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Procter &Gamble:como o IWS está impulsionando a excelência operacional

O domínio da fabricação do IWS da P&G proporcionou economia de custos de até US$ 1 bilhão apesar da pandemia, diz Maciej Stawicki, vice-presidente de fabricação global...
Os icônicos produtos de cuidados domésticos e familiares da Procter &Gamble saíram das prateleiras dos supermercados em todo o mundo durante o ano passado – um aumento alimentado pela pandemia do COVID-19.

Quem teria pensado que mais de 180 anos depois que o Sr. Procter (um fabricante de velas) e o Sr. Gamble (um fabricante de sabonetes) abriram suas portas em Cincinnati promovendo os "sabonetes e velas da mais alta qualidade", a empresa voltaria a se concentrar em seu herói doméstico básico? produtos, pois fornecem um mundo que trabalha em casa durante o bloqueio.

Apesar do COVID-19 causar enormes desafios de distribuição para algumas empresas, a P&G alavancou sua resiliência de fabricação e cadeia de suprimentos para desfrutar de uma vantagem competitiva e sempre garantir que seus produtos de consumo, de Charmin a Mr Proper, estejam nas prateleiras.

Uma chave para o sucesso dessa excelência operacional é o Integrated Work Systems (IWS) da P&G, que funciona em dois princípios; o poder de zero defeitos e perdas e o poder de 100 por cento Total Employee Ownership (TEO).

“O poder do IWS não apenas nos permitiu passar pela pandemia com impacto mínimo, mas, em alguns aspectos, tornou nossa organização mais forte ao incorporar o aprendizado em como operamos daqui para frente”, disse Maciej Stawicki Global Manufacturing Vice President falando. de seu escritório em Genebra.

“Olhando para o último ano civil, continuamos a entregar à empresa cerca de um bilhão de dólares de economia de custo total entregue em grande parte pelo IWS”, disse ele.

“Tivemos um forte primeiro semestre do ano fiscal com vendas impressionantes. Isso foi possibilitado pela organização Product Supply e pela operação praticamente ininterrupta dos locais de fabricação conduzidos pelo IWS, garantindo paralelamente os mais altos padrões de segurança e protocolos COVID eficazes. Conseguimos sustentar nossos resultados enquanto, às vezes, um número significativo de nossos funcionários em nossas fábricas tinha que ficar em casa.”

Domínio na fabricação

A P&G é conhecida por suas "várias décadas de domínio em fabricação, excelência na cadeia de suprimentos e operações" e, com a IWS, a P&G continua sendo reconhecida. Os elogios da indústria refletem isso, pois a empresa recebeu a distinção de Mestre da Cadeia de Suprimentos do Gartner, Fornecedor do Ano do Walmart e cerca de 100 prêmios para fábricas individuais em todo o mundo, por exemplo, o mais recente “Prêmio de Fábrica de Farol da Quarta Revolução Industrial do Mundo Fórum Econômico para as fábricas da P&G Lima, EUA e P&G Amiens, França.

De acordo com Stawicki, o IWS “evoluiu além da disciplina de fabricação” e agora é um elemento fundamental de um plano de cadeia de suprimentos E2E para outros seguirem. Ele pode ser aproveitado por outras empresas e mostra uma mudança radical nos resultados dentro de um prazo de 16 a 20 semanas.

A P&G faz parceria com consultores da Ernst &Young para implementar os sistemas em mais de 400 fábricas não pertencentes à P&G em todo o mundo.

“Acho que a parceria com a EY é única. Juntos, podemos oferecer ajuda a outras empresas globais para alcançar padrões de classe mundial”, disse ele.

Vantagem competitiva do IWS:

Poder das pessoas do IWS

Enquanto muitas empresas multinacionais lutavam durante a pandemia, a P&G já tinha uma infraestrutura para enfrentar os desafios com o uso de processos de trabalho padrão habilitados digitalmente em suas fábricas e Centros de Serviços de Planejamento regionais. Ações imediatas foram desencadeadas em linha com as três principais prioridades da empresa:garantir a segurança dos colaboradores e seus familiares, garantir o abastecimento ininterrupto dos negócios e apoiar as comunidades locais.

“Conseguimos ativar planos de continuidade de negócios fortes e existentes imediatamente. Apesar do fato de as pessoas estarem trabalhando em casa, o cérebro de toda a cadeia de suprimentos estava praticamente intacto quando a pandemia chegou”, disse Stawicki.

