Liderança de linha de frente e indicadores de desempenho

Então, o que quero dizer com “resultados”? Em primeiro lugar, deixe-me esclarecer um erro comum. As organizações costumam misturar ações com resultados. Ações são as coisas que fazemos para produzir resultados. Mas se essas ações não geram resultados que valem mais do que o custo dessas ações, podemos considerar todo o esforço uma perda de tempo e dinheiro.

Cinco anos atrás, visitei uma fábrica que havia formado equipes de melhoria para reprojetar a função de manutenção. Oito pessoas trabalharam em tempo integral com dois facilitadores externos para desenhar mapas dos processos de manutenção existentes e, em seguida, propor melhorias. Eles descobriram que o planejamento, a programação e a manutenção preventiva poderiam ser melhorados, fato que foi identificado em vários dias. Esse esforço levou um total não inferior a 16 semanas para oito pessoas (5.120 horas), mais o custo para dois facilitadores externos.

Recentemente, me encontrei com membros da equipe de melhoria original. Eles relataram que (depois de cinco anos!) Algumas melhorias começaram em uma área da fábrica, mas a maioria das áreas da fábrica não fez nada. Este exemplo não é uma exceção. É muito comum e posso dar muito mais exemplos de esforços perdidos do que de verdadeiras histórias de sucesso. Sempre me pergunto como a administração pode se safar com iniciativas tão desperdiçadas. Por outro lado, me ajuda a entender que a maioria das organizações não mostra muito entusiasmo por novos esforços de melhoria. Eles viram muitos esforços perdidos indo e vindo.

Para mudar essa descrença, a alta gerência, até a média gerência, deve demonstrar dedicação de longo prazo para o esforço de melhoria. Bom conselho:não chame o esforço de programa porque não há fim para o esforço de melhoria e não há nada de revolucionário nisso. A maioria das ações visa melhorar o trabalho diário existente.

Organizações bem-sucedidas decidem o que precisam fazer e, em seguida, executam. Esta é a única diferença entre os melhores desempenhos e os demais.

Indicadores de desempenho de linha de frente

Novamente, não misture ações e resultados. Os resultados incluem melhoria da competitividade (toneladas / custo), produtividade (toneladas / horas trabalhadas) e eficiência geral da produção (toneladas feitas / toneladas que poderiam ter sido feitas, etc.).

As ações incluem melhor alinhamento, balanceamento, lubrificação, planejamento, programação, etc. O resultado de todas essas ações pode ser medido e os indicadores usados ​​devem estar o mais intimamente relacionados possível à ação. Os indicadores de ação devem ser usados ​​para impulsionar a melhoria contínua e a mudança necessária de comportamentos para entregar os resultados esperados.

Os indicadores de desempenho da linha de frente incluem:

• Trabalho extra dentro de programações semanais e diárias. Para usar este indicador, você deve ter programações semanais e diárias. Você também precisa de uma definição clara de trabalho de arrombamento; por exemplo, trabalho adicionado às programações diárias menos de 19 horas antes do início do dia de trabalho ou turno. Os melhores desempenhos têm menos de 10% do trabalho interrompido, muitas vezes alcançando apenas 5% do trabalho interrompido dentro das programações diárias.
• Tendências combinadas de horas extras, uso do contratado e horas pendentes;
• Tendência do nível de vibração médio.
• Vida média dos componentes selecionados.

Se você não medir os indicadores de desempenho da linha de frente selecionados, não saberá se realmente melhorou. Se você medi-los e ver melhorias, também pode esperar que os indicadores de resultados melhorem.


Torbjörn (Tor) Idhammar é sócio e vice-presidente de consultores de gerenciamento de confiabilidade e manutenção da IDCON Inc. Suas principais responsabilidades incluem treinamento e suporte de implementação para manutenção preventiva / cuidados essenciais e monitoramento de condições, planejamento e programação, gerenciamento de peças de reposição e causa raiz do problema eliminação. Ele é o autor de “Condition Monitoring Standards” (volumes 1 a 3). Ele obteve um bacharelado em engenharia industrial pela North Carolina State University e um mestrado em engenharia mecânica pela Lund University (Suécia). Contate Tor em 800-849-2041 ou e-mail [email protected].
Consultores de Gestão em Confiabilidade e Manutenção - IDCON
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