Caixão Batesville:Caso encerrado

Um bom departamento de manutenção da planta, em alguns respeito, é como um bom árbitro de futebol profissional.

"Se fizermos nosso trabalho direito, ninguém saberá que existimos." É o que diz George Doll, gerente de manutenção da fábrica de montagem da Batesville Casket Company em Batesville, Indiana.

Nessa citação, "ninguém" é verdadeiramente alguém. Para Batesville, é o cliente - uma família que encomendou o local de descanso final para um ente querido. O cliente espera que a urna Batesville, que foi fabricada e personalizada especificamente para os que partiram, chegue na casa funerária a tempo e sem defeitos. Essa é uma tarefa desafiadora, considerando que o pedido foi feito no dia anterior.

Você não compra um caixão "fora da prateleira" - não nesta época em que os americanos prezam a individualidade e buscam a memorização. As pessoas querem ser lembradas por quem foram e pelo que representaram. Setenta e cinco por cento de todos os produtos Batesville são personalizados com base em uma lista de solicitações padrão e não padrão do cliente (cor externa, gravuras externas, alças, cor interna, tecidos, bordados, etc.). Uma família pode homenagear o avô, um graduado e apoiador da Universidade do Texas, pedindo um caixão com um exterior de metal laranja queimado, o logotipo da escola gravado em painéis de canto prateados e "Hook 'em, chifres" bordado no tecido a tampa interior. Ele será criado em uma única linha de produção (onde cada caixão é diferente do que está à sua frente e do que está atrás) e será entregue em 24 horas.

O superintendente de montagem Joe Dwenger acredita no poder da manutenção.

"Os clientes esperam mais de nós", diz o gerente da fábrica Todd Dennis. "Conforme as demandas aumentam, isso aumenta a pressão sobre nossos sistemas."

Não atender às expectativas significa que a pressão obteve o melhor dos sistemas da planta. O equipamento falhou. O tempo de inatividade levou ao atraso na entrega. Equipamento executado incorretamente ou fora das especificações. Isso levou a um problema de qualidade. Se preso no chão de fábrica, um problema de qualidade significa retrabalho e talvez entrega tardia. Um problema detectado na casa funerária significa insatisfação do cliente. Quando você falha, o cliente sabe quem você é - talvez não pelo nome, mas certamente pela função. Basta perguntar ao árbitro de futebol, que enfrenta vaias e bolas de gelo depois de soprar uma decisão em uma jogada decisiva.

"Se você não cumprir suas responsabilidades", diz o sensei da empresa lean Mike Wroblewski, "você está cavando um buraco fundo para si mesmo."

Nesta instalação de Batesville, que abriga cerca de 1.000 ativos de produção primária, o departamento de profissionais multifuncionais de Doll mantém a pressão sob controle. O tempo de atividade no chão de fábrica de 300.000 pés quadrados é excepcionalmente alto. Como resultado, a qualidade e o rendimento na primeira passagem são altos. Ciclos perdidos e retornos são muito baixos.

"O cliente conseguiu o que queria no final do dia?" diz o superintendente de manutenção Butch Flaspohler. "Esse é o julgamento final."

A organização de manutenção da Batesville é transparente para o cliente. Eles não têm ideia de quem é George Doll, Butch Flaspohler ou qualquer um dos outros 32 funcionários do departamento, e isso é bom. No entanto, os colegas de trabalho na fábrica e na corporação de 123 anos estão cientes das contribuições da equipe para a confiabilidade do sistema, fluxo de produto, melhoria contínua diária, operações enxutas e uma reputação brilhante na indústria. E isso é bom.

Excelência em manutenção e confiabilidade foi um fator para o site ganhar uma IndustryWeek Prêmio de Melhores Plantas em 2006 e um título regional na competição de 2007 da Association for Manufacturing Excellence para plantas de alto desempenho.

Conquista foi, e ainda é, um grande empreendimento.

