Avanços na estratégia de transformação digital em petróleo e gás

A palavra da moda "transformação digital" pode parecer nebulosa, mas há um punhado de empresas que transformaram digitalmente seus negócios. Netflix é um dos exemplos mais simples. Ao mudar seu negócio de alugar DVDs principalmente pelo correio para se tornar uma potência de conteúdo de streaming, a empresa alcançou um tremendo crescimento financeiro. O preço IPO ajustado pela divisão da empresa em 2002 foi de US $ 1,20. Em 9 de julho, fechou a $ 379,93.

Agora dê uma olhada no setor de petróleo e gás, que, como muitos setores industriais, se concentra em ativos físicos. “É difícil interromper a indústria apenas escrevendo aplicativos ou introduzindo novas tecnologias”, disse Bill Johnson, diretor de transformação da DCP Midstream em uma palestra em abril na Pi World. “A forma como o nosso pessoal opera é semelhante há muito tempo.”

Embora a indústria de petróleo e gás, especialmente os negócios upstream, tenha adotado análises sofisticadas para reduzir o risco da exploração e produção de petróleo e gás, o setor tem sido relativamente lento para implementar tecnologias digitais. Nesse sentido, é semelhante às indústrias de processo mais amplas e setores de manufatura industrial, que ficaram no final do Estudo de Estratégia e Operações Digitais Globais da PwC em 2018. Johnson, citando dados da McKinsey em sua palestra, declarou o setor de petróleo e gás em geral atrás de quase todos os outros setores em termos de inovação e tecnologia.

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O relatório da Accenture “The Digital Oil Company” supõe que comparativamente poucas empresas no nicho (19% de acordo com sua pesquisa) implantaram tecnologias digitais de maneira transformadora. Ele acrescenta, no entanto, que o setor de petróleo e gás foi um dos primeiros a adotar sensores, automação e análise de dados.

A McKinsey chega a conclusões semelhantes, observando que, embora o setor tenha ajudado a ser pioneiro no uso de supercomputação para modelagem de reservatório e perfuração, a indústria ainda não se beneficiou "da maior produtividade que a mudança digital e analítica pode trazer", de acordo com a McKinsey relatório “Um novo modelo operacional para organizações de poços”.

Mas a DCP Midstream, por exemplo, está fazendo investimentos consideráveis ​​em tecnologia digital. Em 2016, a empresa investiu entre US $ 20 a US $ 25 milhões em sua iniciativa de transformação digital. “A maior parte desse investimento foi para o centro de colaboração em Denver”, disse Kanellos. Até 2017, a empresa obteve retorno do investimento nesses gastos, graças a uma combinação de redução de manutenção e outras despesas operacionais. No final do ano passado, ela economizou US $ 40 milhões.

A iniciativa digital também levou a empresa a descobrir que poderia aumentar potencialmente a produção em suas 60 fábricas, resultando em um aumento potencial médio de US $ 2.500 por fábrica, ou US $ 50 milhões em receita potencial por ano. “Para gerar US $ 50 milhões de receita, normalmente investiríamos em um múltiplo de cerca de 7x”, explicou Johnson. “Posso contar para vocês em nossa equipe de transformação digital; não gastamos nada perto de $ 350 a $ 400 milhões. ”

O DCP Midstream não está sozinho nesse aspecto. A OSIsoft observou um aumento no interesse de seus clientes de petróleo e gás em conceitos como gêmeos digitais, que incluem dados de sensores, metadados e análises. “Somente em petróleo e gás, conto mais de 5.000 modelos digitais que foram usados ​​em mais de 5 milhões de instâncias”, disse Craig Harclerode, executivo global de desenvolvimento de negócios de petróleo e gás da OSIsoft.

A BP, por exemplo, implantou uma estratégia digital para resolver um problema com as bombas de cavitação de progresso no navio de descarga e armazenamento de produção flutuante Glen Lyon de 100.000 toneladas e 885 pés de comprimento no Mar do Norte. “Em três dias, eles descobriram o problema e aplicaram uma correção que resolveu o problema e também lhes deu a oportunidade de produzir 20.000 barris de petróleo por dia acima de suas metas de produção”, disse o analista de IoT da OSIsoft Michael Kanellos. “Isso se traduz no potencial de US $ 400 milhões em receita extra por ano.”

