Por que as principais corporações americanas têm lutado na China:Uber

Este artigo é a segunda parte de nossa série de oito partes sobre a importância do design intercultural, a primeira parte da qual foi publicada em 16 de fevereiro de 2017.

O fracasso do Uber na China, que acabou levando à sua venda para seu concorrente, Didi Chuxing, foi um dos fracassos de empreendimentos americanos mais cobertos na China. O Uber teve um grande impacto na América a ponto de continuar conquistando uma fatia cada vez maior do mercado de compartilhamento de caronas / táxis e até mesmo influenciou a cultura geral. Em contraste, enquanto a participação do Uber no mercado chinês atingiu o pico perto do final de 2015 em 30-35% alegados, depois disso encolheu para 8% relatados quando vendeu para Didi Chuxing em agosto de 2016.

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Mesmo com 8% de participação de mercado, o Uber poderia ter criado um negócio muito lucrativo e sustentável. Sua decisão de vender foi provavelmente o resultado de seu sentimento de que sua participação no mercado continuaria diminuindo. Para ilustrar a oportunidade de mercado que o Uber estará perdendo na China, é preciso olhar as estatísticas recentes. A América tem o terceiro maior número de carros por 1000 pessoas no mundo, com 797 carros por 1000 pessoas em 2014. A China é totalmente diferente com 128 carros por 1000 pessoas, o que é o 99º no mundo. Com muito menos pessoas na China do que nos Estados Unidos com veículos pessoais, parece haver um grande mercado para empresas de táxi e viagens compartilhadas.

Muitos meios de comunicação analisaram o fracasso do Uber e a "fusão" com Didi Chuxing, mas nenhuma dessas análises chegou ao cerne da questão. Por exemplo, quando uma empresa americana perde para uma empresa chinesa em território chinês, a primeira reação sempre parece ser que o governo chinês colocou o dedo na balança resultando na vitória certa da empresa local. No entanto, essa pode ser, na melhor das hipóteses, uma resposta parcial. Embora seja verdade que a mão (muitas vezes invisível) do governo chinês desempenha um papel na ajuda às empresas locais, uma força poderosa em jogo são os desafios do setor privado, como o fracasso em desenvolver guanxi.

O termo guanxi (关系) representa o tema essencial ao examinar qualquer assunto dos negócios chineses. É definido pelo Oxford Dictionary como “o sistema de redes sociais e relacionamentos influentes que facilitam os negócios e outras relações”. Este é um conceito crítico nos negócios chineses. Didi Chuxing tinha guanxi inato com o aplicativo de mídia / vida social incrivelmente popular conhecido como WeChat. A empresa-mãe da WeChat, a Tencent, tem um investimento significativo em Didi Chuxing. Como resultado desse guanxi, Didi Chuxing se integrou facilmente à vida do chinês médio por meio da promoção de seus serviços no WeChat. O Uber não tinha esse tipo de relacionamento.

Outra coisa que Didi Chuxing fez para se tornar naturalmente um parceiro na vida do chinês médio não foi forçar a adoção de um novo hábito, mas, em vez disso, se tornar a extensão tecnológica de um já existente. Na integração móvel de Didi Chuxing com o WeChat, pode-se dar um cartão-presente a um usuário, o que resultaria no recebimento de um Hong Bao digital. Um Hong Bao é um envelope vermelho cheio de dinheiro que é tradicionalmente dado a todos os tipos de pessoas importantes na vida de um chinês durante o Ano Novo Chinês. Embora seja um pouco cafona, algo tão simples quanto isso faz com que o produto pareça mais uma parte real da cultura, em vez de uma invasão à cultura.

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Outro exemplo da compreensão de Didi Chuxing da cultura chinesa é que um usuário foi capaz de comprar uma carona específica para outro usuário. Nenhum grande feito tecnológico. Nenhum design chamativo para explorar o subconsciente de uma pessoa. Simplesmente a capacidade de pagar pela viagem de outra pessoa. É muito mais comum na China alguém que não seja o passageiro pagar por uma viagem, então é claro que um aplicativo deve se acomodar a esse fato. Isso é o que significa ter uma característica ser a extensão tecnológica de um hábito já existente, em vez de tentar impor um novo. O Uber nunca desenvolveu essa funcionalidade para a China. Sua tentativa mais próxima a essa data é o cartão-presente Uber muito americano (e, sem um Hong Bao, culturalmente surdo).

Para que o Uber tivesse uma chance real no mercado chinês, ele precisava de um relacionamento semelhante ao de Didi Chuxing e do WeChat para se promover. Como o WeChat, como resultado de seu relacionamento com Didi Chuxing, era efetivamente competitivo com o Uber, provavelmente não teria aceitado o Uber em sua plataforma. No entanto, o Uber poderia ter feito parceria com um concorrente do WeChat, como o WhatsApp, em vez de tentar lidar com a promoção sozinho. Como resultado de seu fracasso em fazer isso ou algo semelhante, o Uber não desenvolveu guanxi que, combinado com sua falha em compreender certos aspectos da cultura chinesa, levou à sua saída da China.

O autor é Clayton “CJ” Jacobs, que atualmente é um empreendedor residente com, e chefe de design transcultural em ReadWrite. Uma área de foco para ele é ajudar as empresas americanas a entender e entrar no mercado chinês por meio de uma abordagem de design de produto moderna centrada no usuário. Você pode contatá-lo diretamente em clayton.michael.jacobs (at) gmail.com ou encontrá-lo no Twitter e LinkedIn.