Mike Wroblewski (à esquerda), sensei enxuto da Batesville Casket Company, analisa alguns dados de produção com um operador na linha de estampagem.

DNA E DISSECÇÃO
Batesville é o fabricante número 1 de caixões na América (US $ 659 milhões em vendas em 2006) e está no topo há muito, muito tempo. A empresa atribui seu sucesso a um ambiente construído em melhoria contínua.

“A mudança faz parte da cultura de Batesville há 123 anos. Está em nosso DNA”, diz Dennis. "Temos esse desejo ardente de tornar as coisas melhores."

Seja em equipamentos, processos, produtos ou logística, a empresa não para de mexer.

“Vamos olhar para algo e dizer:'No geral, está funcionando bem. Mas o que não está funcionando bem?' Vamos descascar a cebola e olhar para os componentes sem valor agregado ", diz Dennis. “Muitas empresas diriam:'Isso está funcionando bem. Por que quebrá-lo?' Não abordamos dessa forma. Realmente queremos melhorar a cada ano. É necessário esse tipo de atitude. Às vezes é doloroso, mas é o que nos torna especiais. "

O motivo é simples:você pode ser proativo e ver as oportunidades que residem na mudança, ou ser reativo e ser forçado a mudar como resultado de pressões internas ou externas. É uma questão de controle. Controle os ativos da planta, ou eles controlarão você.

A mudança e a melhoria contínua são formalizadas nas iniciativas de manufatura enxuta e de aumento de confiabilidade da empresa. Entrelaçados há quase duas décadas, os laços ficam mais fortes a cada ano.

“Lean e confiabilidade andam de mãos dadas”, diz Doll. "Para ser enxuto, você tem que operar sua linha de produção em um fluxo natural. Se você tem paralisações não planejadas ou quebras, isso interrompe o fluxo. Isso então afeta sua qualidade, produtividade, tudo. Você realmente precisa controlar sua frequência de interrupções e o quantidade de tempo que você é forçado a entrar no modo inativo ou em espera. Você poderia dizer que a continuidade da produtividade é a parte mais importante de uma boa organização enxuta. "

Essa não é apenas uma postura de manutenção.

“Você não pode ter lean sem confiabilidade”, diz Dennis. "Se não tivermos um sistema confiável, sua atenção se voltará para consertar equipamentos e processos. Você está lutando para se tornar estável. O Lean realmente se baseia na estabilidade."

O gerente da fábrica, Todd Dennis, diz:"A mudança faz parte da cultura de Batesville há 123 anos. Está em nosso DNA."

A fábrica em Indiana fabrica caixões de bronze, cobre, aço inoxidável e aço.
Fotos de Bill Krider, Krider Photography

Outros indicadores de excelência em confiabilidade e capacitação enxuta são:

Tempo de atividade: As áreas críticas do processo de produção da fábrica possuem 99% de tempo de atividade. Em áreas menos críticas, o número é de 96 por cento.

Ciclos perdidos: O tempo takt é o coração da linha de montagem. Em um dia normal, a linha avança a cada 56,5 segundos. A perda de 56,5 segundos do tempo de produção significa que um ciclo foi perdido. O produto está atrasado.

"Perder 56 segundos de produção é considerado uma falha catastrófica aqui", disse o superintendente de montagem Joe Dwenger. "Na maioria das fábricas, 85 por cento de eficiência é bom. Aqui, é 100 por cento. Não há nenhuma provisão diária para não fazer 100 por cento. Nós tratamos disso com muita firmeza. Eles respondem bem a isso."

A taxa de porcentagem de ciclo perdido da planta é inferior a 1 por cento.

A combinação de trabalho pró-ativo / reativo: O trabalho proativo compreende 75 por cento da carga de trabalho total em áreas de missão crítica. Em áreas não tão críticas, a combinação é 50/50.

