Dominando a Advocacia para o CFO: Estruturando Seu Pitch de Automação (Parte 2)

Este é o segundo artigo de uma série de três partes. A série é um guia para líderes empresariais que defenderão a automação como capacidade corporativa para o diretor financeiro (CFO). A primeira parte da série tratava de entender seu público e preparar a apresentação crucial para solicitar orçamento.

Neste artigo, mergulharemos nos detalhes de como estruturar a conversa sobre automação com o CFO.

Você sem dúvida iniciará a conversa com o CFO apresentando o caso de negócios para a mudança. Isso abordará as perguntas "por que algo, por que agora e por que isso" explicadas em detalhes na primeira parte desta série.

Em seguida, a sabedoria convencional seria explicar detalhes importantes de suporte em torno de:

1. Execução — os detalhes do programa relacionados a como a tecnologia será implementada e suportada

2. Realização de valor — os detalhes financeiros em torno do nível de valor entregue ao longo dos anos

Minha experiência é que, assim que você segue esse caminho, o CFO começará a fazer ótimas perguntas como:

• Quão cedo a organização estará pronta para entregar o valor prometido pela automação?

• Quão seguros estamos (como organização) de que podemos executar isso dadas as prioridades concorrentes e restrições de recursos?

• Quanto custará em tempo e recursos "estabelecer" essa capacidade e depois suportá-la a longo prazo (no nível necessário para ser de classe mundial)?

Qual preocupação sustenta cada uma dessas perguntas? A resposta é risco.

Nada na mente de um CFO é mais premente e claro do que o imperativo de gerenciar risco — especialmente durante a pandemia. O CFO deve preservar caixa, manter funcionários seguros e fornecer retorno sobre o capital. E precisa fazer tudo isso enquanto protege a cadeia de suprimentos e fortalece a infraestrutura para continuidade dos negócios. Como o CFO está gerenciando risco importa para o conselho da organização, investidores e certamente para os líderes de unidades de negócio.

Isso pode ser contra-intuitivo, mas depois de fazer o caso de negócios de alto nível para a mudança (o assunto da primeira parte desta série), resista à vontade de entrar nos detalhes de execução e realização de valor. Sei que é difícil, mas isso significa adiar aquele diagrama de Gantt para o plano de implementação no qual você trabalhou tanto com os consultores.

Sim, aquelas belas demonstrações de fluxo de caixa somando custos e benefícios ao longo de cinco anos com valor presente líquido positivo podem precisar esperar mais um pouco.

Minha recomendação é que você será melhor servido ao abordar proativamente uma estratégia de mitigação de risco.

É necessária certa confiança para reconhecer riscos, mas há um retorno importante. Descobri que quando você sabe que proteger o investimento do CFO está no centro da sua apresentação, isso o força a ter conversas diferentes com pessoas diferentes na sua organização do que você teria de outra forma.

Claramente, um programa de automação bem-sucedido não é resultado de uma única apresentação ao CFO. No entanto, pode ser usado como uma função forçadora para tomar decisões sobre como a automação impactará a gestão de desempenho e a gestão de pessoas.

Mas como estruturar essa conversa? Não se preocupe, neste artigo estou lhe dando uma arma secreta que chamo de "os quatro pilares do alinhamento".

Como você pode ver no diagrama do storyboard abaixo, os pilares um e dois representam gestão de desempenho, ou seja, vincular estratégia à execução. Os pilares três e quatro representam gestão de pessoas (e a chave para ampla adoção).

Alinhamento de estratégia

Imagine um retiro de gestão anual hipotético onde o CFO e o resto da equipe de liderança executiva se reúnem para construir consenso sobre estratégia corporativa, abordar questões difíceis de mercado e definir planos financeiros de três a cinco anos. Esse processo de estratégia corporativa normalmente prossegue e inicia um processo de planejamento de nível de unidade de negócio distinto.

