Como defender a automação para seu CFO (parte dois)

Este é o segundo artigo de uma série de três partes. A série é um guia para líderes empresariais que defenderão a automação como uma capacidade de toda a empresa para o diretor financeiro (CFO). A primeira parte da série foi sobre como entender seu público e se preparar para a importante apresentação para pedir orçamento.

Neste artigo, veremos os detalhes de como estruturar a conversa sobre automação com o CFO.

Você sem dúvida iniciará a conversa com o CFO apresentando o caso de negócios para a mudança. Isso abordará as perguntas “por que qualquer coisa, por que agora e por que isso” explicadas em detalhes na primeira parte desta série.

Em seguida, a sabedoria convencional seria explicar detalhes importantes de apoio em torno de:

1. 
   Execução – os detalhes do programa relacionados a como a tecnologia será implementada e suportada
   
2. 
   Realização de valor – os detalhes financeiros em torno do nível de valor entregue ao longo dos anos
   

Minha experiência é que, assim que você seguir esse caminho, o CFO começará a fazer ótimas perguntas, como:

• 
  Em quanto tempo a organização estará pronta para entregar o valor prometido pela automação?
  
• 
  Até que ponto temos certeza (como organização) de que podemos executar essas prioridades concorrentes e restrições de recursos?
  
• 
  Quanto custará em tempo e recursos para “levantar” essa capacidade e depois apoiá-la a longo prazo (no nível necessário para ser de classe mundial)?
  

Que preocupação está subjacente a cada uma dessas questões? A resposta é risco .

Nada na mente de um CFO é mais premente e mais claro do que o imperativo de gerenciar riscos – especialmente durante a pandemia. O CFO deve preservar o caixa, manter os funcionários seguros e fornecer um retorno sobre o capital. E eles precisam fazer tudo isso enquanto protegem a cadeia de suprimentos e fortalecem a infraestrutura para a continuidade dos negócios. Como o CFO está gerenciando o risco é importante para o conselho da organização, investidores e certamente para os líderes das unidades de negócios.

Isso pode ser contra-intuitivo, mas uma vez que você tenha feito o business case de alto nível para mudança (o assunto da primeira parte desta série), resista ao desejo de se aprofundar nos detalhes sobre execução e realização de valor. Eu sei que é difícil, mas isso significa adiar o gráfico de Gannt para o plano de implementação em que você trabalhou tanto com os consultores.

Sim, aquelas belas demonstrações de fluxo de caixa que contabilizam os custos e benefícios ao longo de cinco anos com um valor presente líquido positivo podem precisar esperar um pouco também.

Minha recomendação é que você seja mais bem servido para abordar proativamente uma estratégia de mitigação de riscos.

É preciso uma certa confiança para reconhecer os riscos, mas há uma recompensa importante. Acho que quando você sabe que proteger o investimento do CFO está no centro de sua apresentação, isso o força a ter conversas diferentes com pessoas diferentes em sua organização do que você poderia ter.

Claramente, um programa de automação bem-sucedido não é o resultado de uma única apresentação ao CFO. No entanto, ele pode ser usado como uma função forçante para tomar decisões sobre como a automação afetará o gerenciamento de desempenho e o gerenciamento de pessoas.

Mas como você enquadra essa conversa? Não se preocupe, neste artigo estou dando a você uma arma secreta que chamo de 'as quatro pedras angulares do alinhamento'.

Como você pode ver no diagrama de storyboard abaixo, os pilares um e dois representam o gerenciamento de desempenho, ou seja, vinculando a estratégia à execução. Os pilares três e quatro representam a gestão de pessoas (e a chave para uma ampla adoção).

Alinhamento da estratégia

Visualize um hipotético retiro anual de gestão em que o CFO e o restante da equipe de liderança executiva se reúnam para construir um consenso sobre a estratégia corporativa, abordar questões de mercado difíceis e definir planos financeiros de três a cinco anos. Esse processo de estratégia corporativa normalmente prossegue e aciona um processo de planejamento distinto no nível da unidade de negócios.

