O lado não técnico da confiabilidade

A implementação da Excelência em Confiabilidade (Rx) pode ser o catalisador para a mudança evolutiva. Os benefícios são significativos e os resultados extraordinários de implementações de Rx bem-sucedidas são bem documentados.

Com ganhos tão valiosos e óbvios, parece que o sucesso da implementação de uma iniciativa de Rx seria quase garantido. IndustryWeek relataram que 72 por cento das 884 empresas americanas que responderam à sua pesquisa estavam em vários estágios de implementação de uma estratégia de melhoria, como manufatura enxuta, Seis Sigma, Manutenção Produtiva Total, Teoria das Restrições, Rx ou outros. Dessas empresas, 75 por cento relataram que fizeram pouco ou nenhum progresso em direção a seus objetivos de manufatura de classe mundial. Apenas 2 por cento das empresas relataram alcançar o status de manufatura de classe mundial.

Por que tão poucas empresas alcançaram resultados mais sólidos? A razão é simples - muitas vezes eles não conseguem abordar totalmente o elemento não técnico de tal iniciativa - o fator humano. O componente com a maior variação em qualquer sistema de manufatura é o componente “humano”, mas deixamos de abordar esse aspecto porque ele não é técnico. A maioria das organizações é muito boa em resolver problemas técnicos porque têm bons solucionadores de problemas com habilidades técnicas sólidas. No entanto, como Michael Hammer afirma em Reengenharia da Corporação :“Os problemas técnicos são os problemas fáceis ... as coisas fáceis são as difíceis.” É a falha em gerenciar as "coisas leves" - mudanças na cultura da organização - que leva a resultados abaixo do ideal em iniciativas de melhoria de desempenho que são de natureza transformacional. Embora entender o motivo do fracasso possa ser simples, o caminho para o sucesso não é.

Uma transformação de Rx bem-sucedida envolve todos os elementos de gerenciamento de mudanças e muito mais. A confiabilidade pode, na verdade, ser um desafio maior do que a maioria das iniciativas de mudança. A cultura dos Estados Unidos é frequentemente definida como de excesso, e "eficiente E eficaz" não faz parte da psique dos trabalhadores nascidos e criados nos EUA como em muitos países ao redor do mundo. Nos EUA, muitas vezes somos batizados profissionalmente e criados em organizações que valorizam tradição, regras, eficiência e manutenção do status quo acima de tudo. Trata-se de usar o controle para minimizar o risco. Um ambiente de comando e controle muito forte cria uma cultura de dependência com uma força de trabalho esperando para ser informada sobre o que fazer.

Logo no início, aprendemos que algumas coisas “são do jeito que são, simplesmente porque ficaram assim”, às vezes desafiando a lógica. Freqüentemente, começamos nossas carreiras perguntando sobre esses desafiadores da lógica. Podemos até tentar mudá-los, apenas para descobrir que estão profundamente enraizados na cultura organizacional. Aprendemos que defender a tradição é recompensado e questionar o processo é desencorajado. Então, como você motiva uma força de trabalho que foi doutrinada em defender “é assim que as coisas são feitas por aqui” a procurar uma maneira melhor de fazer as coisas? Em grande parte, é por meio da aplicação de princípios sólidos de gerenciamento de mudanças. Rx deve considerar a cultura existente de uma organização antes de trabalhar para mudar essa cultura. A primeira etapa do processo é abordar os sistemas, estruturas e estilos de liderança em vigor que apoiam a manutenção do status quo. Ao forçar essas alavancas, você pode começar a transformar sua organização em uma que vive, dorme e respira eficiência E eficácia.

Três fatores para reduzir a variação
A implementação do Rx envolve processos de reengenharia - eliminando o trabalho que não agrega valor - junto com a integração e padronização de processos além dos limites funcionais. Este desafio técnico pode ser resolvido prontamente com inteligência e trabalho árduo.

