O fenômeno 70/30

Quando você pergunta a supervisores da linha de frente ou líderes de equipe se todas as pessoas em suas equipes estão executando os mesmos padrões ou se algumas estão trabalhando mais e alcançando mais resultados do que outras, você geralmente obterá a mesma resposta. Em todo o mundo, a resposta mais comum, após alguma análise, verifica que cerca de 30% das pessoas fazem 70% do trabalho. Isso não é verdade apenas para pessoas da linha de frente, como mecânicos e eletricistas, mas também para planejadores, engenheiros e outros funcionários assalariados. No entanto, nosso foco nesta coluna está na linha de frente da manutenção.

Quando estou envolvido na avaliação do desempenho da manutenção de um cliente, sempre faço um esforço para falar individualmente com as pessoas, mas também falo com um grupo de três a oito pessoas. Quando você fala com as pessoas individualmente, elas são, na maioria dos casos, muito abertas e honestas sobre o que dizem. Quando você conversa com um grupo de mais de três pessoas, geralmente ocorre uma mudança de atitude.

Em um bom sistema de trabalho com um grupo homogêneo de pessoas com bom desempenho, não há muita diferença em conversar com as pessoas em um grupo ou individualmente. Porém, em uma situação típica de trabalho, é comum ver uma grande diferença.

O que chamo de "nível de reclamação" é muito alto em um grupo típico. Por exemplo, em um grupo de nove, é provável que três pessoas vão falar e reclamar sobre todos os aspectos ruins de trabalhar em sua fábrica, três pessoas vão mostrar sinais de apoio aos reclamantes e três vão falar muito pouco e permanecerão passivos .

Descobri que os poucos silenciosos costumam ser artesãos muito bons que pertencem ao grupo dos bons executantes, aqueles que fazem 70% do trabalho. Eles também estão cansados ​​de ouvir as reclamações constantes dos reclamantes sobre tudo que está errado, especialmente quando esses reclamantes nunca fazem nada para melhorar a situação. Como gerente, você deve se lembrar de ouvir os bons executores e minimizar os comentários dos reclamantes. Você deve dedicar muito mais tempo e atenção aos melhores desempenhos; caso contrário, você corre o risco de perdê-los.

Ao apresentar observações e recomendações a um grupo grande e misto de pessoas, sempre menciono o nível de reclamação como uma oportunidade de melhoria. Depois de resolver esse problema, vários artesãos me agradeceram por trazê-lo à tona. "Se pudéssemos apenas fazer com que os 70 por cento de que você falou - e eu acredito que você está correto com esse número em nossa organização - puxassem seu peso, nós nos sairíamos muito bem aqui", é um comentário que ouvi muitas vezes de ofícios individuais pessoas.

Também recebi os agradecimentos dos gerentes de recursos humanos, produção e manutenção por abordar o nível de aperto. O fato é que as atitudes das pessoas mudam rapidamente após uma discussão tão aberta, especialmente depois de falar sobre o grupo a que pertencem. Não é positivo ser rotulado como um griper, então a reclamação diminui e as pessoas começam a falar sobre questões mais produtivas e positivas. Então, quando ouvem outras pessoas dizerem que não têm recursos suficientes para uma tarefa, sua reação se torna "cada um de nós deve fazer sua própria parte no trabalho antes de reclamar de não ter gente suficiente".

Para realmente mudar a situação, os supervisores ou equipes devem começar a designar o trabalho de forma que todos os funcionários tenham a chance de melhorar seu desempenho. Em um ambiente de equipe, especialmente se as equipes devem ser autodirigidas, isso pode ser difícil. Na pilha de ordens de serviço que devem ser feitas, sempre há tarefas no final da pilha que ninguém deseja.
Como supervisor, é compreensivelmente tentador entregar o trabalho aos que têm melhor desempenho, porque você sabe que será feito e não precisará mais se preocupar com isso. No entanto, para elevar toda a equipe a um nível de alto desempenho, você deve se esforçar para combinar os melhores desempenhos com os outros ao atribuir o trabalho. Pode demorar um pouco mais, mas compensa no longo prazo.

O mesmo princípio é vital quando um sistema de trabalho flexível proposto é transferido do contrato negociado para a realidade. Infelizmente, é comum ver que, após longas negociações, greves e aumento de salários, o acordo de flexibilidade não é implementado. Lembre-se de que você só obtém a flexibilidade para a qual treinou as pessoas por meio de suas atribuições de trabalho.


Torbjörn (Tor) Idhammar é sócio e vice-presidente de consultores de gerenciamento de confiabilidade e manutenção da IDCON Inc. Suas principais responsabilidades incluem treinamento e suporte de implementação para manutenção preventiva / cuidados essenciais e monitoramento de condições, planejamento e programação, gerenciamento de peças de reposição e causa raiz do problema eliminação. Ele é o autor de “Condition Monitoring Standards” (volumes 1 a 3). Ele obteve um bacharelado em engenharia industrial pela North Carolina State University e um mestrado em engenharia mecânica pela Lund University (Suécia). Contate Tor em 800-849-2041 ou e-mail [email protected].
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