O futuro do gerenciamento de ativos

Vamos explorar uma visão mais ampla para gerenciamento de ativos chamada Ativo estratégico Gestão ( SAM ) . Com base na experiência de sucesso com nossos clientes, SAM é um conjunto integrado de processos que sistematicamente obtêm o maior valor dos ativos da fábrica, por meio de uma filosofia, planos e objetivos consistentes e do envolvimento cooperativo de todos na fábrica. SAM representa um nível de desempenho mais alto do que o praticado atualmente ou mesmo reconhecido pela comunidade de manufatura hoje.

Qualquer modelo útil para orientar a ação terá várias características:

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  Simplicidade. Todas as grandes ideias têm um conceito simples. Se não forem mantidos simples, eles não são totalmente compreendidos ou lembrados e falham como princípios orientadores.
  
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  Intuitivo. Os leitores devem ser capazes de compreender os princípios básicos sem orientação.
  
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  Utilitário. O modelo deve funcionar de forma consistente na aplicação.
  
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  Completude. Todos os elementos necessários para o sucesso devem ser contidos.
  

Nossa experiência com o Ativo estratégico Gestão (SAM) modelo indica que esses critérios são atendidos. No entanto, você, como leitor, precisará fazer seus próprios julgamentos.

Figura 1- O SAM Modelo

Nossa descrição de Strategic Asset Management ( SAM ) começa com os principais elementos de sucesso, nomeadamente Liderar, Executar e Habilitar.

LEAD

Existem centenas de livros escritos sobre liderança, e cada um tem alguns pontos valiosos a apresentar. Freqüentemente, porém, a descrição é de liderança individual e freqüentemente de liderança carismática. Liderança no cenário da fábrica, em nossa opinião, é criar consistência de propósito e ação. A manufatura é um grande conjunto de sistemas complexos e inter-relacionados de marketing, tecnologia, finanças, recursos humanos, funções de execução e equipamentos. O Gerenciamento de Ativos Físicos deve levar tudo isso em consideração.

Colocando as coisas da maneira mais simples possível no modelo SAM, o elemento LEAD consiste no Sistema de Gestão, Planejamento Estratégico e Gestão da Informação.

Sistema de gerenciamento

A ação disciplinada e alinhada é a base de qualquer empreendimento humano. Examine qualquer conquista consistentemente grande e você encontrará alinhamento e disciplina. Esse é o propósito do sistema de gerenciamento. Entre os elementos encontrados aqui estão:

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  Metas de cima para baixo e em cascata. As metas de lucratividade no nível da empresa tornam-se metas de volume e mix de produtos para a fábrica. No nível da unidade, essas se tornam metas de volume, equiparando-se à disponibilidade do equipamento e às metas de qualidade do produto. Para o operador, essas se tornam metas diárias de produção e vigilância de equipamentos. Para o artesão, eles se tornam objetivos de condição do equipamento.
  
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  Planeje-Faça-Revise. Tudo o que fazemos é um processo. Considere a manutenção de emergência, por exemplo. O processo é:1. receba uma solicitação, 2. vá em frente, repetida o dia todo. Mesmo um trabalho planejado e programado não melhora o sistema sem um processo de revisão para examinar a eficácia do plano, a execução dos resultados e uma compreensão crítica do que está acontecendo com o equipamento.
  
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  Sistemas de medição. Garantir que, além dos indicadores de resultado (atrasados), cada trabalho na fábrica tenha indicadores de processo (antecedentes) permitirá que cada trabalhador faça uma contribuição mais positiva.
  
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  Sistemas de recompensa. Cada planta recompensa o comportamento de maneiras sutis. Isso pode promover o artesão autoritário a uma posição de supervisor porque “ele faz as pessoas trabalharem”. Podemos recompensar a quebra de equipamento com dinheiro e admiração (horas extras e “attaboys”). Podemos recompensar as conquistas da produção a qualquer custo para as pessoas e condições dos ativos. Colhemos o que plantamos, portanto, devemos ter cuidado para que nossos sistemas de recompensa realmente incentivem um comportamento proativo. A manutenção proativa não pode acontecer em um ambiente de gerenciamento reativo.
  
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  Funções, responsabilidades e responsabilidades são claras. Se as expectativas do trabalho não são claras e os resultados mensuráveis, confundimos a responsabilidade. Os dedos apontam para todas as direções e o jogo da culpa continua o dia todo. Ser pró-ativo em tal sistema exige mais coragem do que a maioria das pessoas arriscará. Esclarecer cargos e responsabilidades é uma função de liderança.
  
