Por que o elemento humano de confiabilidade é tão importante

Quando alguém pergunta sobre seu programa de confiabilidade, qual é a primeira coisa que vem à mente? Você pensa em análise de vibração, temografia, ultrassom, análise de corrente do motor, detecção de falha, análise de óleo ou alguma forma de teste não destrutivo?

Seus pensamentos se voltam para materiais baseados em processos, como análise de causa raiz, análise de falhas, FMEA, RCM, CMMS ou fluxos de trabalho? Em que ponto você considera as pessoas? Você pode ter todas as ferramentas e processos preditivos necessários, mas sem as pessoas para fornecer a execução necessária, os resultados do programa serão insuficientes.

Quando consideramos as métricas, tentamos avaliar cada uma das tecnologias independentemente como programas ou a saúde geral dos ativos para executar suas funções projetadas, o que é muito importante. O resultado final é o quão eficazes somos para a produtividade geral da operação.

Efetivamente, tentamos medir um impacto negativo determinando quantos problemas evitamos. Isso nos leva a examinar uma vasta gama de indicadores de avanço e atraso para interpretação. Por meio de todas as métricas examinadas, geralmente negligenciamos nosso ativo mais importante - as pessoas.

As pessoas podem fazer ou quebrar qualquer programa por sua atitude, como executam suas responsabilidades diárias, como interagem com os colegas de trabalho e como interagem entre os departamentos. Assim que superamos a questão da compensação, as pessoas querem contribuir e ver sua contribuição fazer a diferença.

Eles têm orgulho de seu trabalho e desejam apreciação ou reconhecimento por suas contribuições, que podem ser um simples agradecimento. Querem oportunidades de aprendizado, desenvolvimento, promoções e se sentem parte do sucesso. Eles têm visão do próprio futuro e dos objetivos do negócio, com o desejo de usar seus talentos para compartilhar do sucesso. Todas essas ideias e muitas outras são abrangidas pelo envolvimento dos funcionários.

Trazer o engajamento para uma única definição é uma tarefa muito difícil. O Conference Board, uma associação empresarial e de pesquisa independente global, em 2006 definiu o envolvimento do funcionário como "uma conexão emocional intensificada que um funcionário sente por sua organização, que o influencia a exercer um maior esforço discricionário em seu trabalho" .

Agora que sabemos o que é, como podemos classificar? Do Blessingwhite Employee Employee Report 2008, afirma-se:“Embora a América do Norte tenha uma das maiores proporções de funcionários engajados em todo o mundo, menos de 1 em cada 3 funcionários (29 por cento) estão totalmente engajados e 19 por cento estão realmente desligados.”

O que estamos fazendo bem ou certo?

Nós, da mina de Cleveland da Cargill, adotamos o conceito de que o envolvimento é importante tanto para nossos funcionários quanto para o sucesso de nossos negócios. Conduzindo nossa pesquisa de engajamento em 2004, que abrangeu todos os funcionários assalariados e de unidades de negociação, nossa pontuação total foi de 61%.

Isso nos disse que teríamos muito trabalho árduo pela frente se quiséssemos melhorar. A pesquisa seguinte em 2006, com uma pontuação de 68 por cento, mostrou que estávamos no caminho certo, mas ainda tínhamos um longo caminho a percorrer para mudar a cultura.

A pontuação da pesquisa de 2007 de 74 por cento confirmou nossa direção. Os resultados da nossa última pesquisa de 88 por cento de engajamento (feita em 2008) nos trazem o que consideramos de classe mundial, mas ainda temos trabalho pela frente; ainda há melhorias que podem ser feitas.

Vejamos os comentários de nossos funcionários sobre por que eles se sentem engajados. Esses comentários vieram do que chamamos de discussões em mesa redonda - pequenos grupos de funcionários que entram em uma discussão facilitada por um de seus colegas.

Esta é uma ferramenta usada para descobrir o que estamos fazendo que os funcionários gostam e coisas que precisamos melhorar. A pergunta feita a todos os grupos foi simplesmente "O que estamos fazendo bem?" As respostas coletivas em ordem alfabética foram:

Você pode ver que as respostas variam muito, pois pessoas diferentes têm prioridades diferentes. Não existe um “tamanho único”; algumas pessoas se sentiram engajadas por reconhecimento (formal ou informal), treinamento, oportunidades de desenvolvimento, melhoria na segurança, melhoria na comunicação, folgas, oportunidades de socialização e conhecimento do negócio. Em última análise, o entusiasmo gerado por meio do engajamento tem um efeito transformador na cultura que desenvolve o sentimento de envolvimento como facilitador de resultados.