"A maior parte do trabalho reativo é feito em itens menores e descartáveis", diz o engenheiro de confiabilidade Steve Noel. "Você pode jogar muito dinheiro em uma caixa de câmbio de $ 50 e ainda não saber quando ela vai parar. Não prestamos muita atenção a pequenas coisas que podem ser tratadas com uma troca rápida."

O trabalho reativo anteriormente constituía 75 por cento de todas as atividades de manutenção.

Qualidade: "A qualidade nos impede de ter um bom fluxo. Tenho tantos ciclos perdidos relacionados à qualidade quanto qualquer tempo de inatividade do equipamento. Não quero passar nenhum produto ruim pela fábrica", diz Dennis.

Qual é a relação qualidade-manutenção?

“Se você tem interrupções constantes com quebras ou mau funcionamento do equipamento, isso danifica o produto ou interrompe o fluxo o suficiente para que os operadores não realizem seu trabalho em um ambiente de trabalho padrão”, diz Doll. "Se você interromper o fluxo, interromperá a qualidade."
CONTO DE MELHORIA CONTÍNUA DA FITA:DITCA VERSUS DITKA
Nome: DITCA (Análise de contramedida de meta de melhoria diária)

Apelido: A forma

Reivindique a fama: Os associados da fábrica de caixões de Batesville em Batesville, Indiana, enviaram milhares de formulários DITCA desde sua criação no final da década de 1990 (500 a 750 por ano é comum). Batesville economizou mais de US $ 1 milhão anualmente de 2002 a 2006 com DITCAs.

Cotável: "Todos os dias, um líder de equipe ou líder de equipe reserva deve apresentar uma melhoria", diz o superintendente de montagem Joe Dwenger. "Não é preciso ferver o oceano. Pode ser uma ideia muito simples. A forma que essas pessoas usarão para capturar e compartilhar essa melhoria 'antes e depois' é a forma DITCA." Nome: Ditka (Mike Ditka)

Apelido: Da Coach

Reivindique a fama: Mike Ditka é um dos dois únicos homens a ganhar um Super Bowl como jogador (Dallas Cowboys), treinador assistente (Dallas) e treinador principal (Chicago Bears). Um tight end por 12 temporadas da National Football League, ele foi consagrado no Pro Football Hall of Fame em 1988. Ele tinha um recorde de técnico da NFL de 121-95.

Cotável: "Aqueles que vivem no passado são covardes e perdedores."

"Se você estiver determinado o suficiente e disposto a pagar o preço, poderá fazer isso."

"Se você não joga, não receba um cheque de pagamento."

"Se você pode fazer história, experimente."

CINCO PORQUÊ E RCA
A organização de manutenção de Batesville usa uma variedade de estratégias - chame-as de enxuta, confiabilidade ou simplesmente inteligente - para medir e tornar as coisas melhores no dia a dia.

Talvez seu método mais eficaz seja liberar a inteligência dos membros da equipe. Os funcionários horistas e salariais são encorajados a pensar:

criticamente para determinar respostas baseadas em fatos para questões de chão de fábrica; e,

para desenvolver de forma criativa soluções inovadoras para as necessidades do chão de fábrica.

Indivíduos e pequenos grupos usam folhas de análise de cinco motivos e princípios de análise de causa raiz (RCA) para chegar à raiz de um problema.

"Usamos diagramas em espinha de peixe, mas descobrimos que a abordagem dos cinco por que é um pouco mais eficiente para nós", diz Flaspohler. "Quando você termina o exercício, tem uma resposta muito mais factual."

O sistema de acabamento caiu, causando uma perda de 70 ciclos. O que aconteceu? Use a análise dos cinco por que para descobrir.

Por que o equipamento falhou? A placa de circuito queimou.

Por que a placa de circuito queimou? Superaqueceu.

Por que superaqueceu? Não estava recebendo ar suficiente.

Por que não estava recebendo ar suficiente? O filtro não foi alterado.

Por que o filtro não foi alterado? Não havia um cronograma de manutenção preventiva para tal.