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  Comentários. Isso faz parte do processo Planejar-Fazer-Revisar, mas recebe uma ênfase especial. Moldamos o comportamento dando feedback honesto sem punição. Nas circunstâncias certas, as pessoas desejam melhorar . A liderança falha se não capturar esse espírito.
  

Figura 2 O sistema de gerenciamento

Planejamento Estratégico

Em cada ambiente de fábrica que encontramos, ouvimos as mesmas reclamações (legítimas):“Melhorar a manutenção é importante, mas simplesmente não temos tempo. Temos 4 iniciativas principais de fábrica e 5 iniciativas corporativas, e não sabemos como qualquer uma delas será realizada! ” Ou, “Tudo o que fazemos é uma‘ sabor do mês ’. Parece que começamos muita coisa, mas nunca terminamos ”.

Como você define um plano atemporal? Aquele que tem aprovações até o topo da empresa? Como você garante que terá uma única iniciativa em vez de 20? Por meio de planejamento estratégico!

O produto do planejamento estratégico funcional é o alinhamento em torno de um plano de melhoria plurianual. Para obter o alinhamento, são necessárias mais do que algumas palavras em um livro. Exige que todos os níveis da organização acreditem que o conteúdo do plano é o conjunto mais importante de coisas que a empresa pode fazer com seus recursos. Isso significa um caso de negócios real e atraente para os executivos seniores. Para os executivos da fábrica, significa trabalhar nas coisas mais práticas, que fazem a diferença no controle diário do trabalho e na redução da variância. Para as funções da equipe, significa uma compreensão do suporte que eles devem prestar para permitir que o plano seja bem-sucedido.

Os 8 elementos do Plano Estratégico são estes:

1. 
   Comparando a função. Onde estamos hoje? O que as medidas estão dizendo?
   
2. 
   Desenvolvendo uma visão para o futuro das operações da fábrica. Difícil de fazer, às vezes requer "turismo industrial" para ver o quadro geral e usar ajuda externa para entender o que é possível. Esta parte tem que ser feita da maneira certa, ou o plano irá desmoronar. Nossos clientes consideram os Triângulos de Execução (Produção, Logística e Saúde de Ativos) valiosos para definir a visão. Veja a Figura 3.
   
3. 
   Identifique lacunas. Onde ficamos aquém da visão?
   
4. 
   Identifique estratégias para fechar lacunas. Seria fácil criar um atalho para essa tarefa. Mas pode-se descobrir que, por exemplo, um sistema de controle distribuído pode ser uma estratégia que ajuda na qualidade do produto, direção do mix de produtos, trocas mais rápidas e monitoramento das condições do equipamento. Portanto, uma estratégia cobre várias lacunas.
   
5. 
   Descreva projetos para implementar estratégias. Isso pode ser criativo e será uma força integradora. Por exemplo, um projeto de planejamento e programação pode ser combinado com uma iniciativa de melhoria de segurança. A melhoria da manutenção preventiva pode ser combinada com um padrão de calibração ISO.
   
6. 
   Desenvolva o plano de implementação. Exigirá recursos, então não atalhos ou menosprezo o que a implementação exigirá. Lembre-se de que o treinamento não criará novos comportamentos. As pessoas precisam ser treinadas para novos comportamentos e medidas implementadas para determinar o sucesso.
   
7. 
   Desenvolva o caso de negócios. Ao integrar as iniciativas em um único Plano Estratégico, podemos evitar a tolice da dupla contagem de resultados. A redução do contratado foi devido à iniciativa de compra ou planejamento e programação? Quem se importa? Contanto que as metas de redução de contratados fossem cumpridas e estivéssemos dentro das diretrizes de recursos que solicitamos e recebemos aprovações.
   
8. 
   Crie a estrutura de governança de implementação. A liderança da fábrica integra o Plano Estratégico ao Ciclo de Planejamento Anual, e todo o Sistema de Gestão está engajado para garantir que os resultados do Plano Estratégico tenham responsabilidades embutidas em toda a organização.
   

Gerenciamento de informações

A boa e a má notícia:a partir do final do século passado, a maioria das fábricas agora trabalha com um sistema ERP. Os resultados iniciais são normalmente muito negativos:muita rejeição do novo sistema como difícil de usar, não consigo obter relatórios. Mas, lentamente, as organizações aprendem a conviver e até a gostar dos novos sistemas.

