Sistema de recompensa conjunto impulsiona resultados e trabalho em equipe

Uma das razões pelas quais muitas iniciativas de melhoria de confiabilidade e manutenção falham em fornecer resultados sustentáveis ​​é a falta de trabalho em equipe entre os departamentos e dentro deles. Ainda é comum que a operação e a manutenção não funcionem como deveriam. O departamento de engenharia às vezes é descrito como “o buraco negro” pela equipe de manutenção. “Aqui é onde mandamos desenhos para serem atualizados e nunca mais os veremos” não é um comentário incomum.

É um dado adquirido que todas as pessoas em uma fábrica devem trabalhar para o mesmo objetivo:para fabricar competitivamente um produto de qualidade no prazo. Isso pode ser medido em termos de eficiência geral de produção ou confiabilidade de produção ou toneladas / custo principais. Se essa medição geral fosse aplicada a todos os departamentos e acoplada aos sistemas de medição e recompensa de cada departamento, uma organização teria uma chance melhor de trabalhar em colaboração para o mesmo objetivo. No entanto, nem sempre é esse o caso, então por que é assim?

Perguntem-se qual é a realização mais importante para um:

• Gerente de projeto
• Gerente de operações
• gerente de manutenção
• Gerente de depósito

Um gerente de projeto é recompensado se um projeto for concluído no prazo e com o menor custo. O custo mais baixo raramente inclui o custo total de propriedade futuro. Portanto, você pode acabar com equipamentos abaixo do padrão, nenhuma documentação ou treinamento relevante na operação e manutenção de equipamentos, etc. Isso resultará em maiores custos de operação e manutenção. Mas esse não é o problema do gerente de projeto!

Um gerente de operações é recompensado se o rendimento da produção de qualidade for melhorado (maior confiabilidade) e se os custos operacionais forem baixos. Os custos de manutenção nem sempre são de responsabilidade do gerente de operações.

Um gerente de manutenção é recompensado se os custos de manutenção estiverem diminuindo. Claro, todo mundo sabe que a coisa certa a dizer é “é mais importante manter o equipamento funcionando”. Mas muitos gerentes de manutenção concordarão que podem ter mais problemas se gastarem mais do que o orçamento de manutenção do que se a confiabilidade do equipamento for prejudicada.

Um gerente de depósito é recompensado se conseguir reduzir o valor do estoque. Isso muitas vezes leva a que o valor do que é mantido na loja diminua, mas como as pessoas começam a manter suas próprias lojas nas áreas, o custo total com peças de reposição e material está aumentando. Isso está oculto nos custos de manutenção. O desperdício na forma de tempo de inatividade e tempo de espera do pessoal de manutenção devido à falta de peças sobressalentes e materiais também está oculto em outros departamentos.

Os exemplos acima são comuns e esses sistemas de recompensa não impulsionam a colaboração verdadeira e necessária entre departamentos.

Se uma organização leva a sério uma integração mais estreita entre departamentos, os sistemas de recompensas devem ser projetados para direcionar as ações e desempenho de todos em direção ao mesmo objetivo e recompensas.

Gosto de dar alguns exemplos:

Medições de resultados
Todos os resultados são resultados de ações.
Operações, manutenção, engenharia e estoques são todos medidos e recompensados ​​pela eficiência geral da produção (confiabilidade da produção) e pelos custos totais de fabricação.

Medidas de ação
Tempo médio entre intervalos (MTBB) para uma máquina de papel. Medição conjunta entre operação e manutenção.
Tendência do nível médio de vibração. Medição conjunta entre operações e manutenção. Mede práticas operacionais e também execução de manutenção de precisão.
Tendência de vida média de componentes comuns como bombas, motores, juntas rotativas de vapor. Mede as práticas operacionais e também a execução de manutenções de precisão.
Programado para paradas não programadas - não dividido por departamento. Medição conjunta entre operação e manutenção.
Cumprimento do cronograma de manutenção para paradas e medição conjunta semanal / diária entre operação e manutenção. Mede o quão bem as operações e manutenção comunicam e executam as disciplinas acordadas.

Muitos outros exemplos podem ser dados. Como pode ser visto acima, as medições de manutenção tradicionais são sugeridas como medições conjuntas. As causas de quebras de papel, altos níveis de vibração, vida curta dos componentes, desempenho insatisfatório de desligamento, etc., raramente estão relacionadas apenas à manutenção ou às operações. Esses indicadores devem, portanto, ser uma medida de quão bem esses departamentos trabalham juntos e ser usados ​​como ferramentas para encorajar a colaboração entre departamentos.