Comunicação com os funcionários dos motores de Lycoming

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A equipe de liderança sênior da Lycoming Engines se reúne semanalmente para discutir todos os aspectos do negócio - desde giros de estoque e fornecedores ao desenvolvimento de novos produtos e questões de segurança. O que é surpreendente nessas reuniões, de outra forma nada notáveis, é a inclusão de dois representantes seniores do sindicato local.

Há apenas três anos, tal cenário seria improvável. Faltou comunicação entre a direção e o sindicato.

Princípios básicos orientam os motores Lycoming
A Lycoming Engines opera com princípios de segurança, qualidade, entrega, custos, liderança e trabalho em equipe. Suas melhorias nos últimos três anos mostram o que pode acontecer quando líderes e funcionários trabalham juntos para criar uma visão, comunicar-se abertamente e treinar incansavelmente os funcionários para abordar e resolver problemas.

Mesmo em uma economia que está passando por uma desaceleração, a Lycoming Engines, que fabrica motores de pistão para aeronaves, está crescendo, e o negócio está mudando agressivamente do vermelho para o preto. Seus produtos são o que seus clientes desejam, a produtividade é alta e as entregas atendem ou superam as metas. Novos produtos foram lançados este ano e muitos outros estão em fase de planejamento.

A empresa é reconhecida nacionalmente por suas práticas de negócios - desde a excelência operacional até a capacidade de atuação como fornecedor. A fábrica também é um local mais limpo para se trabalhar. Na primavera passada, o Discovery Channel gravou um episódio de How It’s Made na Lycoming Engines.

Refletindo esse sucesso, o sindicato e a gerência em 2008 concordaram com um contrato de cinco anos com o United Auto Workers (UAW). Um acordo de vários anos tão longo é raro, mas ambos os lados queriam garantir a boa vontade que foi construída nos últimos anos, disse Ian Walsh, vice-presidente sênior e gerente geral da Lycoming Engines.

Avaliando ‘desconecta’ e mudando a cultura
Quando Walsh veio para a Lycoming Engines no verão de 2004, o negócio havia sido assolado por uma série de problemas:a contínua queda econômica do 11 de setembro, problemas de controle de qualidade e falta de investimento no negócio. Pairando sobre tudo isso estava a amargura persistente de uma greve de funcionários em 1997, que estavam irritados com a terceirização do trabalho e a falta de um contrato sindical.

Walsh passou os primeiros seis meses analisando as “desconexões” - o que estava impedindo o negócio de seguir em frente. Estava claro que a desconfiança entre os funcionários era o principal impedimento para mudar a forma como a Lycoming Engines fazia negócios.

“Estávamos tentando realizar uma grande mudança no foco e na energia da organização - de lidar com a bagagem do passado para lidar com os desafios do futuro e trabalhar juntos para nos tornarmos mais competitivos”, disse Don Wagner, o vice-presidente das operações.

Colocar dois líderes sindicais na equipe de liderança foi um grande passo em frente e enviou uma mensagem forte de que a única maneira de a Lycoming Engines progredir seria trabalhando em conjunto, diz Suzette Snyder, a diretora de recursos humanos. “Todos os membros da equipe de liderança, incluindo líderes sindicais, obtêm o mesmo fluxo de informações”, diz ela.

No primeiro semestre de 2005, um contrato de três anos foi negociado e Walsh montou uma nova equipe de liderança. Com essas duas peças críticas no lugar, a empresa começou a abordar seus problemas operacionais.

Trabalho em equipe e uma nova forma de trabalhar
Um novo espírito de trabalho em equipe por si só não resolveria os problemas, é claro. Mas tornou mais fácil introduzir novos processos - por meio do Textron Six Sigma e lean - que permitiria aos gerentes e funcionários identificar e eliminar desperdícios e redundâncias.

Walsh e sua equipe demonstraram que os princípios “enxutos” se referem ao aumento da competitividade do negócio. O treinamento em todos os níveis do negócio - desde o mapeamento do fluxo de valor de cada aspecto da empresa até como conduzir uma reunião mais eficaz - fornece aos funcionários as habilidades para fazer melhor seu trabalho.

Em apenas três anos, a Lycoming Engines aumentou o número de cinturões verdes de três para mais de 130. Mais da metade dos funcionários no chão de fábrica são treinados nos fundamentos do lean, diz Doug Foster, um master black belt Textron Six Sigma e membro da equipe de liderança.

Walsh e sua equipe também comunicam continuamente informações sobre o negócio - as boas e as ruins - para que os funcionários entendam o que todos precisam fazer para se tornarem lucrativos. “Agora todos estão alinhados com as métricas e entendem”, diz Walsh. As entregas dentro do prazo melhoraram de 44 para 98 por cento; a qualidade aumentou 96%.

Um sinal seguro de sucesso é que a Lycoming Engines agora está ganhando parte do trabalho que terceirizava anteriormente - eles exigem dos fornecedores o mesmo tipo de desempenho que esperam de si mesmos.

“Quanto mais competitivos nos tornamos, mais exigimos de nossos parceiros, principalmente de nossos fornecedores”, afirma Walsh.

“Tornar-se Premier é ser o melhor no que você faz!”