Aumente a eficácia do equipamento visando 11 perdas importantes

Todo mundo quer uma solução mágica para enfrentar o ambiente competitivo que pressiona os lucros e, em última análise, os empregos na América do Norte. Depois de passar de engenheiro de controles a gerente de manutenção e depois a gerente de operações, posso atestar a busca por essa bala de prata.

A realidade é que existem poucas alavancas para você puxar que irão melhorar radicalmente a lucratividade de sua organização. Com mercados globais e preços sustentados, os custos das commodities são geralmente fixos. O mesmo se aplica aos preços recebidos pelos produtos ou serviços de sua empresa. Os mercados de trabalho e os custos também são um tanto fixos. Com exceção das sobretaxas de combustível, os custos de logística são geralmente definidos.

Como gerente de manutenção ou operações, sua amplitude de controle é limitada pelas quatro paredes de seu site. Com os preços da energia, existem algumas oportunidades para redução de custos na busca por auditorias de energia e atividades de economia.

A maior oportunidade é concentrar seus esforços na melhoria da eficácia geral do equipamento, visando as 11 perdas principais. Ao direcionar essas perdas, não é incomum retornar mais de 400 por cento e melhorar o envolvimento dos funcionários no processo.

As 11 perdas são divididas em quatro categorias principais:parada programada, tempo de inatividade, eficiência de desempenho e perdas de qualidade.

Perdas por desligamento planejado: Essa categoria nem sempre é considerada uma perda e pode ser uma oportunidade oculta de produzir um produto.

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  Perda 1 - Capacidade perdida devido à produção não ser programada, equipamento desligado para pausas e mudanças de turno. A planta só pode operar de segunda a sexta-feira, deixando sábado e domingo disponíveis. Em uma operação de três turnos, o terceiro turno pode ser dedicado à manutenção. Em um local, os operadores de uma área fechavam as ensacadoras quando iam para o intervalo.
  
  Aplicar um cronograma de intervalos para garantir que todas as máquinas estivessem cobertas durante os intervalos resolveu a perda. Em outra área, existia a capacidade de criar tendências automaticamente no desempenho da ensacadora. Trinta minutos antes de cada mudança de turno, o ensacador seria desligado para alterar as datas do código. Os ensacadores não reiniciariam até que o turno seguinte chegasse ao chão e recebesse a transferência do turno anterior. Trazer uma maior conscientização postando as tendências resolveu essa perda.
  
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  Perda 2 - Capacidade perdida devido à manutenção planejada. É necessário um turno inteiro todos os dias para fazer a manutenção planejada? Procedimentos adequados de planejamento e programação com loops de auditoria e melhoria contínua são utilizados para lidar com essa perda. O supervisor de manutenção deve destinar 65 por cento de seu tempo na fábrica, garantindo que os trabalhos estejam avançando e removendo quaisquer obstáculos. Veja a NASCAR como exemplo. Em 1950, um pit stop durou quase quatro minutos. Hoje, a equipe do box leva menos de 20 segundos para colocar o carro de volta na pista.
  

Perdas por tempo de inatividade: Esta categoria inclui as seguintes áreas de perda:

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  Perda 3 - As falhas ou quebras de equipamento óbvias. Se você não está monitorando o tempo de inatividade ou não acredita nos números, concentre-se nos principais eventos. Para começar, documente os eventos críticos que perdem duas horas ou mais. Crie um formulário simples de análise de causa raiz para rastreá-los. Capacite uma equipe multifuncional de manutenção e operações para determinar a causa raiz e não a culpa. Execute as descobertas para garantir que o evento nunca ocorra novamente.
  
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  Perda 4 - A configuração e mudança para mudar de um produto ou lote para outro. Capacite seus funcionários a desenvolverem novos métodos que reduzam esses tempos. Em uma área, a redução do tempo necessário para os ciclos de limpeza no local (CIP) gerou os mesmos níveis de limpeza, mas reduziu o tempo geral de troca em mais de uma hora.
  
