Confiabilidade compensa na usina Alcoa

Diz o velho ditado que não existe publicidade negativa. Qualquer publicidade, mesmo o tipo pouco lisonjeiro, é melhor do que nada.

O pessoal da Alcoa's Warrick Power Plant em Newburgh, Indiana, discordaria disso. Em 2001, a usina a carvão de 732 megawatts foi mencionada várias vezes no relatório anual de 72 páginas da corporação global.

"Nossa confiabilidade foi considerada deficiente três vezes", disse o gerente da fábrica Peter DeQuattro. "Os problemas de confiabilidade aqui na usina custaram à Alcoa US $ 45 milhões, antes dos impostos, contra o lucro de 2001. Isso não é bom quando, em 400 unidades da Alcoa, você obtém esse tipo de reconhecimento - três vezes - no relatório anual."

As referências de Warrick serviram como uma explicação / pedido de desculpas aos investidores por uma falha massiva da usina de energia que afetou severamente a capacidade das operações de fundição de alumínio vizinhas da empresa. A falha ocorreu em 4 de dezembro de 2001. Demorou quase quatro meses para a usina e a fundição voltarem ao funcionamento normal.

A confiabilidade aprimorada ajudou a usina de energia da Alcoa em Newburgh, Indiana, a garantir US $ 440 milhões em financiamento de projetos de capital.

"Nosso objetivo principal é fornecer energia de baixo custo", disse o gerente de geração de energia DeWayne Todd. "Energia de baixo custo significa estar ligado e disponível. A operação de fundição não pode ser encerrada. Nossa confiabilidade é essencial para sua lucratividade e sua capacidade de permanecer no mercado."

Nessa relação simbiótica, quando a fundição é cortada, a usina também sangra.

"Se não os fornecermos, ficaremos sem trabalho", disse Brian Hall, funcionário de operações que atua como representante de saúde e segurança e delegado sindical chefe do sindicato International Brotherhood of Electrical Workers Local 702.

O dia 4 de dezembro, entretanto, foi um evento, não um sintoma dos problemas anteriores de confiabilidade da planta.

“Para ser honesto, naquela época, este lugar funcionava como qualquer outro utilitário”, diz Rick Fox, que foi contratado como gerente de manutenção do site em janeiro de 2005. “Quando você faz isso, do ponto de vista da manutenção, está mais apto a permitir as coisas acontecem sem realizar um trabalho planejado e preditivo. Você é um bombeiro. "

Steve Strahl, líder da equipe de manutenção mecânica e membro do IBEW, tem memórias dolorosas daqueles dias.

“Viemos trabalhar e parecia que o local estava pegando fogo”, conta. "Uma pilha de emergências estava esperando por nós. O departamento de operações entregou uma lista de coisas que estavam quebradas. O telefone tocou fora do gancho."

Com 45 trabalhadores de manutenção responsáveis ​​por 7.000 ativos da fábrica (80% dos quais foram instalados nas décadas de 1950 e 60), essa era uma situação de sobrecarga.

Horas extras diárias e semanas de trabalho de seis a sete dias eram comuns, assim como ligações no meio da noite. Férias e dias de folga foram interrompidos - às vezes abruptamente. Certa vez, um mecânico foi despachado para o Kentucky para encontrar o engenheiro mecânico sênior Rick Mayer, que estava em uma viagem de caça. O mecânico localizou Mayer em uma arvore, ajudou-o a fechar seu acampamento e o trouxe de volta à fábrica para resolver um problema na bomba de alimentação da caldeira.

O gerente de manutenção, Rick Fox, acredita que o sucesso de seu departamento se deve, em grande parte, ao apoio da alta administração. “(Gerente de locação de Metais Primários da Alcoa) Royce Haws e (gerente de fábrica) Peter DeQuattro entendem que com maior confiabilidade, a manutenção não é um custo. É um investimento”, afirma.