Programa de aprendizagem e oportunidades educacionais

Embora seja muito demorado cobrir cada item da lista, gostaria de expandir alguns comentários, como o programa de aprendizagem e DAWGS. Tenho certeza de que muitos estão preocupados com o encolhimento do pool de talentos para artesãos qualificados. Uma forma de abordar essa questão é patrocinando um programa interno de aprendizagem aprovado pelo governo federal, administrado pelo estado, para mecânicos e eletricistas de manutenção.

A conclusão bem-sucedida do programa requer 576 horas de contato educacional, juntamente com 8.000 horas de treinamento no trabalho. Fizemos uma parceria com o Cuyahoga Community College em Ohio para fornecer a maior parte da instrução educacional que é complementada com instruções específicas do setor, como lubrificação, manutenção de precisão, etc.

O aprendiz inscrito frequenta as aulas em seu horário, geralmente à noite, e a empresa paga todas as mensalidades e taxas e ainda reorganiza os horários de trabalho quando necessário para facilitar a frequência às aulas. Isso requer um compromisso conjunto do indivíduo e da empresa para ter sucesso. Após a conclusão, o indivíduo recebe um certificado de jornaleiro em sua respectiva área. Este é um exemplo de como estamos desenvolvendo pessoas para seu crescimento e atender às nossas necessidades futuras.

Além do processo de aprendizagem formal, estamos oferecendo oportunidades educacionais para indivíduos que desejam aprimorar sua base de conhecimento. Temos vários funcionários que participaram do treinamento formal de soldagem que concluíram o curso, testaram e receberam sua certificação de soldagem.

Outros fizeram cursos sobre PLC s, computadores, HVAC e vários outros cursos. Os funcionários participaram desses cursos em seu horário e a empresa pagou todas as mensalidades e taxas. Esta é uma verdadeira joint venture - o funcionário recebe o conhecimento e a empresa recebe a aplicação desse conhecimento.

Treinamento de segurança

Também quero cobrir brevemente nosso processo DAWGS. Este é um processo de Behavioral Safety Training (BST) que usa a sigla DAWGS, que significa Develop Awareness With Group Safety. Trata-se de um processo de prevenção de acidentes comportamentais dirigido pelos colaboradores que auxilia na formação da cultura de segurança. O processo fortalece o compromisso com a segurança, desenvolve líderes de segurança e promove o engajamento, construindo a partir do zero.

Este é um processo “sem nome, sem culpa”, em que todos os funcionários são treinados para observar a execução das tarefas e identificar áreas ou ações potenciais que podem resultar em acidente ou lesão. A observação é realizada com cartões de observação DAWGS que fornecem lembretes de condições e ações a serem observadas com uma área para anotações para facilitar a discussão. O observador e a pessoa que executa a tarefa discutem o que foi bem feito e o que poderia ser modificado para tornar a tarefa mais segura no futuro.

A discussão entre pares é um método não ameaçador de alteração de comportamentos por meio da identificação de situações de risco, com solução para mitigar o risco desenvolvido pelo colaborador. Essa interação conjunta entre os funcionários no chão de fábrica fornece propriedade no processo e um olhar atento para os colegas de trabalho e produz melhorias positivas.

O programa é facilitado por um funcionário da unidade de negociação que treina funcionários no processo DAWGS, como conduzir observações adequadas, mantém as métricas, lidera a equipe de remoção de barreiras, facilita a equipe de direção DAWGS e é o campeão do processo.

O processo DAWGS foi iniciado em março de 2002. Isso ocorreu depois que as taxas de frequência de lesões caíram devido às iniciativas conduzidas pela gerência, mas precisávamos de algo mais para prevenir lesões. Que melhor maneira de prevenir lesões do que ter os funcionários envolvidos na condução do processo. Quando os funcionários se envolveram ativamente na definição do processo, a taxa de acidentes com perda de tempo caiu drasticamente.

