Como alcançar o alinhamento entre negócios e TI para o sucesso da automação

A organização financeira da Applied Materials – a maior empresa de semicondutores e equipamentos de exibição do mundo – tinha uma tarefa difícil pela frente. O negócio estava crescendo rapidamente, e a organização financeira não só precisava acompanhar o ritmo, mas também fornecer mais parceiros de negócios e suporte analítico aos negócios. Um problema:eles tinham que se manter sem nenhum aumento material nos recursos financeiros.

No recente Reboot Work Festival, Junaid Ahmed, vice-presidente corporativo (VP) de Finanças da Applied Material, e Ted Hanson, vice-presidente de TI, explicaram como abordaram a solução desse problema.

A solução deles:eles precisavam de automação e precisavam disso rapidamente. Muitas organizações podem abordar esse problema de forma tímida, introduzindo novas tecnologias e processos aos poucos e em um ritmo glacial. Not Applied Materials, pois eles viram a automação de processos robóticos (RPA) rápida e em larga escala como um meio de criar largura de banda adicional da organização financeira muito necessária em um curto período de tempo. Essa abordagem permitiu que as finanças visualizassem (desde o início) uma visão holística do impacto que a automação poderia ter nos negócios e desenvolvesse uma estratégia e um roteiro para alcançar essa visão. Uma chave para obter escala e sustentabilidade com automação seria um forte alinhamento entre negócios e TI desde o início.

A Applied Materials alcançou o sucesso da automação em uma escala e com uma velocidade que a maioria das empresas invejaria, porque eles apostaram tudo desde o primeiro dia.

Alinhar negócios e TI de cima para baixo

A Applied Materials compreendeu a importância do alinhamento inicial de negócios e TI e implementou isso como uma prática recomendada por meio de projetos anteriores de transformação de finanças Agile que foram concluídos antes do início do programa de automação. Isso incluiu o alinhamento de um forte diretor financeiro (CFO) e diretor de informação (CIO) e respectivas equipes de liderança ou o esforço, e isso se mostrou fundamental.

Com base em sua experiência anterior, a Applied Materials formou uma equipe multifuncional de finanças e TI. Ahmed e Hanson enfatizaram que o alinhamento estava – e precisava estar – lá desde o início. A pequena equipe reunida de finanças e TI dedicou um tempo para se concentrar primeiro na pesquisa da tecnologia RPA e na avaliação dos recursos dos principais fornecedores de RPA. Em seguida, eles realizaram sua própria pesquisa de campo por meio de chamadas de referência com outras organizações financeiras para estudar a viabilidade e eficácia do RPA.

O alinhamento entre negócios e TI pode ser difícil de alcançar e, às vezes, ainda mais difícil de manter. Junaid se concentrou em três coisas que sua equipe fez para manter o alinhamento:

1. 
   Eles convidaram a TI com antecedência para que todos pudessem entender as metas de negócios e as necessidades estratégicas. Em particular, eles trouxeram líderes de TI que tinham conhecimento e influência em toda a TI.
   
2. 
   Eles reconheceram imediatamente que haveria lacunas de conhecimento relacionadas à RPA, especialmente em relação à infraestrutura de TI, segurança e outros processos que abrangem TI e finanças. Eles garantiram que sabiam “o que não sabiam” e trabalharam para preencher essas lacunas críticas de conhecimento por meio de parceiros de implementação e do fornecedor da plataforma RPA.
   
3. 
   Internamente, eles começaram a partir de uma base sólida entre finanças e TI, trazendo a experiência relacionada correta para a equipe do Programa de Automação para ajudar a facilitar a implementação do RPA.
   

Esse nível de alinhamento entre negócios e TI se espalhou por todas as organizações. Com essas três táticas, eles obtiveram amplo alinhamento em toda a organização de TI. Isso incluiu a equipe de infraestrutura, a equipe de aplicativos, a equipe de gerenciamento de identidades, a equipe de segurança da informação, a organização de auditoria interna, o departamento jurídico e o ecossistema do provedor de serviços de TI.

Mova-se grande e rapidamente para alcançar a sustentabilidade

A sustentabilidade foi uma estrela norte para as equipes de finanças e TI desde que começaram a planejar. Eles descobriram, ao contrário do que algumas empresas tradicionais podem supor, que o melhor caminho para a sustentabilidade era através da escala inicial. Eles aceleraram seu cronograma e tiveram como objetivo criar quantidades significativas de nova capacidade. A mudança grande e rápida exigiu que as equipes de finanças e de TI dessem um passo para trás e pensassem sobre o impacto que realmente queriam ter com a RPA. Isso lhes deu a perspectiva de que precisavam para estabelecer uma base para a estabilidade e a sustentabilidade.

As raízes desse projeto estavam na necessidade da organização financeira de criar muita capacidade rapidamente. Sem escala, o investimento de tempo e dinheiro simplesmente não valeria a pena.