"Quando chegamos a uma causa, realizamos uma análise da causa raiz e criamos uma solução permanente para que não aconteça novamente", diz Doll. "Queremos nos concentrar em consertar o sistema, não apenas remover um sintoma."

Os membros da equipe dizem que a abordagem dos cinco motivos deve ser empregada sempre que um problema leva a uma perda de cinco ou mais ciclos. O engenheiro de confiabilidade Noel chefia a investigação, como diz Doll, "se houver uma dica de que será um colapso repetido".

ANÁLISE PROFUNDA
Os líderes de manutenção aplicam o pensamento crítico para dissecar a paisagem da planta e determinar as melhores maneiras de usar seus recursos limitados (mão de obra, tempo, atenção, tecnologia e orçamento).

“Nosso foco precisa estar no que é mais importante”, diz Doll.

A fábrica realizou uma análise de criticidade formal para determinar os equipamentos e processos mais importantes e caros.

“Sabemos quais equipamentos devem funcionar, o que deve ser mantido para manter o fluxo do produto”, diz Doll. "Isso é medido pelo impacto físico e financeiro."

O custo desempenha um papel importante nos graus de gravidade. Ciclos perdidos são muito caros desde o ponto de transferência da tinta até o final do processo de montagem. Aqui, a manutenção chega a US $ 125 por ciclo perdido. Quinze dólares, entretanto, é o preço de um ciclo perdido no departamento de fabricação. Os fatos e números - a interação de custo e desempenho de ativos - ditam o plano de batalha de manutenção.

“Tenho uma planilha listando cada peça do equipamento e a quantidade de ciclos que me custou durante o mês, junto com os respectivos valores em dólares”, diz Doll. "Você pode descobrir se há uma peça específica do equipamento que está causando um problema. Você pode então direcionar o trabalho de confiabilidade para ela."

Também ajuda a determinar se o ativo é mais bem servido por meios proativos (manutenção preventiva e / ou manutenção preditiva e em que grau) ou meios reativos (executá-lo até a falha).

Aliado a isso, a manutenção também realizou análises de criticidade de mão de obra. Você só tem um certo número de horas-homem por dia. Como você vai usá-los? O processo estabeleceu parâmetros e levou a uma melhor compreensão do trabalho com valor agregado vs. trabalho sem valor agregado.

“Se você tem pessoas correndo por aí olhando para rolos individuais em uma esteira, você vai consumir sua mão de obra”, diz Doll. "Compare isso com ter uma equipe trabalhando para melhorar a forma como o produto passa por esse transportador ou eliminar possíveis problemas de qualidade ao longo desse transportador. Você obtém mais retorno de seu investimento em dólares. Você pode melhorar a qualidade e o fluxo do produto."

Os subprodutos desse trabalho foram o planejamento e a programação aprimorados e a redução das horas extras.

Outra análise, esta visando manutenção preventiva (PM), mão de obra afetada e estratégia de cuidado de ativos. O departamento se orgulhava de ser um "grande fornecedor" das atividades de PM. Estudos formais determinaram que muitos equipamentos estavam recebendo atenção demais por meio dos PMs. Em vez de realizar uma tarefa a cada seis semanas, os fatos podem apontar para uma programação de 12 semanas como mais apropriada.

"Você é magro quando está fazendo todo esse trabalho extra? Acho que não", diz Doll. "Acho que para os PMs hoje, corremos tão bem ou melhor do que antes. A maneira anterior estava nos atrapalhando."

PENSAMENTO CRIATIVO
Os funcionários da manutenção também usam a criatividade para imaginar uma maneira melhor. Diariamente, os funcionários de operações pedem à equipe da Doll para projetar soluções simples para questões de qualidade, produtividade, segurança e ergonomia.

Não se trata de instalar uma corrente de puxar para uma luz ou ventilador (um pedido anterior frequente).