Quando falo com líderes de automação bem-sucedidos, eles compartilham que é importante aproveitar essa janela de oportunidade para vincular a automação à estratégia. As discussões estratégicas corporativas e das unidades de negócios determinarão a alocação do orçamento, moldarão a cultura corporativa e conduzirão os comportamentos em toda a organização.

Os programas de automação recebem maiores alocações de recursos quando estão alinhados com os objetivos estratégicos corporativos.

Além do financiamento, o alinhamento ajuda a garantir a priorização e a adoção pelas equipes de TI e de negócios. Se as pessoas entenderem os principais resultados da adoção da automação, isso pode até ajudar na adoção cultural. Essa ligação aberta com a estratégia é fundamental porque reduz o risco para o CFO de que o programa de automação seja visto apenas como um projeto de TI.

O CFO usa essas sessões de planejamento estratégico e orçamento para incutir rigor operacional e responsabilidade em toda a organização. Em muitas empresas, os programas de automação estão prosperando devido à sua relevância para a estratégia e uma abordagem disciplinada para se alinhar ao valor da empresa.

Recentemente, moderei um painel de discussão com Junaid Ahmed, vice-presidente corporativo (VP) de Finanças da Applied Materials, onde ele disse melhor:

“Não crie uma nova história.”

No vídeo abaixo, Ahmed ressalta a importância de comunicar como o programa de automação tem uma “correlação direta com os objetivos corporativos de uma forma muito tangível”.

Alinhamento de valores

Ao longo dos anos, tive a honra de ser convidado para falar em alguns desses retiros anuais de gestão. Uma vez se destacou para mim porque consegui criar um workshop para C-suite e convenci o famoso professor da Harvard Business School e co-criador do Balanced Scorecard, Dr. Robert Kaplan, a participar como orador convidado.

O Balanced Scorecard é uma forma de gerenciar a implementação da estratégia. O Balanced Scorecard desafia a equipe de liderança executiva a traduzir seu plano estratégico em medidas e iniciativas específicas em quatro perspectivas:

• 
  Financeiro
  
• 
  Cliente
  
• 
  Processos internos
  
• 
  Aprendizado e crescimento
  

Se sua empresa usa essa metodologia ou outra, a apresentação ao CFO deve incluir um plano de demanda para Robotic Process Automation (RPA) que cause impacto nessas medidas e iniciativas específicas. Uma maneira convincente de comunicar a visão do programa de automação é alinhar os principais indicadores de desempenho (KPIs) financeiros e não financeiros que afetam o plano estratégico.

Reduza o risco para o CFO, fornecendo uma linha de visão de como a RPA se alinhará com os objetivos estratégicos mais impactantes. A tabela abaixo fornece um exemplo de como fazer isso. A identificação de KPIs estabelece credenciais para o programa RPA e fornece orientação direcional sobre os resultados de negócios que a automação ajudará a fornecer.

Quer ter uma visão melhor? Veja uma versão maior desta imagem.

Alinhamento de cultura

A terceira pedra angular do alinhamento volta o foco para as pessoas. Como parte da equipe de liderança executiva, o CFO geralmente quer saber como a automação melhorará a vida das pessoas e acelerará as conquistas. Como disse o lendário consultor de gestão e escritor Peter Drucker, “a cultura come a estratégia no café da manhã”.

Enquanto a estratégia é gerenciada pelo C-suite, a cultura é cultivada pelos líderes das unidades de negócios e funcionários da linha de frente trabalhando juntos. Quando o RPA se alinha à cultura, reduz o risco de os funcionários resistirem à adoção da automação.

Em uma 'cultura de aprendizado', por exemplo, os líderes enfatizam a inovação e os funcionários são incentivados a explorar formas criativas de resolver problemas.

Um exemplo é o Applied Materials, que tem como valor central o treinamento e desenvolvimento dos funcionários. Eles acreditam que “a inovação começa com o aprendizado” e veem a RPA como uma ferramenta importante para capacitar os funcionários e dar mais tempo para o trabalho analítico do que para o trabalho transacional. No vídeo abaixo, Ahmed, vice-presidente corporativo de finanças da Applied Materials, compartilha que “a automação nos permite liberar largura de banda” no tempo do funcionário.