Ao longo dos anos seguintes, a taxa de lesões reportáveis ​​também diminuiu para os atuais zero lesões reportáveis. Esta é apenas uma das muitas conquistas marcantes de nossos funcionários nos últimos anos.

Conheça nossa mina

Antes de relacionar isso à confiabilidade, gostaria de dar uma breve visão geral de nossa operação. Somos uma operação de mineração subterrânea que utiliza um estilo de mineração em sala e pilar. A mina tem 1.800 pés de profundidade e se estende por aproximadamente 6,5 quilômetros sob o Lago Erie. Nosso negócio depende muito da Mãe Natureza, pois nosso produto principal é o sal de degelo, usado para manter as estradas e calçadas livres de gelo.

Mantemos uma frota de equipamentos móveis especializados na extração do sal, que é carregado em uma esteira transportadora para o transporte até a operação de moagem, também localizada no subsolo. A operação de moagem tritura e peneire o sal em um produto utilizável. Em seguida, é transportado para a superfície por meio de uma talha do tipo Keppe. As áreas de superfície mantêm instalações que são transportadas por caminhão, trem e barco. Também temos uma operação de moagem para fazer produtos especializados e instalações de embalagem.

Confiabilidade e envolvimento neste site da Cargill

Muitos setores têm várias linhas de produtos ou redundâncias construídas em áreas críticas do processo. Este é um luxo que infelizmente não temos. Quando uma correia transportadora falha ou há um problema na operação de fresamento, nossa única linha de produção é encerrada.

Manter sistemas confiáveis ​​é crucial para nosso sucesso. Nossos processos de mineração são muito intensivos em mão de obra. Com as operações implantadas em uma área de seis quilômetros e a tecnologia de automação não sendo uma opção viável, devemos contar com as pessoas. As pessoas precisam conhecer a operação, as consequências de suas ações para a operação e que podem usar a mente para superar desafios.

Olhando para trás, cerca de 10 anos atrás, pensávamos que nossas taxas de produção eram muito boas, com o dia recorde ocasional. Melhoramos nossa disponibilidade de moagem. Melhoramos nossa disponibilidade de linha principal. Mesmo assim, nossos índices de produtividade começaram a cair.

Parte do declínio foi atribuído a equipamentos antigos e obsoletos e ao gargalo que esta fábrica obsoleta fornecia. Foi tomada a decisão de atualizar a fábrica antiga, substituindo o equipamento antigo por equipamento novo e mais eficiente e reorganizando o fluxo do processo para ser mais produtivo. A nova fábrica foi instalada em fases ao longo de 2001 e 2002; isso levou a um aumento inicial de produtividade em 2003 de 28 por cento em relação ao ano anterior. A nova tecnologia atualizada funcionou.

Algo mais começou a tomar forma durante esta instalação. Durante a fase de projeto, os engenheiros que projetaram a fábrica conversaram com os operadores, mecânicos e supervisores sobre os tipos de problemas que eles tiveram no passado e compartilharam os conceitos que idealizaram para a nova fábrica.

Os engenheiros ouviram as preocupações e ideias. Eles trabalharam na incorporação de muitas das ideias no design final. Algumas coisas eram muito simples, como mudar chutes de transferência de um design quadrado para um design redondo para evitar travamentos de material e para centralizar as cargas.

Outros foram mais complexos, como eliminar um elevador de canecas e substituí-lo por duas correias inclinadas devido ao alto tempo de inatividade e manutenção associada ao elevador de canecas em comparação com as correias. Este foi o envolvimento do funcionário. Com a conclusão da nova fábrica, os colaboradores que atuam na área da fábrica assumiram a responsabilidade e se orgulharam de apontar suas sugestões que se concretizaram.

Ainda havia algumas pessoas que sentiam que não foram ouvidas porque suas ideias não foram incorporadas. Eles foram avaliados à medida que surgiram problemas e colocados em prática, quando tais ideias resolveram uma preocupação específica. No ano seguinte, 2004, houve um aumento de produtividade de 25% em relação ao desempenho do ano anterior. Foi quando conduzimos nossa pesquisa de engajamento, recebendo resultados de 61%, o que foi uma verificação da realidade.