Componentes menores são inseridos no caixão na direção errada. A manutenção projeta um "medidor passa / não passa" (um dispositivo poke-yoke) que torna virtualmente impossível colocar a peça incorretamente.

É difícil ver se a "poeira" do tecido de algodão está se acumulando dentro da máquina. A manutenção cria uma janela de acrílico para garantir visibilidade e reconhecimento quando ocorre acúmulo.

Uma máquina tem um problema substancial de harmônicos. A manutenção é um sistema de suporte inovador para parar a vibração.

As tampas do caixão aparecem na estação de montagem final. A manutenção monta um "saco de areia em uma roldana" para manter as tampas fechadas.

Um operador deve estender a mão para agarrar as peças. A manutenção constrói uma bancada preenchível que coloca o produto na altura certa.

O objetivo é uma solução duradoura e de baixo custo, não um monumento caro de aço inoxidável.

Fabricantes de ferramentas, técnicos de CAD e membros do Grupo de Serviços de Engenharia do local são alguns dos recursos valiosos para os técnicos de manutenção nessas e em outras instâncias.

“O desafio é tornar as coisas simples”, diz Dennis. "São as ideias e a engenhosidade complexa que permitem que você alcance a simplicidade. Os fabricantes são forçados a ser criativos. Isso vem com o negócio."

Soluções criativas e aquelas que são o resultado do pensamento crítico fundamental são documentadas em uma folha de Análise de contramedida de meta de melhoria diária. A DITCA fornece uma explicação "antes e depois" de um projeto de melhoria. Ele descreve o problema, os sintomas, as causas raízes e as contramedidas, e lista todos os associados que desempenharam uma função na correção.

“As pessoas preenchem seus próprios formulários, tiram suas próprias fotos e documentam todas as suas economias”, diz o engenheiro elétrico John Busek. "Todas as sextas-feiras, temos uma reunião onde as pessoas que concluíram um DITCA naquela semana apresentam seu estudo de caso. Elas são reconhecidas por seu trabalho."

As melhorias podem ser pequenas ou grandes.

A Batesville, uma empresa com fortes objetivos de sustentabilidade, tem se beneficiado de projetos que consertam vazamentos de ar comprimido, conservam água e reduzem o consumo de energia elétrica. Busek dirigiu uma mudança na iluminação das plantas de lâmpadas de mercúrio para lâmpadas fluorescentes de alta tecnologia. Isso melhorará a iluminação e economizará muito dinheiro.

O RELÓGIO ESTÁ CARREGANDO
Outros salvamentos são mais dramáticos. A organização de manutenção de Batesville atende a chamada quando necessário. Sua mentalidade de equipe de pit de resposta rápida vai longe para restaurar o fluxo e garantir a satisfação do cliente.

Conforme declarado anteriormente, os incidentes de produção e qualidade (as pressões afetam temporariamente o sistema) significam tempo de inatividade e ciclos perdidos. Cada minuto inativo é uma perda. O Lean diminuiu os níveis de estoque de buffer a um ponto em que uma falha de cinco minutos cria uma folga significativa. Isso tem o potencial de impactar negativamente o cliente. O que você vai fazer?

"Cuide dos problemas o mais rápido que eles surgirem. Não os deixe demorar", responde o sensei Wroblewski em um tom filosófico.

O resultado é orquestrado de uma forma que deixaria o chefe da tripulação da NASCAR orgulhoso. O superintendente da Assembleia, Dwenger, chama isso de "simplesmente incrível".

"No minuto em que algo cai, três a cinco funcionários de manutenção convergem no local e iniciam o processo", diz Doll. "Eles examinam rapidamente o problema. Se não puderem resolvê-lo, camadas adicionais de suporte são trazidas. As pessoas estão no local, nos rádios, nos computadores. Temos uma central de solução de problemas que fornece aconselhamento especializado. O processo segue rapidamente até eles chegam a uma solução. Quando você é um membro desta tripulação, você não é uma ilha, você é uma equipe. "

Os operadores são participantes ativos no processo, assumindo funções investigativas, técnicas e logísticas para colocar a máquina de volta em operação.

