Comportamento de sucesso das unidades de programação de manutenção

Vamos continuar nossa discussão sobre os princípios que orientam o planejamento e a programação de classe mundial. Este artigo cobre a aplicação do cumprimento do cronograma.

Primeiro, usamos o termo "sucesso do cronograma" para discutir "conformidade do cronograma". Por que isso faz diferença? "Conformidade" dá a impressão de que os supervisores são responsáveis ​​pelo cumprimento ou não do cronograma. Isso soa como se eles pudessem aumentar o cumprimento do cronograma simplesmente mantendo-se firme e realizando o trabalho programado. As empresas chegam ao ponto de vincular o pagamento do supervisor ao cumprimento do cronograma para mostrar seu forte apoio. Em vez de "obediência", isso leva ao "estresse" e aos supervisores com úlceras.

Coloque-se no papel de supervisor cujo pagamento está vinculado ao cumprimento do cronograma. Você está trabalhando durante a semana quando ocorre uma emergência na planta. Você precisa levar toda a sua equipe para detê-lo e colocar a planta novamente em funcionamento. Vamos lá. Não! Espere só um minuto. Agora você percebe que, se abandonar o trabalho agendado para atender a essa emergência, isso vai lhe custar muito no final do ano, quando eles calcularem aumentos ou bônus. Ajudar a planta a se recuperar custará dinheiro à sua família. Que escolha. Um bom supervisor honrará as necessidades da fábrica, mas acabará desprezando o gerenciamento.

Medir o desempenho do cronograma com "sucesso no cronograma" confere uma conotação totalmente diferente à situação como um todo. Todos nós queremos que o cronograma seja bem-sucedido, mas se ocorrer uma emergência na planta, obviamente isso terá prioridade imediata em detrimento do cronograma. Não é necessariamente culpa dos supervisores se eles não cumprirem o cronograma. É necessário que um supervisor interrompa a programação de um trabalho que não pode esperar. Contamos com a habilidade dos supervisores em julgar corretamente quando quebrar o cronograma, não em sua habilidade de ignorar as condições urgentes da fábrica.

Em segundo lugar, o que é uma boa pontuação de sucesso do cronograma? Essa é uma pergunta capciosa porque, se você não for cuidadoso, isso o levará de volta a pensar em conformidade e não em sucesso. John Crosson (um líder da Clorox que falou na conferência SMRP de 1997) diz que o sucesso do cronograma é a "medida final de proatividade". Em outras palavras, a planta está dizendo a você o que fazer ou você está dizendo à planta o que fazer?



O baixo sucesso no cronograma geralmente significa que as coisas estão quebrando mais do que indica que os supervisores não estão trabalhando duro o suficiente. Sucesso de alta programação geralmente significa que você está trabalhando nas coisas corretas para evitar quebras ocorram em primeiro lugar. A pontuação de sucesso do cronograma é mais uma medida de quão decrépito está seu equipamento e se você está fazendo as coisas certas para melhorá-lo ou mantê-lo em forma, em vez de realizar o trabalho necessário.

Dito isso, eu ficaria perfeitamente feliz em muitas fábricas com uma programação de sucesso de apenas 60 a 70 por cento, ou até muito mais baixa. Independentemente da pontuação, a prática de agendamento leva a mais conclusão do trabalho do que o contrário, mesmo quando reagindo a emergências. Não podemos ditar que as emergências não ocorram, mas podemos fazer o melhor uso do tempo restante e não encorajar a sentar-se sobre os louros depois de consertar as emergências. Agora, não vá e diga "Doc disse que deveríamos ter 60 a 70 por cento de sucesso no cronograma e vincular o pagamento do supervisor a isso". O sucesso do seu cronograma é determinado pela condição atual do equipamento da sua fábrica, não pela disposição dos supervisores em abrir mão dos aumentos salariais. Sua planta é o que é.