O maior desafio, no entanto, é reduzir a quantidade de variação do processo pelas pessoas encarregadas de executar os novos processos. Por exemplo, na maioria das organizações, existem diferenças de desempenho de pessoa para pessoa e de turno a turno. O foco no desempenho do processo se esforça para reduzir a amplitude e a frequência da variação do processo.

As metodologias Seis Sigma ajudam a reduzir a variação para 0,1 - ou seja, com desempenho dentro da tolerância 99,9% do tempo. Normalmente, em nosso sistema, o componente com o maior grau de variação é o humano. Um nível Seis Sigma de variação de desempenho humano raramente é alcançado por períodos prolongados e sustentáveis. O melhor que pode ser alcançado e sustentado com o comportamento humano é o Três Sigma - ou seja, manter os padrões de desempenho em mais de 95% do tempo. Existem três fatores que podem ajudar a atingir esse padrão:seleção, treinamento e liderança.

1. Seleção. No processo seletivo, busque pessoas com atitude certa. Uma atitude positiva impulsionará o comprometimento com o sucesso. Onde você não pode filtrar e selecionar pessoas com a atitude certa, sua organização deve trabalhar para obter as atitudes certas. Isso é mais difícil e demorado, mas pode ser realizado com uma liderança sólida e consistente, que dedique tempo para lidar com as necessidades humanas e as questões que surgem em ambientes desafiadores e dinâmicos. Muitas vezes, uma abordagem de gerenciamento de eficiência é adotada na tentativa de economizar tempo e dinheiro. O resultado líquido é mais esforço despendido à medida que mais e mais problemas de desempenho humano surgem de necessidades não atendidas e múltiplas forças que conduzem as pessoas em várias direções ao mesmo tempo.

Em qualquer organização, existem aqueles que reconhecerão prontamente a necessidade de mudança e compreenderão o conceito de Rx rapidamente. Eles perceberão os benefícios para a organização e para eles próprios. Essas são as pessoas mais adequadas para as equipes de implementação. É fácil identificar as pessoas com a atitude certa. Se você precisar escolher entre alguém que é altamente qualificado com uma atitude complacente e alguém menos qualificado que está comprometido com a iniciativa de mudança, escolha primeiro a atitude. Pessoas com a atitude certa terão energia para aprender e se esforçar para ter sucesso.

2. Treinamento. Depois de selecionar as pessoas certas para a implementação, forneça a elas o conhecimento, as habilidades e as habilidades necessárias para o sucesso. O treinamento consegue isso de duas maneiras. Primeiro, ele fornece ao membro da equipe a capacidade técnica para fazer alterações no processo e implementar as medidas de desempenho necessárias que permitirão taxas mais altas de confiabilidade do equipamento. Em segundo lugar, fornece novos conhecimentos e percepções sobre uma maneira melhor de fazer as coisas, de modo que as mudanças nas melhores práticas sejam aceitas mais prontamente.

A mudança de perspectivas ou de paradigmas pode ser melhor alcançada por meio de treinamento e educação. Um paradigma é formado a partir de nossa formação, experiência e informações. A informação é uma variável que podemos controlar no curto prazo. Usando o modelo de mudança "Ver-Fazer-Obter" de Steven Covey, se esforce para mudar os resultados (Obter) mudando a forma como as pessoas se comportam (Fazer). A maneira mais eficaz de mudar o comportamento é mudar a maneira como as pessoas percebem o mundo (consulte Recursos). Para mudar a forma como alguém vê o mundo, são necessárias novas informações que sejam relevantes e aplicáveis ​​à situação. A conscientização pode mudar comportamentos direcionados à cultura.

3. Liderança. A liderança é o fator mais importante para ajudar a reduzir a variação do desempenho humano nos sistemas organizacionais. Um bom líder influencia os outros para atingir seus objetivos e os objetivos da organização. É aqui que as organizações geralmente ficam aquém ao tentar alcançar Rx. A deficiência pode ser melhor explicada em termos de ser eficiente em vez de ser eficaz. Em termos de comportamento humano, é absolutamente necessário ser eficaz. Os líderes devem ter tempo para se comunicar para que as expectativas sejam claras e as necessidades emocionais e políticas da equipe sejam atendidas.

