz Stoe. "Todos se beneficiam com o processo de melhoria da segurança e todos devem ter voz na maneira como ele funciona."

Quando você envolve técnicos de manutenção, operadores e outros envolvidos nessa função de liderança, diz Deskins, o resultado é um tipo diferente de trabalhador.

“Nosso pessoal não está apenas entrando, saindo e indo para casa”, diz ele. "Temos pessoas que estão entusiasmadas, motivadas e se sentem desafiadas. Eles sabem que têm oportunidades para fazer coisas diferentes."

Isso pode explicar por que a fábrica tem 1% de absenteísmo e 2% de rotatividade.

“Nosso pessoal quer se envolver”, diz Deskins. "Eles querem fazer parte disso."

Safe Works significa zelar pela sua segurança e pela segurança das pessoas ao seu redor. "Você é o guardião do seu irmão", diz Lamb.

“Quando se trata de segurança vs. colocar um equipamento de volta em operação, não há equilíbrio”, diz o técnico de manutenção Tim Bandy. "Se você não pode fazer isso com segurança, não faça. É simples assim."

E é baseado em mensagens positivas e reforço positivo.

"Não há problema em cometer um erro", disse Willeman, que hoje é líder de equipe na linha de galvanização. "Você cometeu um erro. Precisamos melhorar. O que podemos aprender com isso? Não queremos penalizar. Queremos melhorar continuamente e eliminar a oportunidade de o erro ocorrer novamente."

Bobinas de aço e bandas de retenção de metal podem ser extremamente afiadas.

FERRAMENTAS QUE VOCÊ PODE USAR
O Safe Works abrange uma variedade de componentes, ferramentas e projetos. O que se segue é uma explicação de alguns dos elementos mais importantes da fábrica da Delta e de Worthington como um todo.

BRITE: Acrônimo para Business and Risk Improvement Techniques for Todos, este é o programa de reforço baseado em comportamento da empresa. Ele usa o poder do reforço positivo para modificar as ações existentes dos trabalhadores, para que eles tomem decisões seguras durante a execução de atividades relacionadas ao trabalho.

Os funcionários se voluntariam para observar seus colegas quanto aos comportamentos seguros selecionados pela equipe de trabalho (conhecidos como Pinpoints) e, anonimamente, entregam cartões aos gerentes que indicam as ações corretas e incorretas. Os dados são mapeados em placas métricas na área de trabalho. Quando os trabalhadores da equipe seguem corretamente os procedimentos para um determinado Pinpoint por 30 dias consecutivos, presume-se que o comportamento está enraizado e se tornou um hábito de trabalho seguro. O Pinpoint é então aposentado e os membros da equipe recebem um presente de parabéns (vale-presente de posto de gasolina, vale-presente de fast-food etc.).

Trabalhadores estacionados na sala de controle da linha de galvanização abordaram recentemente os três seguintes pontos:

1. 
   Sempre use equipamento de proteção individual adequado no suporte do aplicador.
   
2. 
   Sempre use o corrimão ao subir ou descer escadas.
   
3. 
   Elimine todos os riscos de deslizamento.
   

“Eles escolhem seus próprios Pinpoints”, diz Lamb. "Eles olham para suas áreas e decidem o que é importante trabalhar."

Conselho de segurança: Gerentes e representantes de cada departamento da fábrica se voluntariam para servir por mandatos de dois anos no conselho de segurança, também conhecido como Equipe de Produção Segura. Os membros atuam como embaixadores de segurança para seus pares. O grupo formula e divulga políticas, procedimentos e práticas que promovem um ambiente de trabalho seguro. É também um veículo de comunicação bidirecional e permite que os funcionários se envolvam no processo.

“Quando mencionamos um projeto durante a reunião, ele permanece na lista até que o projeto seja concluído”, diz Willeman. "Isso não surge em uma reunião e depois é esquecido. Há responsabilidade. Se for designado como um projeto, o que precisamos fazer para concluí-lo?"