Terceiro, e no máximo um problema menor, como você deve medir o sucesso do cronograma? Eu vi isso medido de muitas maneiras. Tenho pouca preferência. Gosto de medir de forma a dar aos supervisores o benefício da dúvida. Gosto de medir o início do trabalho e dar crédito aos supervisores por todas as horas estimadas para qualquer trabalho na programação que eles até mesmo começaram. Por exemplo, damos a uma equipe 1.000 horas de trabalho e eles começam a trabalhar com um total estimado de 850 horas.

O sucesso do cronograma é de 85 por cento. Não importa que vários dos trabalhos iniciados ainda não tenham sido concluídos. Veja, sabemos que muitos trabalhos permanecem para sempre no backlog, mas as equipes de manutenção os concluem o mais rápido possível depois de finalmente iniciá-los. A manutenção normalmente não deixa os trabalhos quase pela metade. Portanto, nossa preocupação é iniciar os trabalhos.

Tenho visto resultados igualmente bons simplesmente usando trabalhos em vez de horas (por exemplo, programei 30 trabalhos e você começou 20 para um sucesso de 67 por cento). Eu também vi sucesso usando conclusões de trabalho; mas cuidado, isso pode causar problemas. É frustrante para os supervisores que concluem a maior parte de um trabalho grande, apenas para serem apagados se o trabalho ainda tiver uma hora ou mais para a semana seguinte.

Além disso, se a planta tiver uma etapa complicada do CMMS que pode atrasar o registro da conclusão do trabalho, isso pode levar a menosprezar o esforço de medição de programação. Seja especialmente cauteloso ao usar o preenchimento da papelada como uma condição. Eu vi algumas fábricas que têm requisitos consideráveis ​​de entrada no computador, envolvendo outros grupos que lidam com a papelada.

Finalmente, eu realmente não gosto de dar crédito parcial para empregos. Considere, por exemplo, um trabalho planejado para 20 horas em que a tripulação só completa 12 horas até o final da semana. O conceito de crédito parcial dá à tripulação crédito por apenas 12 horas. Na prática, essa ideia de crédito parcial rapidamente se torna muito complicada. Exige a verificação do status parcial de cada trabalho (demorado) e também presume que faltam apenas oito horas de qualquer maneira.

Na realidade, a incerteza das estimativas de tempo de trabalho individual pode significar que há realmente 30 horas ou duas horas restantes no trabalho planejado para 20 horas. No caso de faltar 30 horas, por que é apropriado dar crédito à tripulação por ter concluído mais da metade do trabalho? No caso de faltar apenas duas horas, a tripulação realmente deveria receber crédito por muito mais trabalho no trabalho. Esses são exercícios acadêmicos, na melhor das hipóteses, e não apóiam nosso propósito real.

Qual é o nosso verdadeiro propósito em medir o desempenho do cronograma, afinal? Não é para ver se o trabalho foi feito. Do ponto de vista de planejamento e programação de manutenção, medimos o sucesso do cronograma para garantir outro bom comportamento para atingir nosso objetivo real - ou seja, concluir mais trabalho. Medir o sucesso orienta as práticas fundamentais de planejamento e programação, que é o que faz com que mais trabalho seja realizado. Você não pode medir o sucesso do cronograma se não estiver fazendo o agendamento semanal. E você não pode fazer um agendamento semanal se não estiver planejando o trabalho.

Do ponto de vista do gerenciamento de manutenção e confiabilidade, medimos o sucesso do cronograma para obter uma indicação da confiabilidade do equipamento da planta.

Podemos passar a semana de forma confiável, sem emergências? Com todos os diferentes aspectos da manutenção adequada trabalhando juntos, podemos.

Doc Palmer é o autor do “Manual de planejamento e programação de manutenção”. Ele é um CMRP e tem quase 25 anos de experiência industrial como profissional do departamento de manutenção de uma grande concessionária de energia elétrica. De 1990 a 1994, ele foi responsável por revisar a organização de planejamento de manutenção existente. O sucesso resultante desempenhou um papel na expansão do planejamento para todas as embarcações e estações pertencentes e operadas pela concessionária.