Supervisores de tripulação controlam a programação diária

Minha planta confiável anterior as colunas apresentavam os seis princípios de planejamento e depois começavam a apresentar os seis princípios de programação, agora para chegar ao quinto princípio de programação. Esses princípios foram construídos um no outro, chegando finalmente à última coluna na criação da programação semanal. No entanto, cada princípio aponta conceitos que podem ajudar qualquer organização de planejamento por conta própria. Isso é ainda mais verdadeiro em relação ao quinto princípio, que afirma que o grupo de planejamento não cria a programação diária. Que tal isso? Os planejadores não estão envolvidos com a programação diária. Mais precisamente, este princípio dá o controle da programação diária ao supervisor da tripulação.

Esta transferência de responsabilidade é principalmente devido à natureza incerta das estimativas de trabalho individuais feitas pelos planejadores. O trabalho de manutenção não é um trabalho de linha de montagem em que os padrões industriais para movimento e ações podem determinar com precisão as estimativas de tempo para ordens de serviço individuais. Muitos trabalhos de manutenção em equipamentos específicos são realizados menos de uma vez por ano e raramente pelo mesmo artesão. Mesmo movendo cada trabalho para cima em sua própria curva de aprendizado com um bom sistema de arquivos, ainda afirmo que "as estimativas de trabalho são apenas mais ou menos 100 por cento precisas". Um trabalho com duração estimada de quatro horas, na verdade, pode ser realizado em apenas uma a duas horas ou levar até oito horas. (Qualquer pessoa que já trabalhou em seu próprio carro pode concordar com isso.) Mesmo assim, as estimativas têm uma distribuição de precisão muito uniforme, e uma semana de trabalho normalmente resulta em uma média de apenas 10% na precisão geral.

A aplicação dessas precisões significa que o grupo de planejamento pode montar uma lista simples de ordens de serviço como uma programação semanal, mas a programação diária em si deve ser gerenciada a cada dia. Os planejadores devem trabalhar no futuro, enquanto a atividade de programação diária deve ser gerenciada no presente. A programação diária não é uma função do planejador.

Para ilustrar esse ponto, considere o primeiro dia de uma semana de trabalho típica (digamos segunda-feira). O supervisor da equipe usou os tempos estimados de trabalhos na lista de programação semanal para criar uma programação diária para o pessoal de artesanato individual. No entanto, no meio do dia, o supervisor observa que alguns dos trabalhos que devem ser concluídos hoje parecem que exigirão algum tempo extra amanhã. O supervisor também observa que duas tarefas que deveriam durar o dia todo estão quase concluídas. Além do mais, o supervisor decide interromper um trabalho de baixa prioridade para uma nova tarefa urgente que as operações insistem que não pode esperar até amanhã. O supervisor tem algum sucesso ao obter um acordo do operador de que outra crise pode esperar até o final da semana. Assim, o criador da programação de terça-feira deve estar atento ao que está acontecendo com a programação de hoje.

Esta é a tarefa perfeita para o supervisor, que deve estar em campo a maior parte do dia. Não é assim com o planejador, que deve ficar no escritório a maior parte do dia criando planos de trabalho futuros.

Além disso, lembre-se de que a função de planejamento é ajudar o supervisor, não tirar todas as funções de supervisor. Além de a programação diária ser uma tarefa do supervisor, atribuir nomes é claramente uma responsabilidade do supervisor. O supervisor sabe quem está doente hoje. O supervisor sabe quem é a melhor pessoa para este trabalho de bomba. O supervisor sabe quem precisa de mais experiência com fãs e deve ser designado para essa função. O supervisor sabe quem trabalha melhor com quem e, vice-versa, quem deve se manter separado de quem. (Ah, não podemos escapar do elemento humano.)

Junto com a criação da programação diária, o supervisor também deve gerenciar a programação diária em relação às autorizações de trabalho do equipamento. Solicitar liberações de equipamentos de operações em uma base diária requer conhecimento preciso de quando a tripulação estará disponível para trabalhar, portanto, coordenar as liberações também cabe ao supervisor.

Por fim, para enfatizar o ponto, é responsabilidade do supervisor reagir a verdadeiras emergências, chegando ao ponto de reprogramar toda a tripulação e abandonar a programação diária, se necessário.

Vá, supervisores! Essas pessoas são essenciais para o nosso sucesso na manutenção. Não tente eliminá-los com planejadores. Em vez disso, forneça a eles clareza de papéis na estratégia de planejamento.

Doc Palmer é o autor do “Manual de planejamento e programação de manutenção”. Ele é um CMRP e tem quase 25 anos de experiência industrial como profissional do departamento de manutenção de uma grande concessionária de energia elétrica. De 1990 a 1994, ele foi responsável por revisar a organização de planejamento de manutenção existente. O sucesso resultante desempenhou um papel na expansão do planejamento para todas as embarcações e estações pertencentes e operadas pela concessionária.