Identificação de problemas e solução de problemas de causa raiz: As equipes são reunidas regularmente para examinar formalmente cada operação e processo. Problemas ou problemas potenciais relacionados à segurança, ergonomia e eficiência são anotados. Os membros da equipe utilizam análise de causa raiz, modos de falha e análise de efeitos, diagramas espinha de peixe, análise de cinco motivos, diagramas de Pareto, etc., para chegar ao cerne da questão.

"Por uma questão de segurança ou ergonômica, tentamos eliminar o risco projetando-o", disse Rick Mitchell, gerente de segurança do Worthington's Steel Group. "Nós chegamos às raízes das causas que levam a possíveis lesões ou situações. Não podemos e não queremos problemas com band-aids."

Em uma área de produção na planta Delta, um processo exigia que um operador colocasse um patim de madeira em uma mesa giratória. Até 150 skids tiveram que ser colocados durante um turno. O problema era que os patins tinham até 54 polegadas de largura e pesavam até 90 libras cada.

"Tínhamos um cara aqui que pesava 120 libras jogando aqueles patins", disse Lamb. "Esse trabalho é normal quando você tem 20 anos, mas essa tensão aumenta com o tempo."

Os membros da equipe examinam regularmente cada operação e processo em busca de problemas de segurança.

Um problema relacionado era que esse processo não conseguia acompanhar a demanda dos processos upstream e downstream.

Para resolver o problema, a engenharia comprou um robô usado com cuidado de uma empresa irmã. Os trabalhadores da manutenção realizaram toda a programação, instalação e proteção da automação. Por menos de US $ 10.000, a operação se tornou mais segura, rápida e eficiente.

“Avaliamos o que podemos fazer para ajudar em uma determinada área de produção”, diz o gerente de manutenção Bob Hardin. "As operações fornecem suas informações e nós desenvolvemos uma solução juntos. O planejador de manutenção também está envolvido. Um plano de jogo é criado. Uma ordem de serviço é então emitida para consertá-lo."

Embora as equipes sejam o método mais visível, os indivíduos também levantam a mão para resolver os problemas. Por exemplo, o trabalhador da linha de galvanização Jason Willeman (irmão gêmeo de Jody) percebeu que o procedimento de espaço confinado da área não combinava com a forma como o trabalho era realmente executado. Ele executou testes simulados e passou a reescrever o procedimento. Depois que seu trabalho passou por total revisão e aprovação, ele recebeu a tarefa de reescrever os procedimentos de espaço confinado para todos os locais da fábrica que exigiam reclassificação. Ele aceitou o desafio.

“Eu sei que não foi fácil para ele juntar tudo isso. Houve muitas, muitas revisões”, diz Leeper. "Ele fez isso melhor do que qualquer um de nós, porque está intimamente envolvido com o processo."

Hoje, Jason Willeman também oferece treinamento aos trabalhadores sobre procedimentos e segurança em espaços confinados.

“Quando trabalhei no chão de fábrica, nunca tive que entrar em espaços confinados”, diz Lamb. “Então, quando eu estava fazendo treinamento em espaço confinado, basicamente estava dizendo a eles algo que alguém me disse. Jason realmente faz isso. Nós o colocamos para treinar.

Avaliações de PPE: Exames e avaliações ocorrem regularmente para medir o desempenho e a viabilidade do equipamento de proteção individual.

Em um caso, os líderes de produção e segurança notaram que os trabalhadores que usavam um determinado estilo de proteção de braço estavam sofrendo lesões (principalmente cortes e arranhões) ao redor da área do polegar do usuário. A fábrica enviou 30 trabalhadores para a feira Ohio Safety Congress, onde, entre outros produtos, eles identificaram um estilo de proteção de braço anti-corte que proporcionava maior proteção para o polegar.

“O produto era bom, mas poderia ter sido melhor”, diz Leeper. "Portanto, com base em nosso feedback, o fornecedor mudou o design e a funcionalidade da proteção. Eles reprojetaram e alteraram o produto para atender aos nossos desejos e necessidades."

Os fornecedores também ajudam a fábrica, fornecendo amostras de luvas, óculos de segurança e outros consumíveis para teste e comparação.

“Os trabalhadores têm voz sobre o EPI de sua preferência”, diz Mitchell. "Quando se trata de conforto e facilidade de uso, ninguém sabe melhor do que eles."