Outro cliente de petróleo e gás da OSIsoft, a TransCanada, é outro exemplo de empresa de midstream com uma iniciativa de transformação digital considerável. A empresa opera uma das redes de dutos de gás natural mais importantes da América do Norte, que se estende por 57.100 milhas.

Um dos principais desafios da TransCanada foi gerenciar sua frota tecnológica substancial, que inclui mais de 50 marcas e modelos de turbinas e mais de 100 tipos de motores alternativos e compressores de gás. Ele continua operando 454 unidades fabricadas antes de 1970, além de centenas de dispositivos mais modernos. Os diversos ativos da empresa criam um desafio de uma perspectiva digital. Harclerode perguntou:“Como você destila isso para fornecer a escalabilidade, capacidade de gerenciamento e usabilidade das análises e gêmeos digitais?” A TransCanada depende dos modelos de sistema Pi da OSIsoft relacionados a seus vários drivers. “Seus especialistas no assunto derivam e constroem esses modelos”, disse Harclerode. “Esses indivíduos conhecem o equipamento, os metadados, as fórmulas da curva de desempenho e podem colocá-los juntos e configurá-los no PI Asset Framework.”

A OSIsoft começou a faturar seu Asset Framework, que descreve em seu site como “um único repositório para modelos, hierarquias, objetos e equipamentos centrados em ativos” como uma base para gêmeos digitais, em vez de meramente uma plataforma para consciência situacional de equipamentos. Gêmeos digitais, como diz Kanellos, são “animados por dados ao vivo” e, portanto, podem permitir a experimentação digital precisa. Nesse sentido, o DCP Midstream usou o Asset Framework da OSIsoft para simulação de processos em tempo real para fornecer metas operacionais e dados de melhoria de valor potencial para plantas individuais.

Em última análise, o uso cada vez mais sofisticado de modelos digitais pelo setor de petróleo e gás combina com a confiança dos consumidores em aplicativos de navegação conectados, como Waze e Google Maps, que não apenas simplificaram o processo de ir do ponto A ao ponto B, mas também deram acesso aos clientes para dados contextuais ricos, incluindo o volume médio de tráfego ao longo de uma rota específica.

“O uso de análises geoespaciais em painéis está avançando nas indústrias de processo”, disse Harclerode. E de forma semelhante à forma como os aplicativos de mapas simplificaram a navegação, essas análises simplificaram a integração de dados. “O poder do gêmeo digital é ser capaz de abstrair dados díspares porque cada uma dessas estações de compressão pode ter convenções de nomenclatura de tags diferentes. Eles podem ter atributos diferentes ”, explicou Harclerode. “A capacidade de reunir e abstrair tudo e formar uma infraestrutura comum onde tudo é normalizado facilita o compartilhamento de dados.” Os operadores individuais não precisam necessariamente saber o nome da tag subjacente ou o nome do compressor ou a localização do compressor para encontrá-los. “Ele é montado neste modelo digital agregado”, acrescentou Harclerode. E com o tempo, as análises e ferramentas de tais modelos podem ajudar os operadores a saber como, digamos, operar melhor uma estação de compressão.

Embora o uso de ferramentas digitais para operar, digamos, um poço de petróleo ou um gasoduto de gás natural com mais eficiência seja simples, pode ser desafiador antecipar os benefícios de longo prazo de uma iniciativa de transformação digital. Um número substancial dessas iniciativas de alto perfil - incluindo fora dos setores de petróleo e gás e industrial - caiu por terra, como observou a Harvard Business Review.

Maximizar suas chances de sucesso requer ir "tudo dentro", disse Johnson, focando nos benefícios de curto prazo e mantendo uma visão flexível das possibilidades futuras.

“É como escalar uma montanha no meio do nevoeiro:você sabe que está subindo, sabe que dá muito trabalho, mas não dá para ver o pico”, disse Johnson. “Você não sabe exatamente para onde está indo, mas precisa se sentir confortável sabendo para onde está indo”, acrescentou. Mas a analogia não é perfeita; Johnson reconheceu que a transformação digital, ao contrário do alpinismo, não é um processo finito. “É uma montanha sem fim.”