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  Perda 5 - O tempo necessário para fazer as trocas de ferramentas e peças. Ferramentas como a troca de matrizes de um minuto (SMED) dividem essas trocas em etapas únicas. Na mudança em um sistema de envolvimento em fluxo, foram identificadas 247 etapas, que exigiram 2,5 horas para serem concluídas. Após o início do SMED, a mudança foi reduzida para 15 etapas e o tempo para 30 minutos. As abordagens usadas na NASCAR são muito semelhantes.
  
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  Perda 6 - A inicialização e desligamento de equipamentos e processos. Desenvolva sequências de inicialização e desligamento que todos devem seguir com base nas melhores práticas dos operadores de equipamentos. Crie um gráfico que sequencie todas as tarefas na inicialização ou desligamento. Procure oportunidades para tarefas paralelas. Capacite uma equipe de manutenção e operações para reduzir o tempo necessário para cada sequência. Determine a viabilidade de automatizar todos ou partes dos eventos no sistema de controle.
  

Perdas de eficiência de desempenho: Esta categoria inclui perdas onde a velocidade, produção ou capacidade do equipamento não é atendida.

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  Perda 7 - Pequenas paragens no equipamento, como o papel arrancando da embalagem ou o filme não rastreado corretamente, podem aumentar com o tempo. Esses soluços da máquina geralmente não são rastreados, mas, quando totalizados, são incríveis. Paradas menores de seis minutos em cada turno que ocorrem em uma operação de três turnos e cinco dias somam 75 horas perdidas em um ano de 50 semanas. Corrija isso para retornar quase 10 turnos de capacidade para uma única máquina.
  
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  Perda 8 - Produção (produtividade) mais baixa do equipamento que é operado a menos do que a velocidade do projeto ou tempos de ciclo. Com o tempo e o desgaste, as máquinas tendem a funcionar mais devagar. Uma perda de 10 por cento é uma ocorrência comum. Os operadores operam o equipamento mais devagar, compensando na crença de reduzir as falhas ou pequenas paradas. A falta de comunicação pode desempenhar um papel neste tipo de perda. A manutenção reduzia a velocidade de um empacotador de caixas até que um reparo fosse feito. Depois que o reparo foi concluído, os operadores estavam operando o equipamento em uma taxa mais baixa semanas depois.
  

Perdas de qualidade: Essas perdas constituem a categoria final. Produtos de qualidade não podem ser feitos a partir de equipamentos com manutenção insuficiente, nem a qualidade pode ser mantida a partir de equipamentos que estão consistentemente fora das especificações. Se o equipamento está funcionando na taxa de design e está disponível sob demanda, ainda não está produzindo um produto de qualidade, está apenas desperdiçando na taxa. Você não perde apenas capacidade e mão de obra, mas também custos de material.

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  Perda 9 - As perdas geradas em resíduos ou sucata são diretas. Não é apenas desperdício, é capacidade perdida.
  
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  Perda 10 - Produto com defeito ou não vendável é uma grande perda. Mesmo que possa ser retrabalhado ou reciclado, custa mão de obra e capacidade valiosas.
  
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  Perda 11 - Startups e desligamentos criam perdas de rendimento ou transição. Durante a inicialização ou desligamento, o produto de qualidade não é produzido e é desperdiçado. As soluções identificadas na Perda 6 acima podem ser utilizadas para reduzir as perdas de aumento ou redução.
  

Armado com esse conhecimento, desafie-se andando pelo seu site e determine onde as oportunidades de melhoria estão disponíveis. Você pode se surpreender ao virar as pedras sobre pedra.

Impeça essas perdas desenvolvendo um programa de manutenção do seu equipamento para garantir a capacidade. Solicite o apoio de todos os grupos envolvidos com o uso diário do equipamento e solicite informações de funcionários em todos os níveis dentro de sua empresa. Usando esses funcionários engajados, crie uma paixão pelo desempenho e forneça resultados quantificáveis.

Referências:
“CPMM Review Book, 2nd Edition”, AFE
“Total Productive Maintenance in America”, SME
“Instalando com sucesso o TPM em uma planta não japonesa”, Hartman
“Practical TPM - Gestão de Equipamentos de Sucesso na Agilent Technologies ”, Leflar