Projetos de equipe: Equipes multifuncionais de sete pessoas são reunidas para fazer a mudança acontecer.

“No início, esse grupo de pessoas não se conhecia muito bem”, diz Willeman. "A intenção é construir relacionamentos, mas o que vimos é uma quantidade incrível de trabalho significativo sendo realizado."

A equipe se reúne em uma sala de aula por dois dias e identifica um projeto de planta para trabalhar. O projeto pode se relacionar com qualquer coisa. A equipe escolhe o alvo e o plano. Muitos dos projetos acabam amarrados à segurança. As bases dos postes foram pintadas recentemente para torná-las mais visíveis para os operadores de empilhadeiras. Sinalização foi erguida para alertar sobre riscos de segurança em uma área. Os lava-olhos ao longo da linha de decapagem foram pintados de laranja para torná-los mais visíveis aos usuários em potencial. Uma estação de simulação foi criada para ensinar aos novos funcionários como prender bobinas de aço com segurança.

“Envolvemos um gerente com o projeto por questões orçamentárias”, diz Deskins. "A equipe tenta encontrar valor pelo dinheiro. Queremos algo que tenha uma boa aparência e dure por um bom preço. Temos algumas pessoas qualificadas por aqui que fazem trabalho em concreto, madeira, pintura. Suas habilidades têm se mostrado inestimáveis."

Equipe da Primeira Resposta: Os 28 membros da Equipe de Primeira Resposta da fábrica se reúnem uma vez por mês para receber treinamento e revisar procedimentos em tópicos como primeiros socorros, ressuscitação cardiopulmonar e desfibriladores externos automatizados (AEDs). Eles estão prontos em caso de emergência. O líder da equipe é Dean Witt, operador da linha de galvanização.

"Dean comanda o show", diz Lamb. "Ele tirou dois meses de treinamento em seu tempo livre para obter o certificado da Cruz Vermelha Americana como instrutor. Isso tomou a iniciativa de sua parte. Ele faz todo o treinamento para nós agora."

Witt também montou uma equipe para revisar e renovar as bolsas para traumas da fábrica. Cada uma dessas bolsas volumosas, estrategicamente posicionadas ao redor da fábrica, costumava conter 75 libras de suprimentos e equipamentos.

“Se eu fosse correr com uma dessas bolsas, sentiria que alguém teria que usar o AED comigo”, diz Witt. “A mala foi montada originalmente por um paramédico. Considerando que os paramédicos podem estar em nossa fábrica em cinco minutos, o conteúdo extrapolou o escopo da missão e do foco da equipe. Analisamos e decidimos o que era necessário e o que não era. "

Foram eliminados os tanques de oxigênio, uma variedade de máscaras de oxigênio e uma infinidade de talas. Fazendo o corte, estavam itens como curativos, gaze, máscara de reanimação e pomadas para queimaduras. Hoje, essas necessidades estão guardadas em uma bolsa com alça que pesa 3,6 quilos.

Treinamento de segurança: A planta Delta costumava fazer todo o seu treinamento anual de segurança em uma única sessão. "Colocar as pessoas em uma sala e falar com elas o dia todo era exagero", diz Lamb. "É difícil prestar atenção quando é longo."

Hoje, o treinamento é oferecido regularmente em sessões de 15 a 30 minutos. Os trabalhadores mantêm cartões perfurados em suas carteiras ou carteiras que lhes dizem quais aulas precisam ser assistidas. As sessões incluem:nível elétrico I, bloqueio / sinalização, planos de ação de emergência, conscientização sobre águas pluviais (descarte de produtos químicos e regulamentos ambientais), comunicação de perigos, resíduos perigosos RCRA, incidentes e quase acidentes, permissões de trabalho a quente, sistemas de gerenciamento e espaços confinados. O cartão é perfurado quando a pessoa participa de uma aula. Quando o trabalhador obtém todos os 10 socos necessários, ele ou ela participa de um sorteio de cartões-presente de $ 50.