Uma deficiência normalmente encontrada em TI é a confusão em relação à diferença entre o sistema e a ferramenta . O sistema é o seu conjunto de processos e procedimentos internos. A ferramenta pode ser o módulo SAP PM. Quando seu processo de trabalho e métodos reais não são refletidos em sua ferramenta, a desconexão cria grande insatisfação e desperdício. Porém, quando integrado, há grande sinergia para obter informações para a gestão do negócio.

O método SAMI é bastante simples. Após o Plano Estratégico, realizamos um projeto detalhado para uma ou mais das funções de Execução. Nesse processo de design, asseguramos o alinhamento completo entre a ferramenta e os processos de trabalho, levando a um ciclo virtuoso de crescente compreensão e utilidade do sistema.

EXECUTAR

Existem quatro áreas funcionais em qualquer ambiente de manufatura. Essas arenas são o foco típico da liderança. Se bem feitos, eles levam à excelência funcional.

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  O Desenvolvimento da Capacidade é geralmente considerado as funções de Engenharia de Projeto e Gerenciamento de Projetos em uma organização. Esta função consome $ 100 de milhões no que muitas vezes são apostas arriscadas feitas em suposições de mercado ideais. Um método cuidadoso e disciplinado para garantir a excelência nas premissas, design, construção e preparação para a produção pode ser uma ferramenta valiosa.
  
• 
  Gerenciamento de Produção. Todos na fábrica acreditam, com bons motivos, que a produção é a razão de estarmos todos aqui. E, de fato, este é o veículo para a criação de valor.
  
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  A logística inclui gestão de materiais, compras e movimentação de pessoas e materiais. Esta função pode fazer ou quebrar as funções de Gerenciamento de Saúde de Ativos e Produção.
  
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  Gestão de ativos de saúde. Este é apenas mais um termo para manutenção e confiabilidade? Talvez em alguns níveis seja. Mas se preocupa com a otimização e integração com todas as partes do negócio com base no risco e valor e, portanto, vai além dos limites tradicionais de manutenção e confiabilidade.
  

Desenvolvemos modelos de melhoria para Produção, Logística e Saúde de Ativos. Na verdade, o modelo Asset Healthcare é o bem conhecido SAMI Triângulo , etiquetada novamente e integrada no contexto de Gestão de ativos estratégicos.

Figura 3:O SAMI Asset Healthcare Triângulo

Observação:consulte www.samicorp.com para detalhes do SAMI Triângulos de produção e logística, bem como os matrizes de maturidade correspondentes detalhando o características de uma organização em cada estágio do modelos.

ATIVAR

Muitos programas de mudança são vistos como uma simples questão de documentar procedimentos e fornecer treinamento. Se essas coisas forem feitas, a mudança deve acontecer, certo?

Errado. A natureza humana não funciona assim. As formulações prescritivas podem funcionar para máquinas, mas (felizmente) a máquina humana é mais complexa!

Primeiro, por que digo que isso é uma sorte? A maioria de nossos clientes corporativos tem um grande número de objetivos relacionados, mas desintegrados. Segurança, melhorias de confiabilidade, 6 Sigma, Manufatura Enxuta, racionalização da Cadeia de Suprimentos, etc. Isso geralmente é apresentado à fábrica como uma série de visitas da equipe corporativa, todas exigindo tempo e atenção das fábricas. Se a fábrica agisse com base na soma desses “programas exigidos” com todo o entusiasmo, ela pararia de produzir o produto. Seu tempo e atenção seriam gastos em reuniões de equipe, desenvolvendo procedimentos e tentando racionalizar as diferentes demandas de cada programa.

Felizmente, o pessoal da fábrica sabe que seu trabalho está vinculado à produção de quantidades orçadas de produtos de qualidade. Portanto, sua visão de mudança é ignorar essas diretrizes até que evaporem por falta de ímpeto e comprometimento. Sua abordagem é bem recompensada; a maioria dos programas é realmente substituída pela próxima onda de “melhores práticas” corporativas.

Peço desculpas aos leitores que têm funções de desenvolvimento corporativo, pois posso parecer cínico. Mas, na minha experiência, a única mudança que dura na fábrica são as coisas que fazem sentido para o cara do chão de fábrica. A segurança, por exemplo, é do seu interesse. Pode ter levado uma década ou mais de ênfase na segurança, mas em todos os lugares que vamos vemos bons resultados e mudanças duradouras.

Alguns critérios para a mudança de qualquer tipo ocorrer na planta são:

1. 
   Intelectualmente, faz sentido para a população de plantas. Isso significa que a produtividade melhorada provavelmente resultado de tal programa.
   