Estávamos conseguindo o envolvimento dos funcionários, mas não em todas as áreas. Recebemos a tarefa de expandir esse envolvimento para torná-lo significativo para todos. Muitas iniciativas foram iniciadas para atender às preocupações trazidas à luz pela pesquisa de engajamento. Isso incluiu reuniões trimestrais de feedback realizadas pelo gerente da mina, Bob Supko, com todos os funcionários para discutir o negócio.

Essas sessões de feedback foram muito mais do que discutir números de produção e taxas de frequência de segurança. Os funcionários receberam informações sobre custos de produção, status dos projetos atuais, projetos futuros, previsões de mercado e tudo o que se referia ao desenvolvimento do nosso negócio. Esta foi a primeira vez que qualquer uma dessas informações foi compartilhada. Eles também tiveram um fórum aberto para tirar dúvidas e receber respostas ou fazer sugestões.

Houve muitas iniciativas de formação realizadas em várias áreas, como o programa de aprendizagem. Estávamos desenvolvendo ativamente uma comunicação aberta em todas as áreas da operação. Os funcionários estavam começando a ver que estávamos passando do antigo relacionamento “nós x eles” para uma abordagem “nós” ou “equipe”.

A tendência continuou em 2005 com um aumento produtivo de 11 por cento em relação ao desempenho do ano anterior. Então a Mãe Natureza nos deu um golpe em 2006, sem neve. Quando uma empresa depende do frio, da neve e do gelo, temperaturas de 60 graus em janeiro não são boas.

As taxas de produção tiveram que ser reduzidas devido à falta de demanda. Isso, por sua vez, significava demissões pessoais. Felizmente, o inverno chegou tarde neste ano; e em março, fomos enterrados em um manto de neve e o pessoal dispensado foi chamado de volta. A produtividade caiu 24 por cento - não devido aos nossos funcionários, mas devido à falta de demanda.

Permanecia a questão de como este inverno ameno afetaria o envolvimento de nossos funcionários. A pesquisa de engajamento foi realizada e os resultados retornaram, 68 por cento de engajamento. Tínhamos crescido apesar dos desafios de um ano ruim.

No ano seguinte, 2007, o inverno começou cedo e durou o que pareceu uma eternidade. A demanda era alta e o sal em falta. Nossos funcionários aumentaram para atender ao aumento da demanda, aumentando a produtividade em 28% em relação ao ano anterior. Nossa pontuação de engajamento aumentou para 74 por cento.

O ano seguinte, 2008, não foi exceção - outro ano com neve e alta demanda; os funcionários aumentaram a produtividade em mais 5% em relação ao ano anterior, com engajamento medido em 88%.

A importância da lubrificação no esforço de confiabilidade

São resultados de uma força de trabalho engajada, mas nem sempre é fácil chegar lá. Requer determinação e disciplina para permanecer no curso, especialmente quando parece mais fácil abandonar uma iniciativa porque parece muito difícil de completá-la.

Uma dessas iniciativas, que chamo de pedra angular da confiabilidade, é a lubrificação. O equipamento terá um desempenho tão bom quanto o lubrificante em que os componentes estão montados. O velho ditado de que graxa é graxa e óleo é óleo pode ter funcionado há 50 anos, mas isso não se aplica mais. As pessoas precisam desenvolver um respeito novo e saudável pelas complexidades envolvidas na lubrificação adequada.

Parte desse desenvolvimento consistia em fazer com que cada mecânico participasse de um curso de lubrificação de três dias realizado no local. Isso proporcionou o treinamento necessário para desenvolver o entendimento fundamental de que todo componente que requer lubrificação necessita do lubrificante correto, aplicado da maneira correta, na quantidade correta e no momento correto. Quando esses quatro princípios são respeitados, o equipamento durará quase indefinidamente.

Ao conduzir esse tipo de treinamento com funcionários experientes, nem sempre é fácil obter aceitação. Posso ilustrar melhor isso com um exemplo de nosso treinamento. Quando programamos os funcionários para participar desse treinamento, havia dois mecânicos com mais de 35 anos de experiência programados para participar.

Eles me procuraram perguntando por que tinham que ir a esse treinamento; eles haviam passado a vida inteira lubrificando as coisas. “O que eles vão me ensinar sobre graxa, afinal?” Eu disse a eles para irem para a aula, sentarem lá e ouvirem; se nada mais, o almoço estava sendo fornecido. Os dois foram para a aula sem feedback. Cerca de uma semana depois, recebi um telefonema de um dos indivíduos solicitando um livro de especificações de lubrificantes porque ele sentiu que estávamos usando um lubrificante incorreto para uma aplicação.

