Por Que o Uber Falhou na China: Lições sobre Guanxi, Ajuste Cultural e Dinâmica de Mercado

Este artigo é a segunda parte de nossa série de oito partes sobre design cross-cultural, seguindo a primeira parcela em 16 de fevereiro de 2017.

A saída do Uber da China, culminando em sua venda para a Didi Chuxing, permanece uma das falhas de negócios americanos mais examinadas no país. Enquanto o Uber domina o mercado de ride-sharing nos EUA — continuamente expandindo sua participação e remodelando a mobilidade urbana — sua presença chinesa atingiu pico de 30-35% alegados no final de 2015 e caiu para 8% relatados no momento da venda em agosto de 2016.

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Mesmo com 8% de participação de mercado, o Uber poderia ter construído uma operação lucrativa e sustentável. Sua decisão de vender provavelmente refletiu expectativas de declínio adicional. Para compreender a oportunidade perdida, considere dados recentes de mercado: os EUA têm 797 carros por 1.000 pessoas (3º maior mundial), enquanto a China tem apenas 128 carros por 1.000 pessoas — classificada 99ª globalmente — destacando uma vasta demanda por táxis e serviços de ride-sharing.

Muitos analistas atribuem a queda do Uber a favoritismo governamental, ainda um exame mais profundo revela que a vantagem de firmas domésticas decorre largamente do domínio de guanxi — a teia de relacionamentos pessoais e de negócios que sustenta o comércio chinês. Segundo o Oxford Dictionary, guanxi é "o sistema de redes sociais e relacionamentos influentes que facilitam negócios e outras transações."

A Didi Chuxing alavancou seus laços fortes com a Tencent, parent do WeChat, uma das plataformas de mídia social mais ubíquas da China. Esta parceria permitiu à Didi incorporar seus serviços diretamente na vida diária do WeChat — promoções, pagamentos e até recursos de presente como Hong Bao digital (envelopes vermelhos). Esses gestos culturalmente ressonantes fizeram o app parecer uma extensão natural de hábitos existentes em vez de um conceito estrangeiro imposto.

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A Didi também introduziu funcionalidades culturalmente específicas, como a capacidade de comprar uma corrida para outro usuário — prática comum na China onde amigos ou família frequentemente pagam viagens uns dos outros. A plataforma do Uber nunca ofereceu este recurso, e seu sistema de gift cards carecia da tradição Hong Bao, sinalizando desconexão com expectativas locais.

Para o Uber ter desafiado a Didi, teria requerido uma rede guanxi comparável — talvez parceria com um rival do WeChat como WhatsApp — ou uma estratégia interna robusta para se promover na plataforma do WeChat. Sua falha em construir esses relacionamentos, combinada com entendimento limitado de nuances culturais chinesas, selou seu destino.

O autor é Clayton "CJ" Jacobs, atualmente Entrepreneur-in-Residence e Head of Cross-Cultural Design na ReadWrite. Ele foca em ajudar empresas dos EUA a navegar o mercado chinês através de design de produto centrado no usuário. Contate-o em clayton.michael.jacobs(at)gmail.com ou encontre-o no Twitter & LinkedIn.