“Quando analisamos o desempenho de nossos sites durante a pandemia, observamos um impacto relativamente menor. Isso pode ser medido em termos de apenas dois a três por cento da perda total de eficiência do equipamento por um período muito curto. Então imediatamente voltamos ao alvo - isso foi claramente um reflexo do poder do IWS.”

Esses resultados superiores foram possibilitados por uma combinação de pessoas extraordinárias, padrões e digital (VER INFOGRÁFICO). “Todos os nossos funcionários conhecem suas ferramentas IWS e como usá-las, os padrões estão em vigor para as equipes e as ferramentas digitais são aproveitadas para apoiar o trabalho diário”, disse Stawicki.

Um exemplo disso sendo colocado em prática foi uma fábrica na Índia após a cidade entrar em bloqueio repentino.

“Conseguimos reiniciar as instalações em questão de dias, apesar de a planta ser gerenciada apenas por um número reduzido de técnicos, enquanto os gerentes precisavam trabalhar remotamente. Isso foi possibilitado pelo fato de que todas as pessoas na fábrica sabiam exatamente quais padrões seguir e, apoiados pelas ferramentas digitais, não precisavam de um gerente por trás deles. Este é o poder do IWS”, disse ele.

“Continuamos avançando em uma estratégia para encurtar nossas cadeias de fornecimento e mover nossos pontos de fornecimento de materiais de fonte única para materiais que podem ser adquiridos em vários locais. Portanto, a pandemia também acelerou essa jornada e nos ajudou a avançar mais rapidamente em direção à nossa visão.”

Eficácia geral do equipamento

Uma das métricas mais críticas da excelência de fabricação é a eficácia geral do equipamento (OEE).

“OEE é um dos principais indicadores que analisamos e comparamos o desempenho em nossas fábricas, pois tem um grande impacto no custo e no caixa”, disse Stawicki, que apontou que, do ponto de vista do custo, um alto desempenho do OEE significa perdas mínimas e desperdício reduzido.

“Ao mesmo tempo, operar equipamentos com maior eficiência significa que temos uma utilização muito maior de nossos ativos. Portanto, precisamos de menos ativos para produzir o mesmo volume. Isso significa que somos capazes de adiar investimentos de capital - muitas vezes não apenas associados a máquinas de embalagem incrementais, mas às vezes associados à construção de uma nova fábrica -, portanto, isso tem um impacto enorme no adiamento de gastos de capital, e é por isso que o OEE é tão crítico. ”

Stawicki destacou que uma das coisas mais importantes da excelência na fabricação é evitar defeitos em um produto que podem prejudicar a construção de confiança com nossos consumidores em nossas marcas, especialmente no mundo das mídias sociais. “É por isso que garantir que os defeitos zero sejam produzidos e enviados ao consumidor é absolutamente fundamental.”

Fluxo de informações sem contato

A jornada digital da P&G também é fundamental para a empresa manter sua vantagem competitiva.

“Ele só pode ser totalmente adotado quando criamos a cultura certa – o que pensamos e o que olhamos – permitindo-nos engajar e energizar nosso pessoal para alcançar o desempenho atual, onde certas perdas, como quebras e pequenas paradas, foram praticamente eliminadas a zero ”, disse Stawicki.

“Então, como uma perda de próximo nível, olhamos para a jornada digital que permite o fluxo sem contato:criando um fluxo de informações sem contato da cadeia de suprimentos de ponta a ponta e, na outra direção, fluxo sem contato dos materiais e produtos. A eliminação de toques é a próxima visão com a qual estamos progredindo e energizando nossa organização para entregar.”

Stawicki destacou as quatro etapas do roteiro digital da P&G:

1. Construir a estrutura organizacional correta nos locais de fabricação. Isso inclui uma forte parceria com a organização de TI e a capacidade certa para as pessoas na organização.

2. Criar a infraestrutura resiliente e cibersegurança crítica, além de garantir que todos tenham o conjunto principal de soluções implementadas como base para construir.

3. Colha a criação de valor com a fase de integração. Desbloqueie os benefícios significativos integrando as plataformas e aplicativos digitais para impulsionar um fluxo contínuo de dados para aproveitar totalmente o poder da transformação digital.

4. Explore o que for possível na fase de amplificação. A fase final é aproveitar o poder da nuvem para impulsionar níveis mais altos de análise de gêmeos digitais e aprendizado de máquina, além de permitir a inovação distribuída.

Jornada para a Indústria 4.0

Stawicki explicou que você só pode aproveitar os recursos da fábrica inteligente e da Indústria 4.0 se tiver uma excelência fundamental básica em vigor.

