Líderes de confiabilidade empurram a solução de problemas para seu pessoal

Um amigo meu cresceu jogando futebol nas ligas júnior, durante todo o ensino médio e a faculdade. Ele não se tornou profissional, mas pelo amor ao jogo passou a ser árbitro de jogos do ensino médio. Em um de seus primeiros jogos como árbitro, o carregador da bola foi atingido e atrapalhou a bola bem aos pés do meu amigo. Mais de 12 anos de treinamento intenso começaram e, em um piscar de olhos, ele pulou na bola e “recuperou” o fumble. O jogo parou e um dos jogadores perguntou “Ei, ref! Podemos pegar a bola de volta? ”

O mundo ao nosso redor está em constante mudança - mais pessoas, mais tecnologia, mais informações. Nesse ambiente cada vez mais dinâmico, há uma pressão maior sobre os líderes e gestores para que os problemas sejam resolvidos rapidamente. Depois de ver meu amigo pular na bola, percebi que os líderes costumam cometer erros muito semelhantes. Nas organizações, porém, o “fumble” não é uma bola de futebol solta, mas um problema urgente que surge. Muitas vezes, sem pensar, quando um problema é identificado, o líder imediatamente entra em modo de solução de problemas. Infelizmente, poucas organizações têm alguém que se levanta e pergunta "Podemos ter a bola de volta?" Na verdade, a maioria das organizações tem uma deficiência de aprendizagem sistêmica sobre como melhorar as habilidades de resolução de problemas e, muitas vezes, a “solução” cria problemas adicionais.

Recentemente, ouvi um executivo apresentar com elegância uma solução muito eficiente para um problema de produção que sua fábrica estava enfrentando - apenas para ser atolado em várias queixas sindicais quando a solução foi apresentada. Ao refletir sobre minha própria experiência de trabalho com organizações à medida que trabalham para implementar a Excelência em Confiabilidade, dois erros consistentes são cometidos - o primeiro na filosofia e o segundo na execução. O primeiro erro - o filosófico - é um equívoco básico do papel do líder / gerente / supervisor na resolução de problemas. Isso pode ser porque o papel é contra-intuitivo e, na superfície, contraditório.

“Não resolva problemas, mas trabalhe muito para resolvê-los.” ​​

O líder tem um papel crítico na resolução dos problemas, mas raramente é no fornecimento da solução. