A necessidade de programação de manutenção

Por que precisamos de programação formal? Esta é uma questão legítima. Se já estabelecemos um processo de planejamento de manutenção, não deveríamos reduzir os atrasos nas obras? Não deveríamos ter descoberto gradualmente as ferramentas e materiais exigidos pela maioria dos trabalhos com equipamentos? Os trabalhos com estimativas de tempo planejado não deveriam garantir que o pessoal artesanal não gaste muito tempo nos trabalhos? Por que precisamos investir tempo e esforço adicionais para criar um cronograma de manutenção formal?

Infelizmente, simplesmente ter um planejamento de manutenção sem agendamento não aumenta o tempo da chave inglesa (o tempo gasto na verdade em trabalhos no campo). Atrasos ocorrem não apenas durante os trabalhos, mas também entre eles. O planejamento de um trabalho individual para ter as habilidades, instruções, materiais e ferramentas adequadas ajuda a reduzir atrasos durante a execução desse trabalho, mas não reduz diretamente os atrasos entre os trabalhos. Você pensaria que, se o pessoal do ofício executasse trabalhos individuais mais rapidamente, eles executariam mais trabalhos no geral. No entanto, a experiência real mostra que mesmo com planejamento, o tempo de trabalho não melhora muito sem um agendamento formal.

Várias chaves principais ajudam a explicar esse fenômeno. Essas chaves envolvem a experiência anterior de designação de trabalho, a atração de trabalho urgente e métodos de designação inadequados.

Em primeiro lugar, muitas fábricas têm um histórico de depósitos ruins, contas de equipamento inadequadas e pouco ou nenhum trabalho formalmente planejado. Os supervisores, nessas circunstâncias, desenvolveram experiência sabendo quantas tarefas uma pessoa poderia realizar em um dia. Contra os obstáculos de obtenção de peças e outros problemas, pode levar o dia todo para terminar apenas um ou dois trabalhos de manutenção. No entanto, com depósitos, planejamento e outros recursos de manutenção aprimorados, muitas vezes encontramos esses supervisores ainda confiando em sua experiência anterior e atribuindo apenas um ou dois trabalhos por dia.

Em segundo lugar, a cultura de manutenção permanece em muitas fábricas para resolver emergências e trabalho urgente apenas. Nunca há muita pressão para trabalhar diligentemente nas tarefas de manutenção não urgentes para evitar problemas menores. Essas fábricas freqüentemente têm grandes acúmulos de trabalho de baixa prioridade, e os operadores sentem que a manutenção atribui prioridades ocultas de "agora, amanhã ou nunca". Essas fábricas veem atrasos entre os trabalhos depois de concluírem o trabalho de emergência. Mesmo em fábricas que não acham que estão apenas fazendo um trabalho urgente, muitas vezes existe uma mentalidade de não ter realmente muito outro trabalho ou uma relutância em atribuir mais um trabalho de baixa prioridade depois que as tropas venceram vitoriosamente a última emergência.

Terceiro, as verdadeiras práticas de atribuição em muitos lugares são fortemente atraídas para a atribuição de um trabalho por vez, com a expectativa de que o pessoal do ofício retorne para outro trabalho quando terminar ou para a não atribuição de trabalhos específicos com uma aplicação incorreta da noção de empoderamento . Atribuir um único trabalho por vez garante que a pressão dos colegas irá causar estragos na produtividade. Pessoas que consistentemente terminam seus trabalhos no prazo e voltam para mais trabalhos se sujeitam ao ridículo de pessoas mais lentas. Na melhor das hipóteses, as pessoas mais conscienciosas ficam ressentidas por trabalharem mais do que as outras. Além disso, nunca saber qual será "o próximo trabalho" desperta a imaginação de que o próximo trabalho será um trabalho pior do que o que está em mãos, o que incentiva a desaceleração.

Muitas fábricas também levaram a capacitação ao extremo, permitindo que os técnicos escolham no que devem trabalhar. Essa prática traz à tona o pior do segundo ponto sobre lidar apenas com o trabalho reativo. Estaríamos melhor do ponto de vista da produtividade, dizendo aos técnicos quais são suas atribuições e, em seguida, capacitando-os para executar esse trabalho. Esses fatores de confiar demais na experiência anterior para atribuir o trabalho, principalmente com foco no trabalho reativo e outros métodos de atribuição inadequados, funcionam como agentes poderosos para manter o tempo de chave baixo, mesmo em fábricas com funções de planejamento de manutenção.

Felizmente, com essas informações nos guiando, vemos que precisamos de algum método para determinar quanto trabalho devemos executar. Este método é o agendamento formal. Em vez de a questão ser:"Por que precisamos de um agendamento formal?" a pergunta deve ser "Quanto trabalho devemos fazer na próxima semana?" A melhor forma de determinar a resposta é ter um método de programação formal, se quisermos melhorar drasticamente o tempo da chave inglesa.

Doc Palmer é o autor do “Manual de planejamento e programação de manutenção”. Ele é um CMRP e tem quase 25 anos de experiência industrial como profissional do departamento de manutenção de uma grande concessionária de energia elétrica. De 1990 a 1994, ele foi responsável por revisar a organização de planejamento de manutenção existente. O sucesso resultante desempenhou um papel na expansão do planejamento para todas as embarcações e estações pertencentes e operadas pela concessionária.