Fotos de Glenn Tang, Photics LLC

'FAZENDO AS COISAS CERTO'
Mude daquela época para o início de 2005. O assunto da conversa (você não saberia?) É a publicidade.

“Sentei-me na frente da equipe de manutenção e disse que um dos meus objetivos era colocar essa fábrica na capa de uma revista”, conta Fox. "Estar na capa significa que você está sendo impedido por fazer as coisas certas. Eu disse a eles que se fizermos as coisas certas como um grupo, estaremos na capa de uma revista."

Ao ler este artigo, você sabe que essa meta foi atingida. A Warrick Power Plant está na capa da edição de novembro / dezembro de 2007 da Reliable Plant e serve como planta modelo na história de capa dos holofotes.

O que aconteceu para transformar este site de bad boy de relatório anual em hot shot de publicação nacional? De resignado ao combate a incêndios, a outro focado em soluções planejadas e proativas? De uma planta não confiável para uma planta confiável que ostenta 90 por cento de trabalho planejado, 93 por cento de disponibilidade, 90 por cento de cumprimento do cronograma, 97 por cento de cumprimento de PM, etc.? De uma instalação que temia por sua sobrevivência para uma que garantiu US $ 440 milhões em investimentos de capital da empresa-mãe?

O líder da equipe de manutenção mecânica Steve Strahl (à esquerda) e o técnico de manutenção preditiva Gary Seaton revisam uma lista de verificação de tarefas antes de examinar uma fileira de geradores na usina da Alcoa em Newburgh, Indiana.

Fotos de Glenn Tang, Photics LLC

O site da Alcoa alterou sua visão sobre manutenção e confiabilidade.

“A manutenção não se trata do pessoal da manutenção. Não se trata de consertar as coisas. Trata-se de manter a capacidade de produção e disponibilidade de produção”, diz DeQuattro. "Confiabilidade é a estratégia básica de execução para permitir que você alcance lucratividade e, portanto, viabilidade de longo prazo. É a base da gestão de ativos. Sua premissa fundamental é que o equipamento estará disponível para produzir a quantidade e a qualidade do produto em o tempo de que você precisa para produzi-lo. A manutenção e a confiabilidade são tarefas de todos e responsabilidade de todos. "

A fábrica aproveitou ao máximo uma situação difícil.

Ele abraçou a mudança.

Trabalhou muito para derrubar os silos que impediam o crescimento.

A transformação foi rápida e a recompensa espetacular.

O operador Bob Braun, funcionário da Alcoa há 42 anos, monitora uma sala de controle com a contratação recente de Adam Thorne.

RIVALIDADE DE IRMÃOS
O progresso inicial veio depois que a usina de energia e a fundição começaram a abordar negócios / sobrevivência de uma perspectiva empresarial total.

"A usina de energia costumava ser 'o mal necessário'", diz o controlador do departamento de manutenção Kim Woods.

“Havia dois silos, com cercas em volta dos silos e arame farpado nas cercas”, acrescenta Fox.

Mas o gerente de localização da Alcoa Metais Primários, Royce Haws, apoiou uma visão em que uma relação de trabalho mais próxima entre esses irmãos do local criaria maior eficiência, reduziria os custos totais e, em última análise, sobreviveria a longo prazo no sul de Indiana.

"Uma grande coisa foi nossa posição na curva de custos da empresa", diz o engenheiro mecânico Bill Bloodworth. “Precisamos estar abaixo dessa curva. Este site como um todo tem que produzir metal barato. A única maneira de produzir metal barato é dando-lhes energia barata. A maioria dos outros custos associados à produção de metal são um tanto fixos. O delta real com o qual você pode trabalhar é o custo de energia. Isso é o que nos tornou a chave. "

“Estamos trabalhando com uma visão comum agora”, diz DeQuattro. "Estamos competindo em um negócio global de commodities. Portanto, como parte de uma equipe, todos queremos fazer a nossa parte."

A confiabilidade tornou-se a bala de prata no esforço para reduzir o custo total de toda a empresa para produzir e distribuir energia.