“Se você tem isso em prática, é claro que há muitas oportunidades que vêm com uma fábrica inteligente. Os recursos mais avançados com aprendizado de máquina ou IA levarão você ao próximo nível e eliminarão defeitos muito mais difíceis que não eram possíveis com a análise humana básica.

“Se você primeiro maximizar os ganhos de produtividade eliminando as ineficiências e perdas óbvias do processo de trabalho no local, então a automação faz sentido. Ele se baseia em ganhos organizacionais e traz o próximo nível de melhoria de produtividade por meio da automação de tarefas físicas de alta frequência e sem valor agregado. Da mesma forma, você pode aproveitar a Robotic Process Automation (RPA) para eliminar tarefas repetitivas nos processos de trabalho.

“Finalmente, uma vez que você tenha um sistema de suprimentos E2E muito confiável, previsível e ágil, você pode efetivamente alavancar recursos extremamente poderosos em toda a cadeia de suprimentos de ponta a ponta, como gêmeos digitais, onde você pode modelar cenários hipotéticos, como uma pandemia.” ele disse.

Refletindo sobre o que impulsiona a empresa para o crescimento futuro, Stawicki concluiu:“O mantra da P&G é que as pessoas são o principal ativo da empresa. Como disse nosso ex-CEO, Richard Dupree:“Se você nos deixar nosso dinheiro, nossos prédios e nossas marcas, mas tirar nosso pessoal, nossa empresa vai falir. Mas se você tirar nosso dinheiro, nossos prédios e nossas marcas, mas nos deixar nosso pessoal, reconstruiremos a empresa em uma década.'”

Aliança com a Ernst &Young (EY)

A P&G está agora compartilhando a excelência de fabricação da IWS com outras empresas ao redor do mundo - para melhorar o desempenho de sua cadeia de suprimentos - por meio de sua parceria com a EY.

A aliança entre a P&G e a EY combina suas capacidades de cadeia de suprimentos e excelência de fabricação para trazer uma abordagem diferente para alcançar um desempenho de cadeia de suprimentos de ponta a ponta aprimorado e níveis mais altos de confiabilidade de fabricação.

A combinação do programa IWS da P&G e dos consultores da EY para implementação (incluindo fábrica inteligente) agora é usada em mais de 400 fábricas não pertencentes à P&G em todo o mundo.

“De um lado, temos a P&G com várias décadas de domínio em fabricação, excelência na cadeia de suprimentos e operações. Por outro lado, temos a EY, que tem expertise na entrega de programas de transformação global. Juntos, podemos oferecer ajuda a outras empresas globais para alcançar padrões de classe mundial”, disse Stawicki.

Um exemplo de IWS funcionando na prática é um fornecedor automotivo que o implementou e reduziu as paradas não planejadas em 90% e o tempo de inatividade não planejado em 96%.

“Foi tão bem sucedido que a empresa decidiu lançar o programa IWS em todos os seus sites”, disse Stawicki. “O importante a notar é que isso não precisa levar muito tempo. Temos um programa que permite alcançar resultados inovadores dentro do prazo de 16 a 20 semanas.

“Dentro desse prazo, temos vários exemplos em que as empresas conseguiram reduzir as paradas não planejadas em mais de 50% e aumentar o MTBF em algumas centenas por cento. Não precisa ser uma jornada muito longa para ver os resultados inovadores. Também é agnóstico do setor, pois funciona para empresas automotivas, farmacêuticas, alimentícias e indústria pesada”, disse ele.

Primeira marca bilionária

Golpes de gênio fortuitos do pessoal da P&G que definiram a marca:

Pampers

Quando o pesquisador da P&G, Vic Mills, ficou frustrado ao trocar a fralda de pano de seu neto recém-nascido, ele decidiu que deveria haver uma alternativa melhor. Em 1956, ele pediu a P&D para trabalhar no desenvolvimento da primeira fralda descartável. Isso levou à criação da Pampers - a marca de fraldas número um em todo o mundo, atendendo 25 milhões de bebês em mais de 100 países e a primeira marca da P&G a gerar mais de US$ 10 bilhões em vendas anuais. A P&G agora tem marcas de 22 bilhões de dólares.

Vantagem da fabricação ágil da P&G

As equipes de fabricação da P&G em todo o mundo aproveitaram seus recursos de inovação para fornecer alívio adicional além de suas marcas para ajudar durante a pandemia.

No norte da Europa, a agilidade das equipes da P&G possibilitou a produção de 28.500 litros de desinfetante para as mãos fornecidos à Fórmula 1 da OMS – o equivalente a 9,5 milhões de lavagens de mãos.

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