Bom a ótimo:Olhe no espelho

Em seu livro inovador "Good to Great", o autor Jim Collins faz uma análise crítica das empresas que evoluíram para se tornar excelentes com base no desempenho do preço de suas ações em relação ao mercado geral e a uma empresa de comparação que opera em um mercado semelhante sob condições semelhantes. Embora o livro identifique muitos fatores que contribuíram para uma empresa alcançar a "grandeza", um dos argumentos mais convincentes está centrado na liderança - e, em particular, no que Collins se refere como liderança de "Nível 5".

De acordo com Collins, um dos principais fatores que diferenciam um líder de nível 5 de uma "ótima" empresa de outros executivos-chave de empresas que podem ser boas, mas não obtiveram a nota como "ótima", é a humildade pessoal. Essas pessoas dão crédito aos outros pelo sucesso de sua empresa e se culpam por pequenos solavancos ao longo do caminho para a grandeza.

Relendo este livro recentemente, fui atraído para uma seção onde Collins descreve um padrão de comportamento de líderes de nível 5. Ele chama isso de "a janela e o espelho". Com base em sua pesquisa, os líderes de nível 5 olharam pela janela para dar crédito aos outros pelo sucesso e olharam no espelho para dividir a responsabilidade quando as coisas não saiam como planejado. Por outro lado, líderes carismáticos de empresas que não alcançaram a nota tão boa tendem a olhar pela janela para culpar outros fatores por sua falta de sucesso e olhar no espelho para receber o crédito quando as coisas vão bem.

Tendo passado os últimos 12 anos ajudando empresas a melhorar seus processos e práticas de lubrificação, minha experiência tem sido que as organizações e as pessoas desafiadas com a tarefa de liderar melhorias em lubrificantes se enquadram em duas categorias semelhantes:

1. 
   aqueles que se olham no espelho e reconhecem que há espaço para melhorias enquanto procuram soluções pela janela, e
   
2. 
   aqueles que se olham no espelho e atestam que fizeram coisas boas enquanto olhavam pela janela por motivos pelos quais não conseguiam uma lubrificação de classe mundial.
   

Veja, por exemplo, o caso das minas. Por sua própria natureza, as minas são lugares sujos, perigosos e difíceis de se obter excelência em lubrificação. Mas, isso é realmente um motivo para um desempenho ruim ou uma oportunidade de sucesso? Na minha opinião, realmente depende se você é do tipo "copo meio cheio" ou "copo meio vazio". Com a liderança certa - novamente, o que Collins chama de liderança de nível 5 - não há razão para que uma mina não seja verdadeiramente de classe mundial; é tudo uma questão de quanto você realmente deseja ter sucesso.

Em minha carreira, conheci dois tipos de profissionais de manutenção em minas:

• 
  aqueles que podem reconstruir um motor a diesel de 16 cilindros com os olhos fechados, mas não estão dispostos a sair de sua zona de conforto de culpar as cargas pesadas e o ambiente sujo na mina pelo "desempenho médio", e
  
• 
  aqueles que estão constantemente buscando melhorias.
  

Veja o exemplo do grande motor a diesel sobre o qual escrevi na última coluna, em que a filtragem aprimorada estendeu a vida útil de reconstrução de 14.000 para 50.000 horas. Isso levou a liderança de nível 5 a olhar para além dos problemas e desafios atuais e buscar oportunidades, em vez de aceitar a mediocridade como norma.

O gerente que não dá a nota tão boa, mas está satisfeito com o bom (certamente ter as habilidades, conhecimento e experiência para reconstruir o motor é bom, certo?) Normalmente se esconde atrás das condições de mercado e da pressão para produzir mais enquanto corta os custos de manutenção como "razões" pelas quais a excelência em lubrificação não pode ser alcançada. O líder de nível 5 aceita isso como um desafio e olha no espelho para perguntar "o que mais podemos fazer" enquanto olha pela janela em busca de soluções para problemas antigos.

Como outro exemplo, frequentemente encontro discórdia entre os encarregados de realizar tarefas de lubrificação diariamente e os que gerenciam essas atividades. Conversando com os técnicos ou operadores, muitas vezes ouço que a "gerência" não tem idéia e que ninguém dá ouvidos aos problemas que vêm identificando há anos. Mas quando você conversa com um gerente, o que você ouve é que nosso pessoal causa mais problemas de lubrificação do que qualquer outra coisa, e tudo o que eles fazem é reclamar. Então, quem está certo? Isso realmente importa?

O que é necessário para resolver este impasse é, novamente, um líder de nível 5 - aquele que está preparado para ouvir as preocupações e feedback do chão de fábrica e, quando apropriado, aceitar que a mudança é necessária (olhe pela janela) enquanto se pergunta se poderia haver uma maneira melhor de adquirir equipamentos ou gerenciar o processo de manutenção ou produção para resolver os problemas em questão (olhe no espelho). Embora não seja realista esperar que um técnico ou operador de manutenção seja um líder de nível 5 - embora alguns realmente sejam - esse tipo de liderança é uma característica fundamental que qualquer líder em manutenção e confiabilidade precisa para ter sucesso.

Então, pergunte a si mesmo, quando se trata de lubrificação de classe mundial, você é um líder de nível 5 - alguém que aspira à grandeza - ou está satisfeito com o bem?