É aqui que reside a dicotomia. A maioria dos supervisores é colocada em seus cargos de supervisão com base em boas habilidades técnicas que são facilmente avaliadas pelo cumprimento de certas metas de desempenho. Solucionadores de problemas realmente bons assumem funções de maior responsabilidade. Um bom solucionador de problemas é eficiente, buscando obter resultados com o mínimo de impacto na organização. Ao lidar com o componente humano de nosso sistema, a tendência é ser eficiente - trabalhar dentro do domínio racional. As pessoas são orientadas a fazer algo simplesmente porque faz sentido e terá um resultado positivo.

Esses bons solucionadores de problemas utilizam os meios de comunicação mais eficientes, como e-mail e sites, partindo do princípio de que todos não apenas leem as informações, mas também as entendem, as aceitam e estão comprometidas em alcançar o resultado desejado. Freqüentemente, esse não é o caso. Freqüentemente, existem entendimentos diferentes ou nenhum entendimento sobre o que a organização está tentando fazer. O resultado é uma grande variação no entendimento e nas expectativas.

Existem duas outras arenas que os líderes também devem administrar - o domínio afetivo (emocional) e o domínio político. O aspecto emocional é algo que muitas vezes é negligenciado. As pessoas não controlam suas emoções na porta quando chegam ao trabalho. O "que eu ganho com isso" nem sempre é óbvio ou lógico. As necessidades das pessoas variam de tarefa para tarefa e de situação para situação. Se essas necessidades não forem atendidas, ocorrerá variação de desempenho. O aspecto político da mudança também deve ser abordado. As pessoas querem saber o que se espera delas e o que podem esperar de seus líderes. Eles precisam compreender novas funções, autoridade e responsabilidade e entender onde se encaixam.

A natureza do lado não técnico
A maioria das organizações é projetada com silos funcionais, cada um com seu próprio conjunto de metas, incentivos e medidas. Os processos são fragmentados e ocultos em cada silo para serem gerenciados pelo proprietário do silo. Cada gerente de silo se esforça para atingir seus objetivos e, muitas vezes, trabalhando em contradição com outros silos, subotimizando assim o desempenho da organização como um todo.

De acordo com W. Edwards Deming, “toda organização é perfeitamente projetada para obter os resultados que obtém” e “se você tiver um problema de desempenho, culpe o sistema e não as pessoas”. Para obter melhorias significativas de desempenho, as mudanças no "sistema" enfocam a reengenharia e integração de processos - eliminando etapas sem valor agregado no fluxo, integrando processos através de limites funcionais e projetando estruturas e sistemas de reforço para sustentar o "fazer as coisas" de forma diferente. ” Essa mudança radical em uma organização pode ser mais bem definida como a batalha dos “horizontais” (processos) contra os “verticais” (silos).

Rx se concentra no processo e, portanto, é de natureza transformacional. Ele reengenharia e integra processos através de vários limites funcionais e força mudanças na cultura organizacional.

A implementação de um programa de confiabilidade reengenharia de processos de controle de trabalho, gerenciamento de materiais, engenharia de confiabilidade, excelência operacional e planejamento e programação. Esses processos cruzam fronteiras funcionais e exigem mudanças radicais de perspectiva e comportamento para criar processos disciplinados. Este é um desafio significativo em uma organização com sistemas legados que reforçam comportamentos antigos. Os problemas que surgem com este tipo de iniciativa são sempre de organização, pessoas e mudança. Aqui está o desafio não técnico de implementar Rx.

A organização deve se esforçar para mudar de uma cultura em que as operações operam as máquinas e a manutenção as corrige quando elas quebram para uma cultura em que a manutenção e as operações trabalham juntas para garantir que as máquinas funcionem quando necessário.