Segurança é um negócio sério para Brian Hall, o delegado sindical chefe do IBEW Local 702.

Faz sentido. Se o equipamento for mais confiável, haverá menos tempo de inatividade, menos interrupções não planejadas e menos emergências. Maior confiabilidade geralmente significa custos de manutenção reduzidos e custos totais mais baixos para a usina. E, se puder fornecer energia de baixo custo e confiabilidade (sem situações off-line), a fundição não precisa obter energia do mercado externo, onde os custos são geralmente duas a três vezes mais altos.

“Royce Haws e Peter DeQuattro entendem que com maior confiabilidade, a manutenção não é um custo. É um investimento”, afirma Fox.

PASSOS PROATIVOS

A única questão era como fornecer esse tipo de confiabilidade.

A fundição forneceu alguma inspiração. No início de 2003, seus líderes de manutenção se uniram a consultores da Life Cycle Engineering (LCE) e do Ron Moore Group para criar uma abordagem chamada Processo de Excelência em Confiabilidade. Estava vendo resultados muito bons.

A usina observou aspectos da implantação e decidiu trazer Excelência em Confiabilidade (ou Rx) para suas operações. O LCE visitou em novembro de 2004 e realizou uma avaliação formal em janeiro de 2005. A pontuação da avaliação inicial não foi ruim - 0,528, o que colocou o local na categoria "emergente" (o LCE o define como entre 0,400 e 0,549), a vá além de "reativo" (0,000 a 0,399) e na porta da categoria "proativo" (0,550 a 0,749). (As pontuações para o nível superior, "excelência", são 0,750 a 1,000). Mas o número 0,528 não contou a história real.

“Éramos uma organização reativa”, diz Fox. "Tínhamos pequenas coisas acontecendo que eram legais, mas não estavam conectadas a nada. Havia uma roda, mas não muitos raios. O resultado final era que precisávamos mudar nossa filosofia de como fazemos negócios. Precisávamos obter fora do modo reativo para o modo pró-ativo. "

Na primavera de 2005, uma equipe líder de Rx começou a desenvolver um plano mestre inicial que definia as tarefas e os marcos que precisavam ser cumpridos nos próximos três anos. Três subequipes foram formados para supervisionar os processos de controle de trabalho, abastecimento de almoxarifado e manutenção preditiva. “Eles pegaram suas partes do plano mestre e começaram a trabalhar com elas”, diz Fox.

O ambiente "voe pelo assento das calças" foi colocado sob o microscópio e dissecado. Estrutura na forma de processos padronizados foi infundida. Este é o solo que permite que as sementes do planejamento e da programação criem raízes e cresçam.

As equipes também realizaram uma análise de criticidade baseada em risco de todos os ativos do local para determinar os níveis necessários de atenção e as prioridades de trabalho do dia a dia. O equipamento que tem o potencial ou a capacidade de causar a maioria dos riscos relacionados aos negócios foi colocado no topo da lista. Equipamentos que são inerentemente menos arriscados (como resultado de redundância, uso infrequente, custo ou outros fatores) deslizaram para baixo na lista.

"Nós (internamente ou em discussões com as operações) não precisamos mais discutir sobre o que deve ser trabalhado em primeiro, segundo, terceiro, etc.", diz Fox. "A lista de criticidade determina a hierarquia do trabalho."

O técnico de manutenção Tom Anderson usa uma câmera Mikron equipada com lentes olho de peixe SpyGlass para fazer leituras infravermelhas em um gabinete elétrico.

CÉREBROS E COMPRA
No final do verão de 2005, o site estava pronto para implantação e treinamento. Fox e Todd fizeram uma apresentação e um workshop para todos os trabalhadores da fábrica. Essas sessões explicaram o processo de Rx e o trabalho básico, como o plano mestre seria implementado, as funções que todos desempenhariam nos esforços de transformação e como o sucesso seria medido em última instância. A virada cultural começou.