Quando falo com líderes de automação bem-sucedidos, eles compartilham que é importante aproveitar essa janela de oportunidade para vincular automação à estratégia. Tanto as discussões estratégicas corporativas quanto as de unidade de negócio determinarão alocação de orçamento, moldarão a cultura corporativa e impulsionarão comportamentos em toda a organização.

Programas de automação recebem alocações de financiamento maiores quando alinhados com objetivos estratégicos corporativos.

Além do financiamento, o alinhamento ajuda a garantir priorização e adoção tanto por equipes de TI quanto de negócio. Se as pessoas entendem os resultados centrais de adotar a automação, isso pode até ajudar na adoção cultural. Esse vínculo explícito com a estratégia é fundamental porque mitiga o risco para o CFO de o programa de automação ser visto apenas como um projeto de TI.

O CFO usa essas sessões de planejamento estratégico e orçamentário para instilar rigor operacional e responsabilidade em toda a organização. Em muitas empresas, programas de automação prosperam por sua relevância para a estratégia e uma abordagem disciplinada de alinhamento ao valor empresarial.

Recentemente moderei uma discussão em painel com Junaid Ahmed, Vice-Presidente Corporativo (VP) de Finanças na Applied Materials, onde ele disse da melhor forma:

"Não crie uma nova história."

No vídeo abaixo, Ahmed ressalta a importância de comunicar como o programa de automação tem uma "correlação direta com objetivos corporativos de forma muito tangível."

Alinhamento de valor

Ao longo dos anos, tive a honra de ser convidado a falar em alguns desses retiros de gestão anuais. Uma vez se destaca porque consegui criar um workshop para C-suite e persuadi o famoso professor de Harvard Business School e co-criador do Balanced Scorecard, Dr. Robert Kaplan, a participar como palestrante convidado.

O Balanced Scorecard é uma forma de gerenciar implementação de estratégia. O Balanced Scorecard desafia a equipe de liderança executiva a traduzir seu plano estratégico em medidas e iniciativas específicas ao longo de quatro perspectivas:

• Financeira

• Cliente

• Processos internos

• Aprendizado e crescimento

Se sua empresa usa essa metodologia ou outra, a apresentação ao CFO deve incluir um plano de demanda para Automação de Processos Robóticos (RPA) que cause impacto nessas medidas e iniciativas específicas. Uma forma convincente de comunicar a visão para o programa de automação é alinhar aos indicadores-chave de desempenho (KPIs) financeiros e não financeiros que impactam o plano estratégico.

Reduza o risco para o CFO dando uma linha de visão sobre como o RPA se alinhará com os objetivos estratégicos mais impactantes. A tabela abaixo fornece um exemplo de como fazer isso. Identificar KPIs estabelece credenciais para o programa de RPA e dá orientação direcional sobre os resultados de negócio que a automação ajudará a entregar.

Quer uma visualização melhor? Veja uma versão maior desta imagem.

Alinhamento de cultura

O terceiro pilar do alinhamento volta o foco para as pessoas. Como parte da equipe de liderança executiva, o CFO frequentemente quer saber como a automação melhorará a vida das pessoas e acelerará conquistas. Como disse o lendário consultor de gestão e escritor Peter Drucker: "A cultura come a estratégia no café da manhã."

Enquanto a estratégia é gerenciada pelo C-suite, a cultura é cultivada por líderes de unidade de negócio e funcionários da linha de frente trabalhando juntos. Quando o RPA se alinha à cultura, mitiga o risco de funcionários resistirem à adoção da automação.

Em uma "cultura de aprendizado", por exemplo, os líderes enfatizam inovação e os funcionários são encorajados a explorar formas criativas de resolver problemas.

Um exemplo é a Applied Materials, que tem um valor central de treinamento e desenvolvimento de funcionários. Eles acreditam que "a inovação começa com o aprendizado" e veem o RPA como uma ferramenta importante para qualificar funcionários e dar mais tempo para trabalho analítico em vez de trabalho transacional. No vídeo abaixo, Ahmed, VP Corporativo de Finanças na Applied Materials, compartilha que "a automação nos permite liberar largura de banda" no tempo dos funcionários.

