Alinhando Negócios e TI: Estratégias Comprovadas para Sucesso na Automação

A organização financeira da Applied Materials — a maior empresa mundial de equipamentos para semicondutores e displays — tinha uma tarefa difícil pela frente. O negócio estava crescendo rapidamente, e a organização financeira não só precisava acompanhar o ritmo, mas também fornecer suporte aumentado de parceria de negócio e analytics para o negócio. Um problema: eles tinham que fazer isso sem nenhum aumento material de recursos financeiros.

No recente Reboot Work Festival, Junaid Ahmed, Vice-Presidente Corporativo (VP) de Finanças da Applied Materials, e Ted Hanson, VP de TI, explicaram como abordaram a solução deste problema.

A solução deles: precisavam de automação, e precisavam rápido. Muitas organizações poderiam abordar este problema timidamente, introduzindo novas tecnologias e processos aos poucos e em ritmo glacial. Não a Applied Materials, pois viam automação de processos robóticos (RPA) em larga escala e rápida como um meio de criar a largura de banda da organização financeira tão necessária em um curto período de tempo. Esta abordagem permitiu que as finanças visualizassem (desde o início) uma visão holística do impacto que a automação poderia ter no negócio e desenvolvessem uma estratégia e roteiro para alcançar essa visão. Uma chave para chegar à escala e sustentabilidade com automação seria forte alinhamento entre negócios e TI desde o início.

A Applied Materials alcançou sucesso de automação em uma escala e velocidade que a maioria das empresas invejaria, porque foram all-in desde o dia um.

Alinhe negócios e TI de cima para baixo

A Applied Materials entendeu a importância do alinhamento prévio entre negócios e TI, e havia implantado isso como uma melhor prática através de projetos anteriores de transformação financeira Agile que foram concluídos antes de iniciar o programa de automação. Isso incluía alinhar forte chief financial officer (CFO) e chief information officer (CIO) e respectivas equipes de liderança para o esforço, e isso se provou instrumental.

Com base em sua experiência anterior, a Applied Materials formou uma equipe cross-funcional de finanças e TI. Ahmed e Hanson enfatizaram que o alinhamento era — e precisava estar — lá desde o início. A pequena equipe montada de finanças e TI dedicou tempo para focar primeiro em pesquisar tecnologia RPA e avaliar as capacidades dos principais fornecedores de RPA. Então, realizaram sua própria pesquisa de campo através de chamadas de referência com outras organizações financeiras para estudar a viabilidade e eficácia da RPA.

Alinhamento negócios-TI pode ser difícil de alcançar, e às vezes ainda mais difícil de manter. Junaid focou em três coisas que sua equipe fez para manter o alinhamento:

1. Convidaram a TI cedo para que todos pudessem entender as metas e necessidades de estratégia do negócio. Em particular, trouxeram líderes de TI que tinham conhecimento e influência em toda a TI.
2. Reconheceram desde o início que haveria lacunas de conhecimento relacionadas a RPA, especialmente sobre infraestrutura de TI, segurança e outros processos que abrangiam TI e finanças. Garantiram que sabiam "o que não sabiam" e então trabalharam para preencher essas lacunas críticas de conhecimento através de parceiros de implementação e do fornecedor da plataforma RPA.
3. Internamente, partiram de uma base forte entre finanças e TI trazendo o conjunto de experiência relacionado certo para a equipe do Programa de Automação para ajudar a facilitar a implementação da RPA.

Este nível de alinhamento negócios-TI cascateou por toda as organizações. Com essas três táticas, obtiveram alinhamento extensivo em toda a organização de TI. Isso incluiu a equipe de infraestrutura, equipe de aplicações, equipe de gestão de identidade, equipe de segurança da informação, organização de auditoria interna, departamento jurídico e o ecossistema de provedores de serviços de TI.

Movimente-se grande e rápido para alcançar sustentabilidade

Sustentabilidade era uma estrela guia para as equipes de finanças e TI desde que começaram a planejar. Eles descobriram, contrário ao que algumas empresas tradicionais poderiam assumir, que o melhor caminho para a sustentabilidade era através de escala inicial. Aceleraram seu cronograma e miraram criar quantidades significativas de nova capacidade. Mover-se grande e rápido exigiu que ambas as equipes de finanças e TI dessem um passo para trás e pensassem sobre qual impacto realmente queriam ter com RPA. Isso deu a eles a perspectiva necessária para estabelecer uma base para estabilidade e sustentabilidade.

As raízes deste projeto estavam na necessidade da organização financeira de criar muita capacidade rápido. Sem escala, o investimento de tempo e dinheiro simplesmente não valeria a pena.