"Uma das chaves durante os estágios iniciais foi o envolvimento e a ajuda do sindicato", diz o engenheiro de controles Chad Estes. "Os líderes sindicais vieram e apoiaram no chão de fábrica e no chão de operações."

“A equipe líder manteve a liderança sindical bem informada”, diz Hall. "Eles compartilharam informações e todos os números. Participamos das reuniões da equipe de liderança. Como resultado, a liderança do sindicato teve a capacidade de dizer:'Vamos apoiar isso. Vamos incentivar nosso pessoal a participar. Vemos os benefícios.'"

Como incentivo, Fox explicou que a conversão para uma organização proativa permitiria aos mecânicos e eletricistas a oportunidade de usar melhor suas habilidades e conhecimentos.

“Não quero que meus caras deixem seus cérebros no portão”, diz ele. "Este trabalho envolve mais do que força e espinha dorsal. Quero suas idéias, criatividade e intelecto."

Também havia dinheiro disponível.

Alcançar vários marcadores ao longo do ano dá aos trabalhadores o direito de ganhar bônus por desempenho. "Vale a pena ir atrás desse dinheiro", diz Fox.

Um elemento importante da Rx é a crença de que uma parceria formalizada e bem definida é imperativa entre a manutenção e as operações. Nessa parceria, a operação é proprietária do equipamento e tem como principal interesse a confiabilidade. A manutenção é um parceiro igual, dedicado a fornecer métodos, habilidades, experiência e suporte oportunos e eficazes.

“Tudo começa com os operadores”, diz Todd. “Eles são os olhos e ouvidos da planta no dia a dia”.

Com base na experiência intuitiva, leituras de condição e dados de processo, eles podem informar a manutenção quando o equipamento está começando a funcionar fora dos parâmetros ideais. Eles também auxiliam na integridade dos ativos, realizando uma ampla gama de tarefas de manutenção preventiva (PM).
Apenas os fatos

Planta: Fábrica da Alcoa Power Generating Inc. em Newburgh, Indiana. O local consiste em quatro unidades de geração de energia com queima de carvão, juntamente com os pátios de carvão correspondentes. As unidades 1 e 2 foram construídas em 1956. A unidade 3 foi construída em 1962. A unidade 4 foi adicionada em 1970.

Tamanho da planta: As operações Warrick da Alcoa, que incluem as instalações da usina, abrangem 9.000 acres no total, dos quais 120 acres estão sob o telhado.

Emprego na planta: 150 funcionários da usina, incluindo 45 no departamento de manutenção. O total de manutenção inclui 22 mecânicos, 15 eletricistas e oito pessoal assalariado. Irmandade Internacional dos Trabalhadores Elétricos Local 702 representa os trabalhadores horistas.

Produtos: A instalação fornece eletricidade, vapor, água quente e água potável para a operação de fundição e fabricação de alumínio da Alcoa em Newburgh.

Produção: O site gera 732 megawatts de energia.

Para sua informação: A usina produz energia suficiente para abastecer uma cidade de 200.000 habitantes. ... Foi originalmente operado e mantido pela Vectren Corp. ... A Alcoa assumiu a operação e manutenção do local em março de 2001. ... A Vectren ainda possui 50 por cento da Unidade 4.

SEGUINDO O PLANO
A implementação total do processo começou no final de 2005. Com processos, treinamento, adesão do sindicato, suporte de gerenciamento e uma base sólida no local, a usina obteve resultados rápidos.

As áreas de ênfase e crescimento incluíram:

Planejamento e programação: Três anos atrás, a organização de manutenção começaria um turno, se reuniria com os operadores e descobriria quais ativos estavam quebrados. O trabalho era então distribuído por um único "planejador". A farpa era que o plano era uma folha de papel em branco. Hoje, o trabalho regular é mapeado com duas semanas de antecedência por uma equipe de três planejadores e programado pelos líderes de manutenção e operações.