Ahmed descobriu que seu foco em escala os forçou a pensar cuidadosamente sobre as soluções de automação disponíveis para eles. Como sabiam que o impacto seria grande, não escolheram a primeira solução que viram. Em vez disso, eles examinaram a paisagem e escolheram a mais adequada. Em particular, eles recomendaram que outras organizações sejam diligentes não apenas com a plataforma de automação, mas também com a infraestrutura de suporte ao cliente e o ecossistema de parceiros. E em relação à escolha de um parceiro de implementação, Ahmed enfatizou a experiência acima de tudo. De acordo com ele, você quer alguém que “esteve lá, fez isso”.

A perspectiva geral também ajudou o lado de TI. Hanson explicou que ir grande e rápido exigia que a TI adotasse um ponto de vista holístico sobre a infraestrutura de automação necessária, processos de desenvolvimento e suporte, controles, dimensionamento e desempenho.

A experiência de TI disse a eles que uma perspectiva estreita fora do portão poderia resultar em vários ciclos iterativos de infraestrutura incremental e mudança de processo à medida que mais aplicativos e processos fossem trazidos para o RPA. Um plano restrito focado apenas no SAP, por exemplo, pode perder as principais considerações fundamentais que precisariam ser levadas em consideração para outros aplicativos, como email e Microsoft SharePoint. Uma visão mais ampla, no entanto, proporcionou sucesso tático e estratégico.

Priorize a velocidade sobre a padronização

As organizações que implementam a automação geralmente enfrentam o que parece ser uma escolha claramente definida:padronizar seus processos de negócios e depois automatizar ou automatizar como está. Materiais Aplicados encontraram uma terceira via.

A Applied Materials optou por padronizar por meio da automação. Padronizar processos em grandes empresas é difícil porque é complexo e demorado. Ninguém realmente tem tempo para fazer isso – mesmo que seja importante, e mesmo que as pessoas sinalizem que querem.

Os Materiais Aplicados começaram reunindo todas as partes interessadas relevantes para um caso de uso específico. Eles disseram às partes interessadas que automatizariam seus processos como estão e também disseram a eles que essa era sua chance de analisar as oportunidades de padronização. Eles ofereceram automação como recompensa. Em vez de três automações para três equipes, por exemplo, eles motivaram as partes interessadas a padronizar. Se padronizassem, essas três equipes poderiam ter automação mais rápida porque seria necessária apenas uma automação para os três processos agora padronizados.

Ahmed enfatizou a importância de priorizar a velocidade. A padronização é útil, mas é um grande risco tornar a padronização um pré-requisito para a automação. Erigir essa barricada pode dificultar a execução e retardar o impulso tão importante que os projetos de RPA precisam para ter sucesso.

Mantenha o impulso destacando os benefícios

Propor o RPA e implantar seus primeiros robôs de software são momentos em que sua organização provavelmente ficará mais empolgada com o RPA. O desafio é sustentar e acelerar o ímpeto depois dessa excitação inicial. A Applied Materials descobriu que a melhor maneira de impulsionar o impulso era colocar benefícios tangíveis na frente de partes interessadas influentes.

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Os Materiais Aplicados seguiram um princípio fundamental:quando as pessoas veem benefícios, querem participar. Como tal, eles colocam uma ênfase especial na seleção inicial de casos de uso de alto valor que trariam benefícios substanciais. A empresa sabia que seus primeiros casos de uso definiriam o tom para o restante do programa de automação.

Esses primeiros casos de uso de alto valor tiveram os resultados pretendidos. A equipe de RPA implementou processos para coletar dados e produzir métricas e painéis que rastreavam o número de transações automatizadas e as horas economizadas. Essas métricas forneceram pontos de prova para o valor que o RPA estava fornecendo. Os pontos de prova, por sua vez, criaram mais atração para a automação dentro da organização financeira, bem como um forte interesse de outras organizações dentro da Applied Materials.

O alinhamento entre negócios e TI é a base para uma iniciativa ambiciosa de RPA

A importância do alinhamento entre negócios e TI não pode ser exagerada. A Applied Materials tinha o objetivo aparentemente impossível de fazer mais com menos, mas por causa de sua abordagem de automação, eles conseguiram.

As lições aqui valem a pena ser lembradas precisamente porque não são óbvias. As organizações tradicionais podem abordar com cuidado e lentamente. A perspectiva de se tornar uma empresa totalmente automatizada™, no entanto, requer mais ambição. Para a Applied Materials, isso significava avançar rapidamente, escalar grande e priorizar a sustentabilidade.

No Reboot Work Festival, ouvimos muitos clientes e parceiros mais ambiciosos. Se você perdeu, certifique-se de ainda acessar as gravações (uma vez registrado para acesso, você encontrará a sessão gravada do Applied Materials na Big Ten, no recinto virtual do festival).

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