2. 
   A população de plantas tem uma palavra importante sobre como isso acontecerá em seu ambiente. Eles têm o poder, coletivamente, de determinar se vai continuar, e como ele irá prosseguir.
   
3. 
   Eles vêem o verdadeiro compromisso com os resultados. Isso significa várias coisas.
   
   • 
     O futuro de alguns executivos está vinculado a fazer isso acontecer
     
   • 
     Funcionou em outro lugar que é bastante semelhante ao seu ambiente
     
   • 
     A equipe de liderança está toda a bordo, sem discussões ou contrariedades
     
   • 
     Os resultados são medidos e publicados em locais visíveis na planta
     
   • 
     Valiosas pessoas de linha são designadas para o trabalho, tiradas de outras tarefas importantes
     

Propriedade. Como habilitamos nosso trabalho com nossos clientes? O que pode se aplicar à sua própria organização?

Consenso da liderança para prosseguir. A SAMI não dará continuidade ao trabalho faturável, a menos e até que saibamos que a equipe de liderança de nosso cliente, no nível apropriado, tenha um consenso para prosseguir. Às vezes, isso significa recusar um pedido de serviços de um gerente de fábrica, por exemplo, se não acharmos que o gerente de operações apóia totalmente. Aceitar trabalho nessas condições viola uma regra fundamental, a saber: Qualquer pessoa quem não foi consultado acha que não deve apoiar a decisão.

Não importa o quão certo a pessoa no topo da organização esteja de que o grupo seguirá sua decisão, nossa experiência é que a falta de comprometimento de todo a equipe de liderança é a causa número um do fracasso das iniciativas de melhoria.

Consenso dos trabalhadores para prosseguir. Normalmente começamos nossos compromissos com o cliente com uma avaliação básica dos processos, práticas e resultados atuais. Nossos clientes normalmente acreditam que isso ocorre porque precisamos dos dados para saber como melhorar. O motivo mais importante, de longe, é envolver a organização em um processo de tomada de decisão que inclua representação de todas as áreas. Nossas avaliações são projetadas para atingir o maior número de pessoas na prática, para solicitar delas seus problemas, ideias e experiência.

Há um padrão interessante que quase sempre vemos. A liderança deseja que os trabalhadores horistas estejam dispostos a mudar; os trabalhadores horistas, por sua vez, desafiam a liderança a fazer seu trabalho e liderar com força de propósito, consistência e padrões elevados. O processo de avaliação reúne suas visões, permitindo-lhes ver que desejam os mesmos resultados:um ambiente de trabalho produtivo, seguro e competitivo onde as pessoas são valorizadas.

Desenvolva um processo viável e apaixonado Proprietários. Praticamente todos os compromissos de que participamos têm uma fase de design do processo de trabalho. Os designers, normalmente uma equipe de 8 a 10 pessoas em meio período, representam todos os tipos de empregos e todos os níveis da organização. Pedimos líderes, mesmo que eles possam ser negativos às vezes. Essa equipe passa pelos estágios de formação, tempestade, norma e execução, e temos o cuidado de prepará-los para o efeito da curva “J” (eles caem emocionalmente antes de subir).

O seu produto é um processo de gestão do trabalho totalmente pensado, com todos os detalhes que lhe permitem funcionar no seu ambiente. Nossa experiência é que o produto é 95% igual a praticamente qualquer outra planta. A diferença de 5% é crítica, porém, na viabilidade prática. Mas o resultado mais importante do design é uma equipe de pessoas que veem o futuro e são apaixonadas por fazer esse futuro acontecer.

Implementação orientada para o cliente. Somente quando os trabalhadores virem seus colegas apaixonados por mudanças, eles prestarão atenção. Pessoas de fora (consultores) são vistos como incômodos a serem evitados. Mas se o seu colega respeitado estiver profundamente comprometido com um novo método de trabalho, você prestará atenção. E se ele estiver disposto a arriscar seu relacionamento tornando-o não opcional, você acreditará que é uma mudança que vale a pena. Nossos consultores suporte o cliente em fazer as mudanças, e não o contrário.

Você pode notar que a maior parte da descrição do SAM até agora é sobre como habilitar mudanças, não sobre a manutenção do núcleo ou o processo de produção. Asseguramos que temos nas equipas especialistas qualificados nos processos de trabalho. Nossos clientes raramente falham porque não entendem as práticas recomendadas, mas porque não conseguem implementá-las. Aprendemos a focar na mudança porque é a barreira crítica para o sucesso!