Para mim, essa foi uma grande conquista; ter um veterano experiente solicitando esclarecimentos significava que ele não apenas entendia a aula, mas estava aplicando o que havia aprendido.

Também examinamos nosso estoque de lubrificação subterrânea, que consistia em três páginas de lubrificantes diferentes. Vendo pelo estoque que vários produtos eram muito semelhantes, iniciamos um esforço de consolidação. Com a ajuda de nosso fornecedor de lubrificantes, avaliamos cada aplicação quanto às especificações corretas do produto.

Conseguimos consolidar as três páginas em 12 produtos de petróleo e três produtos de graxa. Isso foi seguido por uma ficha de aplicação do produto para equipamentos móveis e fixos rotativos. Esta é uma folha de uma página, codificada por cores, listando todos os equipamentos móveis ou fixos. Ele identifica qual produto usar em qual aplicativo. Isso reduziu significativamente o estoque, reduziu a contaminação cruzada e forneceu uma referência rápida e fácil para a aplicação.

Enquanto o pessoal de manutenção geralmente enche os equipamentos e caixas de engrenagens, os operadores completam os equipamentos quando realizam uma inspeção pré-operacional e encontram um nível de óleo baixo. É importante para quem está adicionando óleo entender as consequências de suas ações. Isso resultou no treinamento formal em lubrificação básica para alguns dos operadores do equipamento. Ao concluir o treinamento, um operador disse:“Eu não sabia que o óleo era tão importante. Tenho adicionado o óleo errado à minha transmissão. ” Para mim, isso mostrou que ele queria fazer a coisa certa; ele simplesmente não entendia por quê.

Pode parecer que saí da tangente com a lubrificação do engate, mas, como mencionei, a lubrificação é a base da confiabilidade. Com uma força de trabalho engajada, eles executarão o que aprenderem quando entenderem o porquê. A ideia de engajamento para aumentar a confiabilidade e a produtividade pode parecer um tipo diferente de pensamento.

Como Einstein afirmou:“Não podemos resolver problemas usando o mesmo tipo de pensamento que usamos quando os criamos.” Não criamos nossos problemas atuais usando o engajamento, mas pode ser um passo na direção certa para resolvê-los.

Comunicação e interação

Vejamos algumas outras iniciativas que foram implementadas e tiveram efeitos dramáticos no engajamento. Um é nosso sistema de comunicação sem fio subterrâneo que coloca o equivalente a telefones celulares nas mãos dos funcionários. Superficialmente, as pessoas podem se comunicar por meio de telefones celulares ou rádios.

O subterrâneo é uma situação única; as ondas de rádio viajam apenas em linha reta. Isso exigia a instalação de uma enorme rede de fibra ótica com pontos de acesso em cada curva que possibilitava o uso de telefones de voz sobre IP. Os telefones foram distribuídos a todos os mecânicos, eletricistas, supervisores, operadores e funcionários que trabalham em locais remotos.

O pessoal agora pode manter contato, obter informações ou expressar preocupações sem demora e fornecer uma melhor interação interdepartamental. A rede sem fio também permitiu o uso de computadores sem fio de serviço bruto que são montados em veículos para acessar a intranet. Os funcionários agora podem obter informações em tempo real sobre o status do equipamento, inserir ordens de serviço no CMMS e acessar a folha de pagamento e / ou informações de recursos humanos.

A rede sem fio também possibilitou a instalação de um sistema de rastreamento de mineiros. Por meio de uma etiqueta RFID localizada na luz da tampa de uma pessoa, a localização do indivíduo pode ser determinada no subsolo. Esta é uma grande vantagem de segurança caso ocorra um evento que requeira a evacuação da mina. Nossos funcionários adotaram essa tecnologia, sabendo que era para sua segurança.

Outra iniciativa foi a formação da equipe de aprimoramento da Mina de Cleveland, composta por funcionários de diversas áreas e membros da equipe administrativa. A equipe está encarregada de explorar e sugerir iniciativas de implementação que continuarão a aumentar o engajamento e a nossa organização. Assim que uma ideia é aprovada, a equipe assume a liderança como campeã. Os resultados foram exitosos.