“Todo mundo sabe o que vai fazer diariamente”, diz Fox. "Eles sabem o que precisam realizar. Eles sabem quantas horas de trabalho são necessárias e o que é necessário para realizá-lo corretamente."

O plano não é uma sugestão. É uma expectativa medida e monitorada ao mais alto nível.

“Cumprir os cronogramas é grande”, diz DeQuattro. "Nós nos rastreamos todos os dias e todas as semanas em como temos feito em relação ao cronograma. Temos expectativas razoáveis ​​(REs) para cada pessoa todos os dias. Alguém deve ser capaz de realizar uma quantidade X de trabalho por dia. Capturamos isso e capturar problemas que os impedem de alcançar seus REs. Paretamos essas questões administrativas ou de produtividade. Focamos nos maiores gargalos e no que nos custa mais tempo e dinheiro. "

O planejamento também é feito com meses de antecedência para interrupções em grande escala. Há 165 dias de interrupção programados para 2008. Cada um será orquestrado não apenas até o dia, mas, em alguns casos, a hora, a fim de rastrear e garantir o progresso do cronograma.

Maximize o tempo de inatividade planejado: O planejamento cuidadoso também permite que a manutenção execute e conclua mais trabalhos auxiliares quando um ativo está programado para ser desativado.

“Estamos obtendo um trabalho de mais qualidade em menos tempo, o que permite maior confiabilidade durante a operação da unidade”, afirma Fox. “O que antes era uma paralisação de três semanas, agora é de 12 a 14 dias. Isso tudo vem do planejamento e execução do plano, e da preparação para executá-lo assim que a unidade for desligada.

"Quando você realiza mais trabalho na unidade quando ela está desligada, ela funciona por mais tempo, não diminui para cada centavo. Cuidamos de tudo o que podemos nesse período de tempo."

Histórico de ativos: Três anos atrás, a organização de manutenção não tinha um histórico escrito do equipamento.

“Era tudo conhecimento tribal”, diz o planejador elétrico Mark Payne. "Nada foi documentado."

Da mesma forma, plantas, desenhos e manuais técnicos estavam desatualizados e / ou ausentes.

“Tínhamos que dizer, OK, a história começa agora”, diz Fox.

As ordens de serviço concluídas e os relatórios de condição agora estão vinculados a ativos individuais e armazenados no sistema de software Oracle da fábrica (que entrou no ar em outubro de 2003 e foi usado de forma mais eficaz no início de 2005).

As atividades de limpeza têm áreas organizadas que abrigam os materiais. Os funcionários examinaram impressões, desenhos e manuais, e sinalizaram aqueles que precisam de uma atualização. Os manuais corretos e atuais são digitalizados e salvos como arquivos PDF nos computadores de manutenção.

Hoje, um pacote de ordem de serviço inclui todas as informações de que o trabalhador qualificado precisa para concluir o trabalho. Ele também inclui um formulário de feedback de final de tarefa que funciona para construir um histórico sobre aquele equipamento. O formulário é preenchido pelo técnico e inserido no Oracle por um auxiliar administrativo.

Trabalho padronizado: A padronização formal e escrita de procedimentos e processos de trabalho foi outro passo importante. Essas instruções são elaboradas, revisadas e aprovadas por mecânicos, eletricistas e operadores. Eles explicam, passo a passo, como uma tarefa deve ser executada para melhor garantir a segurança, qualidade, confiabilidade e pontualidade. Essas informações são armazenadas no pacote de ordem de serviço.

"Isso levou a uma mudança de mentalidade", disse o líder do grupo de manutenção elétrica Dan DeCastra. "Toda a força de trabalho aqui percebe que a confiabilidade cria ganhos de longo prazo. Tire e faça da maneira certa. Você será recompensado no longo prazo."

Foco na causa raiz: A fábrica tem procurado evitar soluções de patchwork e buscar soluções que abordem a causa raiz de um problema.

“Não é 'consertar e esquecer'. É 'vamos encontrar o verdadeiro motivo para que não aconteça novamente' ", diz o planejador Tom Schmitt.