Folhas visuais: O cartão perfurado é um exemplo do uso de ferramentas visuais para aumentar o desempenho de segurança. Outros recursos visuais que a planta Delta usa são:folhas carregadas de fotos que mostram aos trabalhadores que EPI deve ser usado (e não pode ser usado) para uma determinada área de produção; painéis de vídeo nos refeitórios com mensagens de segurança e slides de treinamento; e um semáforo que alerta os trabalhadores quando um novo relatório de segurança é publicado nos painéis de métricas e informações. Essas placas também incluem fotos de membros da Equipe de Produção Segura e da Equipe de Primeira Resposta.

Vídeos: Se uma imagem vale mil palavras, um depoimento de segurança em vídeo vale muito mais. Conforme mencionado no início da história, a fábrica oferece aos trabalhadores a chance de contar seu relato em primeira mão sobre acidentes de trabalho e quase acidentes em vídeos de Momentos de Segurança. Alguns dos clipes de três a cinco minutos descrevem eventos que ocorreram no local. Mas, devido à escassez de incidentes nos últimos anos, o estudo de caso frequentemente relata uma lesão ou evento que ocorreu em um empregador anterior.

Educando estranhos: Os trabalhadores da Worthington estão focados na segurança, mas e os visitantes, distribuidores, empreiteiros e caminhoneiros que chegam diariamente à fábrica? Os únicos ferimentos sofridos na Delta no ano passado ocorreram com pessoas de fora que evitavam as práticas de trabalho seguras.

"Todos aqui são designados para ficar de olho neles", disse Ray Marteney, líder da equipe na linha de galvanização. “Muitas vezes, temos caras que dizem:'Nós sabemos o que estamos fazendo'. Eles se apressam e fazem seu trabalho e você pode ver os perigos a que estão se expondo. "

Embora seja difícil acompanhar os motoristas de caminhão que visitam a fábrica por breves períodos, os visitantes frequentes ou de longo prazo devem passar por um breve curso de treinamento antes de serem autorizados a entrar na fábrica.

Prêmios: A empresa e a fábrica oferecem inúmeras homenagens pelo desempenho em segurança. O Prêmio do Presidente da Worthington é concedido anualmente às fábricas que completam o ano fiscal com zero registráveis ​​e zero casos DART. A Delta foi um dos 13 vencedores deste ano (veja a barra lateral na página 16). O Prêmio do Presidente é concedido às fábricas que concluem o ano fiscal sem nenhuma caixa DART ou àquelas que alcançam melhorias significativas de segurança. O Prêmio Equipe de Trabalhos Seguros é concedido trimestralmente aos departamentos de cada fábrica que estão livres de acidentes e atendem a critérios adicionais definidos pelo conselho de segurança da fábrica. O Prêmio Trabalhador Seguro é concedido trimestralmente a indivíduos em cada fábrica que não tenham sofrido acidentes, tenham um excelente histórico de segurança e frequência, participem do BRITE e atendam aos critérios definidos pelo conselho de segurança local.

ELEVANDO O BAR
Os 185 funcionários da fábrica de Worthington em Delta, Ohio, se uniram para melhorar a segurança e fazer um pouco para a história.

Stoe chama a planta de "um diamante" para a empresa.

As plantas irmãs da Delta o têm em alta estima. “Trabalhei em algumas fábricas Worthington e você sempre é comparado à Delta”, diz Guisinger.

Tudo isso significa duas coisas:

1) A barra foi elevada.

"Queremos transformar isso de excelente em perfeito", diz Leff. "Mudamos a cultura. Estamos começando a avançar em métricas de liderança, como quase acidentes. Estamos olhando para o potencial para incidentes. BRITE é mais uma métrica de liderança, também. Estamos nos concentrando em mudar o comportamento das pessoas. Nós estão se concentrando na peça de prevenção, não apenas no que aconteceu. "

Zero pode ser um número assustador.

