Como convencer seu CFO a investir em automação: um guia estratégico

Imagine que você tem trinta minutos com seu diretor financeiro (CFO) para apresentar o caso de negócio para uma tecnologia de automação. O investimento será na casa dos milhões de dólares. Você fez sua lição de casa e tem amplo apoio dentro da organização. Sua mentalidade é que você não está defendendo um projeto de TI, você está defendendo transformação de negócio que tem componentes de TI.

Para criar consciência antes da reunião, você deu ao CFO benchmarks externos de empresas pares e o relatório McKinsey Digital mostrando que processos automatizados estão se tornando os "principais impulsionadores de produtividade".

Ainda, posso atestar que pode ser intimidante ser um apresentador nessas situações. Vamos encarar, você não tem a mesma expertise financeira que o CFO, mas deve traduzir um investimento em tecnologia em um resultado financeiro específico.

Este artigo é o primeiro de uma série de três partes que visa ajudar pessoas defendendo um investimento em automação dentro de sua organização. Parte um (este artigo), focará em como e quando envolver o CFO.

Como envolver o CFO

Passo um em defender automação com seu CFO é conhecer sua audiência. É importante entender através de qual lente seu CFO olha ao tomar decisões de investimento. Para entender melhor, conversei recentemente com o CFO da UiPath, Ashim Gupta, para obter sua perspectiva.

No vídeo abaixo, ele fala sobre como os diferentes históricos de CFOs afetarão seus critérios de decisão:

• Aqueles vindos de controladoria ou contabilidade tenderão a pensar em governança e risco associados ao programa.
• Aqueles vindos do lado operacional da empresa pensarão em como impulsionar eficiência no negócio mais amplo com o programa.
• Aqueles que subiram dos escalões de planejamento e análise financeira (FP&A) quererão inspecionar os dados usados nas premissas e testar as variáveis no modelo de retorno sobre investimento (ROI).

Independente do histórico do CFO, todos CFOs se preocupam com crescimento de receita, contenção de custos e risco. Ao envolver o CFO, você seria bem servido em enquadrar o investimento em automação nesses termos.

Quando envolver o CFO

Automação é uma capacidade empresarial. Raramente o CFO será o único tomador de decisão. Dado o peso destas decisões, frequentemente há uma dúzia ou mais de pessoas com influência significativa no investimento.

Observei três fases que meus clientes tipicamente passam ao envolver seu CFO (mostrado no diagrama abaixo). Começa com criação de consciência e depois orquestração de apoio para o programa através de muitas pessoas em negócio e TI para ganhar consenso.

O CFO primeiro faz um compromisso com o programa incluindo automação no processo orçamentário anual. Depois, após uma avaliação liderada por stakeholders de negócio e TI, o CFO ou um comitê de compra toma a decisão de liberar os fundos de investimento.

Fonte: UiPath

Não subestime o valor que você pessoalmente traz a esta jornada de automação pastoreando o processo através de cada fase para chegar a uma decisão.

Você é o que chamo de "mobilizador" porque provavelmente foi escolhido por uma equipe de entusiastas do projeto por sua capacidade de criar orçamento onde não existe. Como tal, quem melhor que você para lutar por este projeto através de cada questão que marca as três fases (explicadas em mais detalhe abaixo)?

• Por que algo? O caso para fazer algo diferente começa com o custo financeiro de não fazer uma mudança. Para preparar a discussão dos benefícios da automação com o CFO, tente responder esta pergunta apenas no Microsoft Excel. Use uma planilha para contar a história das melhorias "antes vs. depois da automação" via números. Explicar por que o status quo não é bom o suficiente também pode ser ancorado em números de experiência de cliente e funcionário que aparecerão em pesquisas e net promoter scores (NPS).
• Por que agora? Como o diagrama acima aponta, a fase dois é onde você terá mais influência para impactar a decisão do CFO. Quão bem você argumenta que um programa de automação é urgente para considerar agora permitirá que você garanta patrocínio executivo, assegure que o programa de automação está alinhado à estratégia mais ampla, e garanta uma linha no orçamento.
• Por que isto? Há alta probabilidade de que outros projetos já estejam em andamento competindo pelos mesmos recursos e fazendo o mesmo caso de negócio. Uma maneira certa de perder apoio do CFO é ter uma visão opaca do estado futuro após o investimento em automação. O CFO quer uma imagem clara do resultado de negócio projetado — tipicamente expresso em receita, custo e/ou risco — e por que isso deve ser priorizado sobre projetos concorrentes.

Mire em três horizontes de valor

Uma armadilha comum em automação de processos robóticos (RPA) é pensar que um ROI rápido pode ser calculado em alguns processos selecionados. Isso leva a uma abordagem de financiamento processo a processo na qual cada automação deve justificar ROI. Vi esta abordagem deteriorar-se rapidamente em uma confusão de projetos desconectados com uma ampla gama de stakeholders. Consequentemente, o programa de RPA estagna, ou pior, falha completamente.

Como o programa de RPA está sendo financiado afetará o ritmo da inovação.

Vejo mobilizadores bem-sucedidos dentro de empresas definirem uma visão "norte" de um assistente digital robô de software para cada funcionário desde o início. Em seguida, fornecem um roteiro com marcos de valor associados a esta ambição para que o CFO possa decidir 'ir grande' e alocar recursos agressivamente ou trabalhar através de cada nível de investimento mais conservadoramente.

Recomendo explicar três horizontes de inovação ao CFO nomeando os stakeholders que se beneficiarão do RPA. À medida que você atinge cada grupo de stakeholders e o RPA entrega valor naquele nível, o programa pode mirar o próximo horizonte.

As empresas mais ambiciosas começam nesta ordem para compelir a organização a 'ir grande' desde o início com:

• Donos de processos globais melhorando qualidade e conformidade para processos complexos que abrangem muitos departamentos, unidades de negócio e regiões. Isso pode começar em uma parte do processo ponta a ponta, como gestão de pedidos dentro de order-to-cash. Mas rapidamente moverá upstream e downstream do ponto de partida.
• Donos de serviços compartilhados melhorando eficiência para throughput de transações de alto volume. Isso pode incluir automatizar processos que antes estavam em arranjo de terceirização de processos de negócio.
• Líderes de unidade de negócio automatizando funções inteiras dentro de seus departamentos e aumentando produtividade de cada funcionário com um assistente digital.

Estas ambições são suportadas por um modelo operacional de automação que estabelece um comitê diretor. O comitê diretor fornece governança protegendo o investimento do CFO para garantir que líderes de negócio estão alcançando o ROI prometido em cada horizonte.

Parte dois desta série mergulhará mais fundo nas três questões que estarão na mente do seu CFO quando você apresentar o valor da automação: quão cedo terei esse valor, quão certo estamos que podemos alcançar este valor, e quanto custará. Você vai querer ler se busca uma maneira infalível de explicar o potencial total para automação dentro de sua organização e um roteiro tangível para alcançar esse potencial.

Leia a seguir: Como Defender Automação para seu CFO (Parte Dois)