Porque se esforça para mudar a cultura de uma organização em várias funções, a implementação de Rx deve ser posicionada como uma iniciativa de negócios com um componente de manutenção. Requer participação ativa e apoio de toda a organização, especialmente das operações. Muitas vezes, é visto como um projeto de manutenção que tenta melhorar os pontos fracos na área de manutenção e é entregue à manutenção para gerenciar. Essa abordagem não posiciona o Rx como uma iniciativa transformacional. Quando a implementação de Rx é delegada à manutenção, ela pode ser percebida pelo restante da organização como tendo importância secundária, diminuindo a probabilidade de uma implementação bem-sucedida.

A reengenharia e integração dos processos de manutenção através dos limites funcionais, exigindo que a produção cumpra os novos padrões, deve ser conduzida a partir dos níveis superiores da organização e incluir a participação nas operações. A reengenharia de processos é uma mudança radical que resulta em:processos se tornando visíveis e padronizados; ampliação de empregos; o poder muda para a linha de frente; e a dissolução das fronteiras organizacionais. É crucial desenvolver o envolvimento de toda a organização para evitar uma grande variação no processo, visto que as pessoas resistem às mudanças.

A natureza do problema não é a de reengenharia do lado técnico, mas a superação dos obstáculos organizacionais, emocionais e políticos que causam resistência à mudança. A reengenharia requer mudanças radicais no processo. O desempenho do processo é a recompensa; Rx é a ferramenta. O lado técnico da reengenharia e do estabelecimento de indicadores-chave de desempenho é mais fácil do que o desafio não técnico - mudar o comportamento de toda a organização.

Três erros mais comuns
Os três erros mais comuns entre as organizações que tentam implementar iniciativas de melhoria de desempenho transformacional são liderança desengajada, falta de comunicação e iniciativas concorrentes. O efeito líquido é a incapacidade de alcançar qualquer sucesso real e substituição por um novo programa. Rx torna-se então o último “sabor do mês”.

1. Liderança desengajada. A liderança desengajada delega a iniciativa de desempenho aos subordinados. Isso geralmente ocorre porque os líderes acreditam que estão muito ocupados. É fundamental que a liderança demonstre comprometimento com o projeto, não apenas apoio. Um líder comprometido leva tempo para participar e comunicar a importância da iniciativa de mudança aos participantes e à organização. Muitas vezes, a equipe de liderança tenta ser eficiente e capacita suas equipes de foco para fazer as mudanças necessárias. O resultado é que a liderança envia sinais codificados para a organização de que a mudança não é realmente importante para eles. Se fosse importante, e fosse uma iniciativa estratégica de negócios que vai transformar a organização, certamente agiriam de forma diferente. Se for percebido como sem importância para a liderança, então se torna de importância secundária para aqueles encarregados de implementar a iniciativa, e eles a tratarão de acordo.

Uma equipe de liderança desengajada perde o contato com a natureza dos obstáculos que suas equipes enfrentam e têm dificuldade em compreender as recomendações de mudanças das equipes em foco. Rx emprega processos de melhores práticas que podem ou não ser compreendidos pela equipe de liderança, se ela não estiver ativamente envolvida. Isso geralmente causa atrasos nas decisões e paralisa o ímpeto do programa.

Além disso, as equipes de foco criam uma organização paralela dentro de uma organização legada existente. Uma área piloto é selecionada porque é mais fácil controlar todas as variáveis ​​necessárias para testar o beta dos processos e métricas, estabilizá-los e mostrar os benefícios. Durante a implementação de novos processos na área piloto, as equipes de foco estão sempre sujeitas aos empurrões e puxões dos controles da organização legada e enfrentam múltiplas demandas concorrentes.