"A chave para a confiabilidade não é apenas que os processos são capazes", diz Dennis. "É também que, quando algo sai do ajuste, como reagimos?"

PRESSÃO PROATIVA

A broca da equipe de pit é impressionante, mas não é usada quase tanto hoje quanto há cinco ou mais anos. As tecnologias de manutenção preditiva (PdM), aplicadas em conjunto com ou como resultado de uma criticidade, análise de cinco motivos e / ou causa raiz, colocam o departamento em um modo mais proativo.

Semelhante às outras maneiras pelas quais aborda a excelência em confiabilidade, a equipe de Doll emprega o PdM como uma ferramenta para tomar decisões baseadas em fatos.

“Nós sabemos exatamente o que a máquina está fazendo”, diz Busek. "Em vez de sair e substituir vários componentes e esperar que você acerte o certo, somos capazes de restringi-lo ao componente com defeito ou questionável."

Noel supervisiona o programa de PdM, que inclui termografia infravermelha, análise de vibração, alinhamento de laser e análise de óleo. "Você não pode ser magro sem essas coisas", diz ele.

Os funcionários de manutenção usam as ferramentas no primeiro turno (7h00 às 15h30) e no segundo turno (16h30 à 1h) enquanto as máquinas estão funcionando para identificar equipamentos e componentes que estão saindo do desempenho ideal.

As correções e substituições subsequentes são feitas quando o produto não está em execução - seja durante as 15h30. às 16h30 intervalo de manutenção ou terceiro turno da 1h às 7h. PMs maiores e mudanças de sistema também são feitas durante esse turno do cemitério.

CONTRATAÇÃO PROATIVA
A manutenção proativa não envolve apenas PMs e dispositivos de alta tecnologia. É também a maneira como você resolve seus problemas de força de trabalho. A fábrica de Batesville tem uma grande porcentagem de trabalhadores com 25 ou mais anos de experiência. A equipe de manutenção tem sua parcela de trabalhadores seniores. Uma onda de aposentadorias começou há alguns anos, deixando a fábrica com um desafio:como você sustenta os ganhos quando seus funcionários-chave vão embora?

Doll, uma funcionária de Batesville com 40 anos, tornou-se proativa. Oito anos atrás, ele começou a contratar jovens trabalhadores para aprender o funcionamento dos velhos veteranos.

“Começamos com um grau inferior, mas eles progridem para uma posição de homem de manutenção total”, diz ele. “Leva de três a cinco anos desde o momento em que contratamos uma nova pessoa até o momento em que nos sentimos confiantes nela, que ela pode agregar à equipe. Tempo e experiência, além de uma grande quantidade de treinamento, levam à segurança, livro baseado em conhecimento e conhecimento prático. "

Doll diz que 30 por cento de sua equipe está na categoria "jovem e promissor".

“É necessário um acúmulo de conhecimento, experiência e habilidades. Isso não pode acontecer da noite para o dia”, diz ele. "Se você não começar até que seu pessoal esteja saindo pela porta, você nunca sairá daquele buraco."

Para acompanhar a avalanche de contratações, o departamento implantou um trabalho padronizado. As ordens de serviço agora incluem instruções de segurança padrão para uma determinada tarefa. Os PMs irão delinear itens como tipos e quantidades de lubrificantes adequados; especificações de engraxamento; e corretos tipos e tamanhos de correias.

“Temos fotos digitais com setas apontando, por exemplo, para onde estão os zerks graxos”, diz Noel. "Algumas dessas coisas podem ser difíceis de encontrar, especialmente se você for um técnico menos experiente."

GROUNDED
Doll tem em alta conta o seu departamento de manutenção e o trabalho que os membros da equipa fazem para eliminar as pressões do sistema e permitir a produção desimpedida de um produto muito especial. Eles permanecem uma entidade silenciosa e desconhecida fora dos círculos da indústria de manufatura, e isso é bom. Como equipe, esse "ninguém" é realmente algo.