Ahmed descobriu que seu foco em escala os forçou a pensar cuidadosamente sobre as soluções de automação disponíveis. Como sabiam que o impacto seria grande, não escolheram a primeira solução que viram. Em vez disso, pesquisaram o cenário e escolheram a mais adequada. Em particular, recomendaram que outras organizações sejam diligentes não apenas sobre a plataforma de automação mas também sobre a infraestrutura de suporte ao cliente e ecossistema de parceiros. E sobre escolher um parceiro de implementação, Ahmed enfatizou experiência acima de tudo. Segundo ele, você quer alguém que "esteve lá, fez isso."

A perspectiva de grande panorama ajudou o lado de TI também. Hanson explicou que ir grande e ir rápido exigiu que a TI tomasse um ponto de vista holístico sobre a infraestrutura de automação requerida, processos de desenvolvimento e suporte, controles, escalabilidade e performance.

A experiência de TI disse a eles que uma perspectiva estreita desde o início poderia resultar em múltiplos ciclos iterativos de mudança incremental de infraestrutura e processo à medida que mais aplicações e processos fossem trazidos para o redil da RPA. Um plano estreito que focasse apenas no SAP, por exemplo, poderia perder considerações fundamentais que precisariam ser levadas em conta para outras aplicações como e-mail e Microsoft SharePoint. Uma visão maior, no entanto, proporcionou sucesso tático e estratégico.

Priorize velocidade sobre padronização

Organizações implementando automação frequentemente enfrentam o que parece ser uma escolha claramente definida: padronize seus processos de negócio e então automatize, ou automatize como está. A Applied Materials encontrou um terceiro caminho.

A Applied Materials escolheu padronizar através da automação. Padronizar processos em grandes negócios é difícil porque é complexo e consome tempo. Ninguém realmente tem tempo para fazer isso — mesmo que seja importante, e mesmo que pessoas sinalizem que querem.

A Applied Materials começou reunindo todos os stakeholders relevantes a um caso de uso específico. Disseram aos stakeholders que automatizariam seus processos como estão e também disseram que esta era a chance deles olharem para oportunidades de padronização. Ofereceram automação como recompensa. Em vez de três automações para três equipes, por exemplo, motivaram os stakeholders a padronizar. Se padronizassem, aquelas três equipes poderiam ter automação mais rápido porque levaria apenas uma automação para os três processos agora padronizados.

Ahmed enfatizou quão importante era priorizar velocidade. Padronização é útil, mas é um grande risco fazer da padronização um pré-requisito para automação. Erigir essa barricada pode tornar a execução difícil e pode desacelerar o momentum todo-importante que projetos de RPA precisam para ter sucesso.

Mantenha o momentum destacando benefícios

Propor RPA e implantar seus primeiros robôs de software são momentos em que sua organização provavelmente estará mais empolgada com RPA. O desafio é sustentar e acelerar o momentum após aquela empolgação inicial. A Applied Materials descobriu que a melhor maneira de impulsionar o momentum era colocar benefícios tangíveis na frente de stakeholders influentes.

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A Applied Materials seguiu um princípio fundamental: quando pessoas veem benefícios, elas querem participar. Como tal, colocaram ênfase especial em selecionar inicialmente casos de uso de alto valor que proporcionariam benefícios substanciais. A empresa sabia que seus casos de uso iniciais definiriam o tom para o resto do programa de automação.

Esses casos de uso iniciais de alto valor tiveram os resultados pretendidos. A equipe de RPA colocou processos em prática para reunir dados e produzir métricas e dashboards que rastreavam o número de transações automatizadas e horas economizadas. Essas métricas forneceram pontos de prova para o valor que a RPA estava proporcionando. Os pontos de prova, por sua vez, criaram mais demanda por automação dentro da organização financeira, bem como forte interesse de outras organizações dentro da Applied Materials.

Alinhamento negócios-TI é a base para uma iniciativa ambiciosa de RPA

A importância do alinhamento negócios-TI não pode ser superestimada. A Applied Materials tinha a meta aparentemente impossível de fazer mais com menos, mas por causa de sua abordagem à automação, tiveram sucesso.

As lições aqui valem a pena lembrar precisamente porque não são óbvias. Organizações tradicionais poderiam abordar com cuidado e lentidão. A perspectiva de se tornar uma fully automated enterprise™, no entanto, requer mais ambição. Para a Applied Materials, isso significou mover rápido, escalar grande e priorizar sustentabilidade.

No Reboot Work Festival, ouvimos de muitos mais clientes e parceiros ambiciosos. Se você perdeu, certifique-se de ainda acessar as gravações (uma vez registrado para acesso, você encontrará a sessão gravada da Applied Materials no Big Tent no terreno virtual do festival).

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