Alinhamento organizacional

Algumas organizações estabelecem KPIs empresariais, mas depois relegam o RPA à automação de tarefas menores ou, pior ainda, limitam o uso da automação a provas de conceito (PoCs) que não causam impacto significativo nos KPIs. Enquanto isso, seus concorrentes estão aprendendo como escalar operações de negócios digitais em finanças, recursos humanos (RH), TI e mais em velocidade sem precedentes em toda a empresa.

Obter alinhamento de múltiplos departamentos e partes interessadas é a diferença entre programas de automação que estagnam e aqueles que acabam sendo citados no relatório anual como uma diferenciação competitiva chave (o que me orgulho de dizer que nossos clientes fizeram).

No mínimo, as organizações do CFO e do diretor de informação (CIO) devem estar alinhadas na construção de uma capacidade de automação que seja confiável e previsível. O CFO e o CIO podem alinhar a organização através de:

1. Governança e controles

2. Infraestrutura e modelos de desenvolvimento de RPA

3. Modelo de financiamento e patrocínio

À medida que o programa de automação escala, gerenciar o lado humano do risco exigirá alinhamento organizacional ainda mais amplo. Controles de governança e estruturas de supervisão são apenas parte da história.

Sustentar o pipeline de oportunidades de automação e nutrir a demanda requer alinhamento da equipe de liderança executiva para concordar em metas de automação para cada unidade de negócio. Esta não é uma tarefa pequena.

Idealmente, o acordo executivo sobre metas de automação é feito através de um diálogo informado e aberto com cada líder de unidade de negócio que constrói consenso sobre o potencial de automação de cada unidade e investimentos necessários. No entanto, às vezes uma abordagem mais assertiva top-down é necessária.

A primeira abordagem é fazer o líder da unidade de negócio defender por que quaisquer processos são manuais. Isso muda a conversa de "por que automatizar?" para um padrão de "por que não automatizar?".

A segunda abordagem é uma equipe centralizada de identificação e avaliação de automação que audita cada unidade de negócio e reporta ao CFO e CIO. Claramente, ambas precisarão se alinhar com sua cultura para que a gestão de mudança organizacional seja bem-sucedida.

É hora de automatizar

Há um risco sobre o qual não falamos: o risco de não fazer nada. Por exemplo, um estudo publicado pela APQC afirma que o custo da função financeira varia de 0,56% para os melhores a 1,6% da receita para os de pior desempenho. Reduzir essa métrica é um forte indicador de eficiência operacional. Se você gasta menos em finanças como porcentagem da receita, provavelmente otimizou e automatizou processos.

Benchmarks externos para outras unidades de negócio podem ser oferecidos ao CFO também. Os benchmarks podem ajudar a mostrar que o risco de não automatizar significa perder terreno para concorrentes de classe mundial.

Todos os programas de tecnologia e negócios têm riscos. Ao reconhecer o risco e lidar com ele proativamente com os quatro pilares do alinhamento, você estará pronto para responder às perguntas do CFO "quão cedo", "quão seguro" e "quanto". Ao encontrar consenso nessas decisões de alinhamento, você já terá protegido o investimento do CFO.

Aqui está a boa notícia: existe um manual comprovado para obter alinhamento. O modelo operacional de automação fornece uma estrutura direta para trabalhar através dessas decisões de alinhamento.

Alinhar organizações requer educação. Donos de processos em recursos humanos (RH), TI e finanças devem aprender como a automação pode impactar seu departamento. Nosso It's Time to Automate Virtual Summit é uma ótima oportunidade para você engajar seus colegas entre unidades de negócio com ideias de automação relevantes para eles.

Certifique-se de ler o artigo final desta série para aprender como executar o programa de automação de forma que o programa entregue muitos tipos de valor, e o faça em diferentes níveis na organização. Uma vez que você termine de ler a parte três, terá muitas ferramentas para construir uma agenda para reunião com o CFO, começando de "fazer o caso para a mudança" e terminando com "realização de valor".

Leia a seguir: Como Defender a Automação para Seu CFO (Parte Três)