Isso pode ter um impacto substancial no sucesso e requer consciência por parte da liderança para que possa amortecer a influência da organização legada e permitir que as equipes de foco estabilizem os novos processos de confiabilidade e alcancem os benefícios necessários para declarar um sucesso. Se a liderança for desligada, haverá muita frustração por parte dos membros da equipe, pois eles reagem às forças do antigo sistema enquanto tentam estabelecer uma nova organização paralela. À medida que os atrasos continuam, o ímpeto se perde e o comprometimento da equipe se reduz ao desânimo. Com as velas paradas e novas iniciativas no horizonte, o esforço atual perde terreno e uma liderança desengajada torna-se mais um fator que contribui para a síndrome do “sabor do mês”.

2. Comunicação insuficiente. O aspecto mais crítico do lado não técnico da implementação de uma iniciativa de Rx é fornecer informações sobre por que a organização está realizando o projeto:como será a mudança, como a melhoria da confiabilidade afetará cada indivíduo, o que se espera de todos e o que eles deve esperar da liderança da organização.

Normalmente, os solucionadores de problemas técnicos subestimam o valor de comunicar informações à organização. A tendência é esperar até que haja um sucesso e indicadores-chave de desempenho estejam em vigor, mostrando melhorias e retornos que apóiem ​​o business case. Isso é muito tarde no processo de reengenharia. Na ausência de informações, a impaciência e a insatisfação aumentam e o ímpeto pode ser perdido.

As expectativas dos gerentes seniores e dos trabalhadores da linha de frente devem ser administradas para manter o ímpeto e construir massa crítica. O método mais eficaz para fazer isso é fornecer informações regularmente que respondam às quatro perguntas do primeiro parágrafo, bem como fornecer o status do projeto - o que as equipes de foco realizaram esta semana e esperam resolver na próxima semana - em outras palavras , o status do projeto e o progresso em direção ao cumprimento do marco. Os benefícios da reengenharia não serão percebidos até que os processos estejam em uso e estabilizados. Além disso, os benefícios do processo e a eficácia geral do equipamento são limitados apenas à área piloto e os retornos do business case completo não serão realizados até que os processos sejam dimensionados para toda a organização. Esperar até este ponto no projeto Rx para comunicar o status é tarde demais.

3. Iniciativas concorrentes. Todas as outras iniciativas de melhoria de desempenho podem ser construídas com base no Rx. É impossível obter quaisquer outras melhorias no desempenho do processo se as máquinas não forem confiáveis. Assim, uma iniciativa de Rx é uma iniciativa estratégica de negócios que transforma a organização - especialmente a cultura. O projeto frequentemente compete pela atenção e recursos da liderança com outras iniciativas de melhoria de desempenho e projetos favoritos em toda a organização.

A equipe de liderança deve integrar e alinhar essas iniciativas. Onde isso não for possível, os patrocinadores executivos devem definir prioridades e remover os obstáculos para estabelecer a base de confiabilidade. Muitas vezes, a liderança falha em definir prioridades, a organização tenta implementar todas as iniciativas de uma vez e nenhuma delas tem sucesso.

O “go live” em uma área piloto enfrenta o desafio único de funcionar como uma organização paralela. Deve superar o desafio de implementar novos processos e sistemas em uma pequena área cercada por processos e sistemas legados. Haverá uma influência da organização legada sobre os recursos que implementam o piloto, à medida que são solicitados a responder a emergências reativas e outras prioridades definidas pelas funções organizacionais legadas. A equipe de liderança geralmente deve atuar como um amortecedor entre a organização legada e a implementação do piloto.

Seis respostas táticas principais

1. Posicione a Rx como uma iniciativa estratégica de negócios que transformará a organização. Essa abordagem deve integrar todos os gerentes funcionais como impulsionadores do sucesso. Transferir a implementação para a manutenção sozinha envia o sinal de que é um projeto de manutenção e o resto da organização irá resistir aos processos reengenharia.
   
   
2. Forneça uma liderança forte, apaixonada e comprometida. Comprometa os recursos e remova as barreiras que invariavelmente surgem à medida que os processos são reprojetados e integrados através das fronteiras organizacionais.
   