Alinhamento organizacional

Algumas organizações estabelecem KPIs corporativos, mas relegam o RPA à automação de tarefas menores ou, pior ainda, limitam o uso da automação para provas de conceitos (PoCs) que não causam um impacto significativo nos KPIs. Enquanto isso, seus concorrentes estão aprendendo como dimensionar as operações de negócios digitais em finanças, recursos humanos (RH), TI e muito mais em uma velocidade sem precedentes em toda a empresa.

Alinhar vários departamentos e partes interessadas é a diferença entre os programas de automação que param e os que acabam sendo citados no relatório anual como um diferencial competitivo importante (o que tenho orgulho de dizer que nossos clientes fizeram).

No mínimo, as organizações do CFO e do CIO (Chief Information Officer) devem estar alinhadas na construção de uma capacidade de automação que seja confiável e previsível. O CFO e o CIO podem alinhar a organização por meio de:

1. 
   Governança e controles
   
2. 
   Modelos de desenvolvimento de infraestrutura e RPA
   
3. 
   Modelo de financiamento e patrocínio
   

À medida que o programa de automação cresce, gerenciar o lado humano do risco exigirá um alinhamento organizacional ainda mais amplo. Os controles de governança e as estruturas de supervisão são apenas parte da história.

Sustentar o pipeline de oportunidades de automação e nutrir a demanda requer alinhamento da equipe de liderança executiva para concordar com as metas de automação para cada unidade de negócios. Esta não é uma tarefa pequena.

Idealmente, o acordo executivo sobre as metas de automação é feito por meio de um diálogo informado e aberto com cada líder de unidade de negócios que cria um consenso sobre o potencial de automação de cada unidade de negócios e os investimentos necessários. No entanto, às vezes é necessária uma abordagem de cima para baixo mais assertiva.

A primeira abordagem é fazer com que o líder da unidade de negócios defenda por que todos os processos são manuais. Isso muda a conversa de “por que automatizar?” para um padrão de “por que não automatizar?”.

A segunda abordagem é uma equipe centralizada de identificação e avaliação de automação que audita cada unidade de negócios e se reporta ao CFO e ao CIO. Claramente, ambos precisarão se alinhar com sua cultura para que o gerenciamento de mudanças organizacionais seja bem-sucedido.

É hora de automatizar

Há um risco sobre o qual não falamos:o risco de não fazer nada. Por exemplo, um estudo publicado pelo APQC afirma que a função custo de finanças varia de 0,56% para os melhores da classe a 1,6% da receita para os de baixo desempenho. A redução dessa métrica é um forte proxy para a eficiência operacional. Se você gastar menos em finanças como porcentagem da receita, provavelmente terá processos otimizados e automatizados.

Referências externas para outras unidades de negócios também podem ser oferecidas ao CFO. Os benchmarks podem ajudar a mostrar que o risco de não automatizar significa perder terreno para os melhores concorrentes da categoria.

Todos os programas de tecnologia e negócios têm riscos. Ao reconhecer o risco e lidar com ele de forma proativa com os quatro pilares do alinhamento, você estará pronto para responder às perguntas do CFO “quando”, “com certeza” e “quanto”. Ao encontrar consenso nessas decisões de alinhamento, você já terá resguardado o investimento do CFO.

Aqui está a boa notícia:existe um manual comprovado para se alinhar. O modelo operacional de automação fornece uma estrutura direta para trabalhar com essas decisões de alinhamento.

Alinhar as organizações requer educação. Os proprietários de processos em recursos humanos (RH), TI e finanças devem aprender como a automação pode afetar seu departamento. Nosso It's Time to Automate Virtual Summit é uma ótima oportunidade para você envolver seus colegas em todas as unidades de negócios com ideias de automação relevantes para eles.

Certifique-se de ler o artigo final desta série para saber como executar o programa de automação para que o programa forneça muitos tipos de valor e o faça em diferentes níveis da organização. Depois de terminar de ler a parte três, você terá muitas ferramentas para construir uma agenda para a reunião com o CFO, começando com “defendendo a mudança” e terminando com “realização de valor”.

Ler a seguir: Como defender a automação para seu CFO (parte três)