“Em termos de entrega de confiabilidade para a fábrica e para a empresa, acho que somos de 8 a 9 em uma escala de 1 a 10”, diz ele. "Eu gostaria de pensar que somos um 10, mas temos algumas oportunidades."

Ah, melhoria contínua. Deve ser o DNA fazendo efeito.

“Ainda temos tempo de inatividade. Ainda podemos cortar parte do trabalho reativo. Podemos fazer mais treinamento”, diz ele. "Não estamos lá ainda."

Os planos para o futuro próximo incluem o seguinte:

fazer maior uso do projeto para princípios de manutenção e confiabilidade ao adquirir novos equipamentos;

aprimorar os esforços existentes para padronizar as peças e reduzir o estoque no berço da ferramenta;

reduzir o "desperdício mortal" de espera, tornando os sistemas críticos mais robustos; Doll afirma:"250 trabalhadores da produção esperando porque a linha caiu - isso é uma quantidade terrível de desperdício"

continuar a contratar pessoas que farão a diferença para a fábrica e para a empresa; diz Dennis, "Queremos contratar pessoas que resolvam problemas"

Conquistas serão um grande empreendimento e serão alcançadas por meio de responsabilidade pessoal.

Isso vale para gerentes.

“A maneira mais simples e melhor é liderar pelo exemplo”, diz Wroblewski. "Se você não tiver ações por trás de suas palavras, elas serão vazias. As pessoas não vão seguir e não vão ouvi-lo. Liderar pelo exemplo é realmente a melhor maneira que qualquer líder pode ajudar a mostrar que esse é o caminho que queremos trilhar. "

E isso vale para todos os associados.

"Sempre temos algo pela frente que ainda não conquistamos. Isso nos leva para a frente", disse Dennis. "Nenhum de nós é pago pelo desempenho anterior. Depende do que cada um de nós faz hoje."

A planta ganhou um terreno considerável em 2007, um ano após ganhar um importante prêmio norte-americano. O mesmo deve acontecer em 2008, ano após a conquista de mais uma grande homenagem.

"Fomos reconhecidos pela indústria. Isso coloca sobre nós responsabilidade e pressão", diz Wroblewski. "Devemos nos esforçar e fazer tudo o que pudermos para cumprir esses elogios."

Um lugar de descanso final? Dificilmente.

"Nossos objetivos não nos permitem descansar", diz Dennis.

O esforço para melhorar continuamente pode ser doloroso, mas é o que torna a Batesville Casket Company tão especial.
A SUJEIRA EM BATESVILLE

Planta: Fábrica da Batesville Casket Company em Batesville, Ind.

Tamanho da planta: A fábrica de montagem abrange 300.000 pés quadrados.

Emprego na planta: Aproximadamente 600 associados, incluindo 34 no departamento de manutenção. O total de manutenção inclui 29 funcionários horistas e cinco funcionários remunerados. O grupo de instalações tem mais três funcionários. A fábrica é um sindicato aberto. Os empregados podem optar, se quiserem, por filiar-se a um sindicato.

Produtos: A instalação fabrica caixões de bronze, cobre, aço inoxidável, aço e madeira nobre.

Produção: A fábrica completa um caixão a cada minuto de um turno de produção.

Para sua informação: A Batesville Casket Company é uma unidade operacional da Hillenbrand Industries, também sediada em Batesville, Indiana ... A fábrica de montagem de Indiana ganhou uma IndustryWeek Prêmio de Melhores Plantas em 2006 e foi o vencedor da Região dos Grandes Lagos do Prêmio de Excelência em Fabricação da Associação para Excelência em Fabricação em 2007. ... A fábrica irmã de Batesville em Manchester, Tennessee, foi a vencedora nacional do Prêmio AME de Excelência em Fabricação em 2006.