Como defender a automação para seu CFO (Parte um)

Imagine que você tenha trinta minutos com seu diretor financeiro (CFO) para apresentar o caso de negócios de uma tecnologia de automação. O investimento será de milhões de dólares. Você fez sua lição de casa e tem amplo apoio dentro da organização. Sua mentalidade é que você não está defendendo um projeto de TI, você está defendendo a transformação do negócio que tem componentes de TI.

Para conscientizar antes da reunião, você forneceu ao CFO referências externas de empresas parceiras e o relatório da McKinsey Digital mostrando que os processos automatizados estão se tornando os “principais impulsionadores da produtividade”.

Ainda assim, posso atestar que pode ser intimidante ser um apresentador nessas situações. Vamos ser sinceros, você não tem a mesma experiência financeira que o CFO, mas deve traduzir um investimento em tecnologia em um resultado financeiro específico.

Este artigo é o primeiro de uma série de três partes que visa ajudar as pessoas que defendem um investimento em automação dentro de sua organização. A primeira parte (este artigo) se concentrará em como e quando envolver o CFO.

Como engajar o CFO

Passo um ao defender a automação com seu CFO é conhecer seu público . É importante entender por qual lente seu CFO olha ao tomar decisões de investimento. Para entender isso melhor, conversei recentemente com o CFO da UiPath, Ashim Gupta, para obter sua perspectiva.

No vídeo abaixo, ele fala sobre como as diferentes origens dos CFOs afetarão seus critérios de decisão:

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  Aqueles que vieram de controladoria ou formação contábil tenderão a pensar em governança e riscos associados ao programa
  
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  Aqueles que vieram do lado operacional da empresa pensarão em como impulsionar a eficiência nos negócios mais amplos com o programa
  
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  Aqueles que vieram dos rankings de planejamento e análise financeira (FP&A) vão querer inspecionar os dados usados ​​nas premissas e testar a pressão das variáveis ​​no modelo de retorno sobre o investimento (ROI)
  

Independentemente do histórico do CFO, todos os CFOs estão preocupados com o crescimento da receita, contenção de custos e risco. Ao contratar o CFO, você seria bem servido para enquadrar o investimento em automação nesses termos.

Quando contratar o CFO

A automação é um recurso de toda a empresa. Raramente o CFO será o único tomador de decisões. Dado o peso dessas decisões, muitas vezes há uma dúzia ou mais de pessoas com influência significativa no investimento.

Observei três fases pelas quais meus clientes normalmente passam ao se envolver com seu CFO (mostrado no diagrama abaixo). Começa com a criação de conscientização e, em seguida, orquestrando o suporte para o programa entre muitas pessoas nos negócios e na TI para obter consenso.

O CFO primeiro se compromete com o programa incluindo a automação no processo orçamentário anual. Mais tarde, após uma avaliação liderada pelas partes interessadas de negócios e de TI, o CFO ou um comitê de compras toma a decisão de liberar os fundos de investimento.

Fonte:UiPath

Não subestime o valor que você traz pessoalmente para essa jornada de automação, orientando o processo em cada fase para chegar a uma decisão.

Você é o que chamo de “mobilizador” porque provavelmente foi escolhido por uma equipe de entusiastas de projetos por sua capacidade de criar um orçamento onde não existe. Sendo assim, quem melhor do que você para lutar por este projeto através de cada pergunta que marca as três fases (explicadas com mais detalhes abaixo)?

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  Por que qualquer coisa? O argumento para fazer algo diferente começa com o custo financeiro de não fazer uma mudança. Para se preparar para discutir os benefícios da automação com o CFO, tente responder a essa pergunta apenas no Microsoft Excel. Use uma planilha para contar a história das melhorias “antes vs. depois da automação” por meio de números. Explicar por que o status quo não é bom o suficiente também pode ser ancorado em números de experiência de clientes e funcionários que aparecerão em pesquisas e pontuações de promotores de rede (NPS).
  
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  Por que agora? Como o diagrama acima aponta, a fase dois é onde você terá mais influência para impactar a decisão do CFO. O quão bem você argumenta que um programa de automação é urgente a ser considerado agora permitirá que você garanta o patrocínio executivo, garanta que o programa de automação esteja alinhado à estratégia mais ampla e garanta um item de linha no orçamento.
  
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  Por que isso? Há uma alta probabilidade de que já existam outros projetos em andamento que estejam competindo pelos mesmos recursos e fazendo o mesmo business case. Uma maneira infalível de perder o suporte do CFO é ter uma visão opaca do estado futuro após o investimento em automação. O CFO quer uma visão clara do resultado de negócios projetado – normalmente expresso em receita, custo e/ou risco – e por que isso deve ser priorizado em relação a projetos concorrentes.
  

Vise três horizontes de valor

Uma armadilha comum na automação de processos robóticos (RPA) é pensar que um ROI rápido pode ser calculado em alguns processos selecionados. Isso leva a uma abordagem de financiamento processo a processo, na qual toda automação deve justificar o ROI. Tenho visto essa abordagem se deteriorar rapidamente em uma variedade confusa de projetos desconectados com uma ampla gama de partes interessadas. Consequentemente, o programa RPA para, ou pior ainda, falha completamente.

A forma como o programa RPA está sendo financiado afetará o ritmo da inovação.

Vejo mobilizadores de sucesso dentro das empresas definirem uma visão de “estrela do norte” de um robô de software de assistente digital para todos os funcionários desde o início. Em seguida, eles fornecem um roteiro com marcos de valor associados a essa ambição, para que o CFO possa decidir “ir grande” e recursos de forma agressiva ou trabalhar em cada nível de investimento de forma mais conservadora.

Eu recomendo explicar três horizontes de inovação ao CFO, nomeando as partes interessadas que se beneficiarão da RPA. À medida que você alcança cada grupo de partes interessadas e a RPA agrega valor nesse nível, o programa pode mirar no próximo horizonte.

As empresas mais ambiciosas começam nessa ordem para compelir a organização a “ser grande” desde o início com:

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  Proprietários de processos globais melhorar a qualidade e a conformidade de processos complexos que abrangem vários departamentos, unidades de negócios e regiões. Isso pode começar em uma parte do processo de ponta a ponta, como o gerenciamento de pedidos no pedido ao dinheiro. Mas ele se moverá rapidamente a montante e a jusante do ponto de partida.
  
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  Proprietários de serviços compartilhados melhorando a eficiência para o throughput de transações de alto volume. Isso pode incluir a automação de processos que anteriormente estavam em um acordo de terceirização de processos de negócios.
  
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  Líderes de unidades de negócios automatizando funções inteiras dentro de seus departamentos e aumentando a produtividade de cada funcionário com um assistente digital.
  

Essas ambições são apoiadas por um modelo operacional de automação que estabelece um comitê de direção. O comitê de direção fornece governança na proteção do investimento do CFO para garantir que os líderes empresariais alcancem o ROI prometido em cada horizonte.

A segunda parte desta série se aprofundará nas três perguntas que estarão na mente do seu CFO quando você estiver apresentando o valor da automação:em quanto tempo obterei esse valor, com certeza somos nós que podemos atingir esse valor, e quanto vai me custar. Você vai querer lê-lo se estiver procurando uma maneira infalível de explicar todo o potencial de automação em sua organização e um roteiro tangível para atingir esse potencial.

Ler a seguir :Como defender a automação para seu CFO (parte dois)