Melhor desempenho em manutenção e confiabilidade

Neste artigo de confiabilidade, discutirei minhas observações sobre o que as organizações de melhor desempenho fazem de maneira diferente das outras. Isso pode ser dito em uma palavra. Essas organizações com as quais trabalhei implementam, as demais não implementam. A maioria das organizações passa mais tempo planejando o que fazer do que realmente fazendo. Nas melhores organizações, muito tempo é gasto no desenvolvimento, documentação e concordância sobre o que fazer; mas muito mais tempo é gasto na implementação de planos de confiabilidade e manutenção por um longo período.

Quanto tempo dura para sempre?

Durante seu discurso principal em uma conferência de confiabilidade e manutenção, meu bom amigo John Crowe, vice-presidente da Buckeye Cellulose em Perry, Flórida, disse ao público que agora sabe quanto dura “para sempre”. Em uma visita à fábrica, um funcionário disse a ele que, em sua fábrica, para sempre dura oito semanas. “Veja, John”, disse o funcionário, “tivemos muitos novos gerentes ao longo dos anos. Todos eles iniciaram um novo programa de manutenção e disseram que era o que faríamos para sempre, mas nenhum programa de manutenção durou mais do que oito semanas. Então, por aqui, para sempre são oito semanas. ”

Em muitas organizações, para sempre pode ser 12 semanas ou até um ano. Os três melhores desempenhos com os quais trabalhei recentemente estão no 24º, 10º e 9º ano, respectivamente, de melhoria constante no mesmo programa de manutenção. Essas plantas chegaram a um ponto em que as boas práticas são instituídas para que sejam um modo de vida.

Melhoria contínua

Outro palestrante principal (em uma conferência de manutenção da indústria de papel) foi Göran Eriksson, manutenção e engenharia gerente de Korsnäs AB em Gävle, Suécia . Ele apresentou um projeto recém-concluído com foco em melhorias de confiabilidade e manutenção. A Korsnäs é internacionalmente conhecida por seus produtos e desempenho. Após a apresentação de Göran, algumas pessoas me disseram que haviam visitado Korsnäs e ficaram impressionadas, e perguntaram por que tal fábrica precisava de um programa de melhoria.

Minha observação em boas fábricas é que há apenas uma linha de partida para melhorias, e não há linha de chegada. “Se você para de se tornar melhor, você não é mais bom” é uma afirmação antiga e muito apropriada.

A doença da mobilidade

Dr. W. Edwards Deming afirmou muitas vezes que uma das doenças mais sérias da indústria americana é a mobilidade da alta administração. Um novo gerente é igual a um novo programa, e os funcionários já viram isso acontecer muitas vezes ao longo dos anos. Conseqüentemente, eles relutam em dar qualquer coisa além de comentários politicamente corretos sobre o novo programa, mesmo que o novo gerente diga que vai durar para sempre!

É um desafio para os novos gerentes romper essa barreira de relutância dos funcionários para realmente implementar e fazer algo. Isso é especialmente difícil se o novo gerente ocupou mais de três cargos em fábricas diferentes nos últimos quatro anos e foi promovido por causa de resultados rápidos - mas nem sempre duradouros. Se for esse o caso, está escrito na parede que ele não vai ficar muito tempo na sua usina, e é preciso produzir resultados rápidos para a próxima promoção. Os resultados óbvios de curto prazo incluirão o corte de custos de manutenção, reduzindo o número de pessoas, mas não reduzindo o trabalho que deve ser feito ou organizando o trabalho para uma execução mais eficiente. A receita provavelmente incluirá mudar a organização. Se for centralizado, descentralize. Se estiver centralizado, descentralize e assim por diante.

Melhores performers

Os melhores executores percebem que mudar a organização não pode ser feita com os resultados desejados, a menos que sistemas e processos de manutenção essenciais sejam implementados e pertencentes à linha de frente pessoas. Quando for esse o caso, não importa tanto se você tem uma organização centralizada, descentralizada ou qualquer outro tipo.

Os melhores executores têm seu sistema de manutenção, incluindo todos os processos dentro desse sistema, bem documentados e trabalham continuamente para melhorá-lo e implementá-lo. Novos gerentes e outros funcionários são contratados com a premissa de que continuarão trabalhando dentro do sistema. Tenho ajudado muitas organizações a desenvolver e documentar esses sistemas e processos, mas não me peça uma cópia, porque é o trabalho que sua organização realiza no desenvolvimento deste documento estratégico que é importante.

Os resultados são uma ferramenta importante para o futuro, bem como implementação sem fim e trabalho de melhoria contínua. Depois de ter seguido e implementado esta estratégia de forma consistente, com todos os seus elementos, por três a cinco anos, 80 por cento de sua organização podem ser seguidores produtivos. Então, você verá resultados excelentes e sustentáveis. Cortar o número de funcionários antes de ter os processos essenciais de manutenção implementados produzirá apenas seis a 18 meses de economia e seis a 60 meses de aumento de perdas.


Torbjörn (Tor) Idhammar é sócio e vice-presidente de consultores de gerenciamento de confiabilidade e manutenção da IDCON Inc. Suas principais responsabilidades incluem treinamento e suporte de implementação para manutenção preventiva / cuidados essenciais e monitoramento de condições, planejamento e programação, gerenciamento de peças de reposição e causa raiz do problema eliminação. Ele é o autor de “Condition Monitoring Standards” (volumes 1 a 3). Ele obteve um bacharelado em engenharia industrial pela North Carolina State University e um mestrado em engenharia mecânica pela Lund University (Suécia). Contate Tor em 800-849-2041 ou e-mail [email protected].
Consultores de Gestão em Confiabilidade e Manutenção - IDCON
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