“Quando começamos a falar sobre zero ferimentos e zero acidentes, para mim foi um grande empreendimento”, diz Guisinger. "Prefiro sair e construir uma planta porque você pode construí-la e conectar os pontos e você tem algo quando estiver pronto. Quando falamos sobre zero ferimentos, pensei que seria muito difícil porque abrange todos os aspectos de seu negócio. As expectativas devem ser comunicadas. Para atingir um zero completo (sem registros, casos de perda de tempo, quase acidentes) para uma fábrica do nosso tamanho, com todos os equipamentos e operações que temos aqui, seria uma coisa incrível . Acho que com os programas em vigor e as pessoas tomando as decisões e escolhas certas, não há limites para o que podemos fazer. "

2) Não há descanso na busca para trabalhar com segurança.

"A melhoria contínua da segurança nunca termina", diz Mitchell. "Não há uma linha de chegada. Mesmo com esta instalação tendo essa grande conquista de zero lesões em um ano, ainda há coisas que precisamos trabalhar e melhorar. Apenas andando pela fábrica hoje, vi cinco ou seis coisas sobre isso conversarei com Ryan Lamb. São coisas pequenas, mas sempre há espaço para melhorias. "

Leeper é igualmente cauteloso.

"Alcançar essa meta de um ano nos assustou muito", diz ele. “O medo era que tivéssemos um grande suspiro de alívio. 'Conseguimos.' Sim, entendemos, mas não pare de fazer o que está fazendo. Não está tudo acabado. Mantenha a cabeça no jogo. "

A pressão para chegar a zero está sempre presente. No entanto, certamente é melhor do que a pressão de um torno mecânico no pé de um operador.
FAÇA CINCO E BATA:ALGUNS PASSOS SIMPLES PODEM MELHORAR A SEGURANÇA DA PLANTA

A planta de Worthington em Delta, Ohio, utiliza um programa bacana chamado Take Five e SLAM (Stop, Look, Assess and Manage), que foi desenvolvido pelo ex-engenheiro da DuPont e gerente de planta Will Kraft. O conceito busca fazer com que o pessoal do chão de fábrica demore cinco minutos antes de iniciar uma atribuição para:

PARAR: Comece o plano com avaliação de risco. Faça a si mesmo cinco perguntas importantes:

Como posso me machucar?

Como outras pessoas podem ser feridas?

Como o equipamento pode ser danificado?

Qual é a maneira mais segura, produtiva e de alta qualidade de realizar a tarefa?

Quais informações eu preciso?

Considere o seguinte:arredores / ambiente, equipamentos / ferramentas / peças, habilidades necessárias, assistência necessária, mudanças em relação à experiência anterior e procedimentos / análises de segurança do trabalho (JSAs) / regulamentos.

OLHE: Procure por perigos criados por meio da interação do ser humano, da máquina e do meio ambiente. Isso pode incluir:energias no local de trabalho, ergonomia, saúde, etc.

AVALIE: Avalie o risco compreendendo os resultados de interações perigosas. Considere a probabilidade de riscos (raros, possíveis ou certos) e as consequências (insignificantes, moderadas ou catastróficas).

GERENCIAR: Reduza a consequência por meio de:

Reduzindo energia - elétrica; mecânico (movimento, mola, etc.); químico; térmico; gravidade; ruído; etc.

Isolamento e proteção - mecânico, PPE.

Reduza a probabilidade por meio de conhecimentos e habilidades, planejamento de trabalho com avaliação de risco, procedimentos com JSAs e ferramentas e processos eficazes.

Os controles incluem a eliminação do perigo; substituição ou redesenho; treinamento, planejamento e gestão; e proteção ou PPE.

Trabalhe o plano observando segurança, custo, qualidade, produtividade e meio ambiente.

PLANTAR RECIPIENTES DO PRÊMIO DO PRESIDENTE DESTE ANO
Os 13 vencedores do prêmio do presidente da Worthington Industries para o ano fiscal de 2007:

Instalações de processamento de aço

Delta, Ohio

Decatur, Ala.

Instalações de estrutura de metal Dietrich

Baytown, Texas

Denver, Colorado.

Kapolei, Havaí

Hutchins, Texas

Lenexa, Kan.

McDonough, Ga.

Phoenix, Arizona

Stockton, Califórnia.

Wildwood, Flórida.

Instalações de cilindros de pressão

Westerville

Instalações de produtos de construção de médio porte

Cleveland, Ohio