Essa é uma mudança profunda desde os dias de combate a incêndios.

“Costumávamos ser muito adeptos de falhas, trabalhando com elas o mais rápido possível e colocando a unidade de volta em operação”, diz Fox. "Às vezes, tínhamos uma falha sem causa conhecida. Não conseguimos encontrar o que causou a falha, mas colocamos a unidade novamente em funcionamento. Agora, uma unidade não pode ser ligada até que saibamos o que aconteceu. vem direto do gerente da fábrica, e isso independentemente do custo. Isso, para mim, mostra o apoio do homem principal para baixo. ”

Para ajudar na solução de problemas, os trabalhadores de manutenção recebem treinamento em análise de causa raiz de falha. Eles também aprendem como usar métodos enxutos, como o pensamento crítico de cinco motivos e diagramas de espinha de peixe.

Manutenção preditiva: Conforme mencionado anteriormente neste artigo, a Warrick Power Plant da Alcoa opera principalmente em equipamentos de 40 e 50 anos de idade. Isso oferece desafios que são resolvidos com tecnologias preditivas.

O arsenal de PdM da planta consiste em ferramentas poderosas - termografia infravermelha, análise de vibração, ultrassom, dispositivos de resistência de temperatura, boroscópios reticulantes e (em breve) lubrificação / padronização de óleo totalmente integrada e processos de monitoramento de condição.

“Embora essa planta, em muitos casos, tenha cerca de 50 anos, implantamos alguns equipamentos de alta tecnologia e treinamos a galera para usá-los”, diz Fox. “Se esses caras me pedirem equipamentos que nos tornem mais eficientes e confiáveis, eu vou buscar. Como gerente de manutenção, você precisa estar a par de todas as novas tecnologias. Você tem que separar o que é bom e utilizável para suas instalações e o que não é. "

O departamento viu o maior impacto do infravermelho. Um aplicativo recente permitiu identificar um ponto quente em um transformador. Uma falha de transformador teria custado à fábrica milhões de dólares em custos de reparo e capacidade perdida. Ao detectar o problema antecipadamente e fazer os reparos necessários de maneira planejada, o custo total foi de US $ 55.000.

O RI também está economizando tempo e esforço do departamento.

A Alcoa trabalha sob o padrão de segurança elétrica de alta tensão 32.60, que é ainda mais rigoroso do que o padrão NFPA 70E. O risco de arco voltaico é um problema sério. Como resultado, para abrir um compartimento elétrico para fazer uma pesquisa infravermelha padrão, dois eletricistas precisam vestir roupas de nível 5 de 100 calorias, conhecidas como "roupa de astronauta". O traje é necessário, mas pesado. Normalmente leva dois trabalhadores usando este método quatro horas para digitalizar os 18 disjuntores alojados em uma unidade.

O alívio veio quando o fornecedor de infravermelho Mikron ofereceu uma lente olho de peixe SpyGlass para suas câmeras infravermelhas. A Alcoa instalou pequenas portas na parte traseira dos gabinetes elétricos durante as interrupções. Agora, para realizar uma varredura infravermelha, um eletricista retira a tampa da porta, coloca a câmera com lente SpyGlass na porta e filma por trás sem abrir nenhum dos compartimentos. Não é necessário um traje de 100 calorias. O equipamento de segurança de nível 2, que um trabalhador da usina normalmente usa no chão, é suficiente. A solução de lentes reduziu o tempo de pesquisa de infravermelho por unidade de quatro horas para 20 ou 30 minutos. E, uma pessoa cuida da tarefa.

SUBINDO A TABELA
Adicionando raios à roda, a fábrica da Alcoa de fato mudou para um modo pró-ativo. Uma segunda avaliação de Excelência em Confiabilidade, feita pela LCE no início de 2006, classificou o site em 0,652, colocando-o no coração do território "proativo" no gráfico de crescimento da consultoria.