Duas reuniões de agendamento são realizadas a cada semana - uma para o subsolo e outra para a superfície. Essas reuniões são interdepartamentais, com o planejador, planejador, supervisores de manutenção e supervisores de produção presentes. A reunião é comandada pelo agendador, que apresenta um cronograma preliminar de trabalhos de manutenção preventiva e reparos para a próxima semana.

O cronograma de trabalho é negociado com a produção. A produção fornece o tempo disponível e a manutenção fornece os recursos necessários. Cada um também traz uma lista de solicitações de discussão para determinar o acesso ao equipamento, disponibilidade de material e mão de obra e prioridade.

A única regra básica é que a manutenção preventiva é a principal prioridade e não pode ser removida da programação. Após a conclusão da reunião, o agendador traz todos os acordos em uma programação final para publicação e postagem. Isso reúne todos os departamentos em um processo de pensamento comum, com a publicação da programação alertando todos os funcionários quando seus equipamentos serão programados para reparos.

Ideias, melhoria e inovação

Um dos pilares de sustentação de uma organização é a inovação. Todos os funcionários são incentivados a inserir ideias de melhoria em um banco de dados de computador para revisão. Cada ideia é discutida por uma equipe multifuncional composta por funcionários e gerentes de superfície e subterrânea, manutenção, produção e contabilidade.

Toda ideia é revisada e encaminhada ao respectivo superintendente com recomendação da equipe de inovação para viabilização. A ideia é então implementada ou rejeitada. Em ambos os casos, o funcionário é mantido informado sobre o andamento e recebe o motivo da ação realizada.

As ideias podem vir de indivíduos, grupos ou sessões de brainstorming conduzidas por funcionários. As ideias variam de soluções de problemas exclusivas, melhorias de segurança e grandes projetos de investimento de capital até novos desenvolvimentos que receberam patentes.

A contratação de novos funcionários é sempre um desafio para obter indivíduos qualificados e que se encaixem culturalmente na organização. Todos os departamentos - manutenção, operações, engenharia e contabilidade - trabalham e assumem um papel ativo com o gerente de recursos humanos ao contratar novos talentos.

As entrevistas são conduzidas em equipe, com um membro do departamento sentado ao lado do gerente de recursos humanos. Este é um processo demorado, mas os resultados nos permitem proteger funcionários verdadeiramente talentosos que se envolvem ativamente.

Esses são alguns dos muitos exemplos de como o envolvimento multifuncional de departamentos e funcionários está trabalhando para eliminar barreiras. Indivíduos e departamentos podem ser apanhados em seu próprio mundo, perdendo de vista o objetivo operacional. Cada uma das iniciativas tem um impacto positivo para o indivíduo, mas desenvolve a consciência de que faz parte da configuração da operação e de seu próprio futuro.

Quando dou um passo para trás e vejo nossa operação, temos um programa de análise de vibração, um programa de termografia infravermelha, um programa de análise de óleo, um programa NDT, realizamos detecção de falha de UE, análise modal, análise de corrente do motor, usamos um CMMS , e existem processos em vigor para facilitar os fluxos de trabalho, planejamento, programação e controle de estoque. Todas essas tecnologias e processos estão produzindo resultados benéficos, mas não posso olhar para nenhum deles e dizer que um seja extraordinário.

Todas as tecnologias funcionam em conjunto para identificar deficiências, alertar-nos sobre o desempenho abaixo do padrão e auxiliar no planejamento para o futuro. Os processos estão em contínuo desenvolvimento e evolução à medida que passam por melhorias contínuas. Cada um deles tem espaço para crescer e melhorar. Muitas das deficiências em nossas tecnologias e processos estão ocultas devido à capacidade de execução de nossos funcionários.

Acima de todas essas tecnologias e processos, o que mais se destaca é o nosso pessoal. Isso traz o elemento humano para a confiabilidade. Temos uma força de trabalho altamente qualificada e engajada que conhece o negócio e sabe trabalhar como uma equipe coesa para promover o sucesso. Nosso líder da unidade de negócios de degelo, Dale Fehrenbach, declarou:“Ou disse mais diretamente, funcionários altamente engajados são seguros e altamente produtivos”.