   
3. Forneça um forte gerenciamento de projetos. Uma implementação de Rx é equivalente a um projeto de melhoria de capital e deve ser tratada de acordo. Requer habilidades adeptas na metodologia de gerenciamento de projetos estabelecida pelo Project Management Institute no Corpo de Conhecimento do Gerente de Projetos, particularmente nas áreas de comunicação, gerenciamento de risco e gerenciamento de valor agregado.
   
   
4. Forneça uma comunicação forte durante todo o projeto. A estratégia de gerenciamento de mudança mais fundamental é manter o fluxo de informações. Comunique o status do projeto e os benefícios à medida que são obtidos. Explique "por que", "o quê", "impacto" e "expectativas". Antecipar necessidades, preparar e fornecer informações adequadas para gerenciar as expectativas em todos os níveis da organização. A ausência de informações cria impaciência e equívocos que podem prejudicar significativamente o sucesso do projeto.
   
   
5. Forneça treinamento adequado para garantir o conhecimento, as habilidades e as habilidades para executar a reengenharia. Evite a necessidade de ser “eficiente” e diminuir o tempo de treinar. Por outro lado, garanta que o treinamento seja de boa qualidade, agregue valor e alcance os resultados desejados.
   
   
6. Não subestime o lado humano da equação. Os desafios não técnicos são os desafios difíceis. Esteja preparado para a organização, pessoas e problemas de mudança que inevitavelmente surgem ao implementar Rx.

Resumo
A maioria das organizações hoje são organizações funcionais que têm processos fragmentados ocultos dentro das várias funções. Melhorias de desempenho como Rx oferecem mudanças dramáticas de desempenho, concentrando-se em processos de reengenharia e integração entre limites funcionais. Os processos se tornam visíveis e padronizados, as funções se ampliam, os limites organizacionais caem, o poder passa para a linha de frente e as informações são compartilhadas. Esta é uma mudança profunda e produzirá uma grande resistência à mudança.

A organização deve estar ciente da natureza do problema que a reengenharia de Rx está tentando resolver e adotá-lo como uma iniciativa estratégica de negócios que transformará a organização - especialmente sua cultura. Isso requer liderança forte, comprometida e visível, comunicação, comprometimento de recursos e remoção das barreiras que impedem uma implementação bem-sucedida.

Para sustentar a mudança, novos sistemas devem ser colocados em prática para fornecer incentivos para a nova maneira de fazer negócios e desincentivos para voltar às velhas formas de fazer negócios. A organização e os sistemas antigos e legados devem ser sistematicamente desmontados.

Os problemas realmente desafiadores que surgem durante um esforço de reengenharia de Rx envolvem organizações, pessoas e mudanças transformacionais. Resolver os problemas não técnicos alcançará aderência ao processo, estados mais elevados de confiabilidade do equipamento e excelência geral de fabricação.

Sobre o autor:
Mike Aroney possui graduação avançada em psicologia organizacional, educação de adultos e administração de empresas, e é o principal consultor da Life Cycle Engineering, com especialização em gerenciamento de mudanças, reengenharia de processos de negócios, controle de trabalho e implementação de sistemas de gerenciamento de informações. Mike liderou grandes esforços de reengenharia de processos de negócios no suporte de implementações de planejamento de recursos empresariais usando aplicativos People Soft, Lawson e SAP para duas organizações globais com 21.000 e 36.000 usuários finais. A abordagem de Mike para o gerenciamento de mudanças resultou em mudanças significativas nas culturas corporativas que sustentam as melhorias de desempenho habilitadas por meio da integração do processo de Excelência em Confiabilidade. Essas estratégias incluem treinamento, comunicação, medidas de desempenho do balanced scorecard, eventos de melhoria rápida, coaching e mentoring de liderança e redesenho organizacional. Ele ingressou na Life Cycle Engineering como vice-diretor e consultor principal em 2000. Para obter mais informações, visite www.LCE.com ou ligue para 843-744-7110.