A LCE diz que o aumento de 124 pontos é o maior salto da avaliação do primeiro para o segundo em sua história de implantação do processo Rx. A fundição teve uma das principais melhorias anteriores, subindo 106 pontos (de 0,444 em 2003 para 0,550 em 2004).

DeQuattro minimizou qualquer competitividade entre as duas fábricas, mas observou, "de vez em quando, você não se importa em acertar uma pontuação melhor do que seu irmão mais velho."

Uma terceira avaliação, feita em janeiro de 2007, colocou a usina 62 pontos acima, em 0,714 - 36 pontos antes de entrar na categoria de "excelência". (Essa meta deve ser cumprida com a quarta avaliação, planejada para junho de 2008.)

Além disso, o plano mestre de 36 meses foi concluído em 30 meses.

Ao todo, foi um esforço hercúleo.

“Não tínhamos tempo para vagar pelo deserto”, diz Fox. "Não poderíamos fazer disso um empreendimento de 10 anos. Tínhamos um plano e o seguimos. Tudo isso não teria acontecido sem a participação de todos na fábrica."

PAGAMENTOS E PAGAMENTOS
Além de uma pontuação de Rx sólida, houve uma série de benefícios adicionais.

Mais gritante e conseqüente é o investimento de capital de $ 440 milhões concedido à planta pela Alcoa em 2005. Projetos de construção em grande escala atualmente em andamento estão mudando a pegada e o horizonte da planta.

“Ganhamos investimentos de capital de sustentação significativos quando muitos outros lugares não”, diz DeQuattro. "Fomos recompensados ​​por nossos processos de aumento de confiabilidade, a análise minuciosa que realizamos e os resultados que temos sido capazes de entregar."

Os investimentos cimentaram o futuro da fábrica e o futuro da iniciativa de confiabilidade.

"Isso eliminou qualquer ceticismo que ainda existia sobre a importância da confiabilidade", diz Hall.

A confiabilidade também compensou monetariamente para a Alcoa Corporate. A Alcoa é participante de mercado da Midwest Independent System Operators, entidade responsável pela operação confiável do sistema de energia a granel do Centro-Oeste. Se a usina de Indiana precisar complementar ou substituir a energia que não pode fornecer, ela deve comprá-la da MISO à taxa de mercado atual. O tempo de atividade e o desempenho ideal deram à planta a oportunidade de vender energia excedente ou criar energia adicional por uma taxa para atender à alta demanda do mercado.

“Se tivermos um megawatt a mais, podemos vendê-lo pelo valor de mercado”, diz Todd. "Isso teve um impacto muito grande em nossos negócios. Criou muitas oportunidades para alterar a forma como operamos a operação de fundição e o sistema de energia. Tudo isso foi possível pelo fato de termos melhorado significativamente a confiabilidade do plantar."

O aumento da confiabilidade reduziu significativamente o custo do trabalho de emergência. No ano passado, a fábrica gastou US $ 2 milhões em custos de reparo para essas atividades. A fábrica está a caminho de reduzir esse número para $ 650.000 em 2007.

Quatro anos atrás, os problemas da usina geraram quase 90 interrupções na linha de cubas da fundição. Este ano, foram sete.

"Com o aumento da confiabilidade, o custo da energia e dos serviços que fornecemos à fundição é muito menor", diz Woods. "Os custos para toda a empresa são mais baixos."

Os trabalhadores da Alcoa também estão lucrando. Fox diz que os funcionários da fábrica estão a caminho de obter um bônus de desempenho saudável.

Outros benefícios pessoais?

• 
  Um pouco mais de sanidade. “Em vez de correr para apagar fogo após fogo, temos tempo agora para sentar e discutir as coisas que estão por vir hoje, amanhã e na próxima semana”, diz Strahl.
  