Desenvolvimento. É possível que seu pessoal trabalhe em níveis muito mais elevados do que hoje. Em um ambiente reativo versus um ambiente proativo, essas são funções frequentes:

Trabalho / Função

• Artesão
• Operador
• Supervisor
• Engenheiro

Ambiente Reativo

• Substituidor de componente
• Vítima, identificador do problema
• Expeditor
• Solucionador de problemas

Ambiente Proativo

• Solucionador de problemas / analisador RCF
• Proactive Worker, Minor Maintenance
• Capacitador de trabalho, coordenador, solucionador de problemas
• Eliminação / otimização de defeitos do equipamento

Mudar essas funções é parcialmente uma questão de remover obstáculos para ser proativo e esclarecer expectativas, funções e responsabilidades. Mas, em uma extensão significativa, há um requisito para ajudar as pessoas a serem capazes de preencher novas funções. Isso requer treinamento, mas muito mais do que treinamento. Envolve treinar e testar os limites dos indivíduos no trabalho. Alguns operadores são mecanicamente inclinados, outros não. Alguns estarão ansiosos para assumir novas funções, e alguns muito resistentes.

O desenvolvimento leva tempo e energia para um supervisor entender o que é possível e trabalhar com cada um de seus funcionários em um programa de desenvolvimento específico, personalizado para a tarefa específica e as habilidades nativas do trabalhador. Uma organização de treinamento pode ser inestimável aqui, mas a tarefa não pode ser delegada. A abordagem deve ser de tiros de rifle, não programas grandiosos e únicos.

Capacitação. A palavra "E" tem muitas conotações ruins de falhas de programas de qualidade nos anos 80 e início dos anos 90. O método popular de capacitação era uma semana de treinamento em "habilidades sociais" e uma advertência para que eles se apresentassem e fossem seus próprios chefes.

O resultado foi falta de direção, raiva, impotência supervisores e gerentes, e uma diminuição na produtividade. Lee Solomon, fundador da Solomon Associates que avalia a maioria das refinarias do mundo, uma vez me disse: “Há uma alta, correlação negativa entre a implementação de equipes de trabalho autogerenciadas e desempenho ”. O empoderamento, conforme implementado, não só não funcionou, mas tornou as coisas piores.

O que é fortalecimento? É permitir que o trabalhador faça mais e assuma a responsabilidade por seu próprio desempenho. Como isso pode ser feito da melhor maneira? Em primeiro lugar, por ter um sistema disciplinado e bem definido a seguir e permitindo ao trabalhador ter sucesso no contexto do sistema. Em seguida, é desenvolver o trabalhador para ter sucesso em uma função ampliada. Finalmente, damos ao trabalhador as ferramentas para entender se ele está dominando o trabalho. Isso inclui medidas, feedback, coaching e incentivo. Empowerment é o resultado de um sistema disciplinado de trabalho, não pré-requisito.

Resultados. O alinhamento da liderança em torno da direção estratégica da organização pode ser o resultado mais importante da implementação do modelo SAM. Essa coesão dentro de uma organização certamente levará a resultados financeiros também. Esses resultados ainda estão sendo documentados.

No entanto, os clientes SAMI alcançaram benefícios superiores a US $ 100 milhões em um curto período de tempo, adotando uma abordagem estratégica para a excelência operacional. O gráfico abaixo mostra uma análise de custo / benefício real detalhando os benefícios financeiros do aumento da eficiência e da capacidade da fábrica em comparação com os custos de implementação do modelo SAM ao longo de vários anos.

Figura 4: SAM Análise de custo / benefício

RESUMO
Gestão estratégica de ativos é o processo sistemático que possibilita o sonho de Operações Excelência. Ele enfatiza uma abordagem lógica para as melhores práticas por meio dos estágios de desenvolvimento dos Triângulos EXECUTE. Excelência funcional nunca será suficiente, no entanto, para ser o melhor. As funções LEAD são a cola que reúne todas as peças em um conjunto otimizado de sistemas, especialmente através do mecanismo do Sistema de Gestão e Estratégico Plano. Por fim, só podemos ter tanto sucesso quanto o endosso e a participação de nossos funcionários nessas práticas de excelência funcional. Devemos HABILITAR nosso pessoal a nos trazer o sucesso que todos desejamos.

Podemos nos tornar os melhores se começarmos nossa jornada com o modelo certo.