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  Mais tempo para a família. Semanas de trabalho de oitenta horas são coisa do passado. Há alguns anos, os funcionários da manutenção eram forçados a trabalhar em turnos adicionais nos finais de semana 60% do tempo. Hoje, o número é praticamente zero. Qualquer período de fim de semana é projetado especificamente para reduzir o acúmulo de ordens de serviço (que passou de 26 semanas em 2005 para o número atual de nove semanas). “Acho que isso ajudou a melhorar o moral e a qualidade de vida dos funcionários”, diz Fox.
  
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  Uma noite de sono melhor. "Confiabilidade, em um nível pessoal, significa que não recebo ligações no meio da noite", diz Todd. "Quando estávamos tendo 90 interrupções, recebi muitas dessas chamadas de confiabilidade da madrugada. Moro a 11 quilômetros da fábrica, na rodovia. Voltei de um sono profundo para aqui na fábrica em 11 minutos durante uma crise. É happened multiple times per year. It hasn't happened this year at all. That, to me, is huge."
  

THE END? THERE IS NO END
Indiana and Kentucky newspapers have chronicled the new construction taking place in Newburgh.

Alcoa's recent annual reports have only had positive snippets about the Warrick Power Plant.

The maintenance department is featured on the cover of this magazine.

That type of publicity is golden.

"It's satisfying to see all of these guys who have worked so hard get some notice," says Fox.

Leaders admit that hurdles do remain.

DeQuattro says, "We need to continue to offset wage increases with productivity improvements in order to drive costs in the right direction."

Fox says, "We are currently at 97 percent compliance on our preventive maintenance work orders. This is one of the areas where I have had to jump up and yell a little bit. The only acceptable number is 100 percent."

Bloodworth says, "Much of the time, the equipment goes down, not because of the equipment, but because of the operator or maintenance guy. It's human error. We are undergoing performance training to help us eliminate most of those human errors."

But there's no need to apologize. Proactively going after dollars and cents, percentage points and the remaining elements that stand in the way of reliability makes sense. If there's no end to the work, there's no end to the potential payoff.
ALCOA PLANT LOOKS TO FILL RANKS OF SKILLED WORKERS

The Warrick Power Plant is dealing with a maintenance workforce that is in flux.

Currently, its crew has an average age of 45 and an average tenure with Alcoa of 15 years. However, the age and tenure of workers are not evenly dispersed.

In the past two years, the 45-person maintenance department has lost six workers to retirement. In each of the next few years, it is scheduled to have an additional four to five retirements. Over the past 18 months, maintenance manager Rick Fox has been filling the void with new hires.

"You need to hire the right people," says plant manager Peter DeQuattro. "You need the right people on the team that share your passion. They must be fussy. They will be happy to get that dollar but will work hard to get that next dime. People need to share that vision of excellence."

THIS OLD PLANT:MAINTENANCE CREW MAKES THE MOST OF A DIFFICULT SITUATION

Alcoa's Warrick Power Plant in Newburgh, Ind., is old.

How old is it?

It's so old that 80 percent of the equipment is original (vintage mid to late 1950s and early 1960s).

That creates some sizeable challenges for the plant and its maintenance organization.

"We routinely run into equipment issues where there are no spare parts anymore," says maintenance manager Rick Fox. "We have done a pretty good job of reverse-engineering and manufacturing those things that we need. Several local machine shops have a good reputation when it comes to that, as well. In the case of complete, non-OEM-supported equipment, we will replace it with an upgraded model or something similar."

The department also isn't averse to rummaging around.

"We have a parts expediter, Kevin King, on-site that goes out and digs into every boneyard he can find," says Fox. "He probably has a 90 percent success rate, which is incredible."

Fox and crew are living in the present, but have their sights set on the future.

"I like to think that for the majority of equipment that we run and operate, we do a very good job with planned maintenance, and we keep it in pretty good shape. We don't want to tear up something that can't be replaced," he says. "We take it day by day, but we also look ahead as far as what is coming at us with failures. Predictive maintenance is a big part of that. We try to look ahead. We have a 10-year capital plan, knowing that equipment will have to be replaced periodically as it just becomes so antiquated that it is not efficient or usable anymore."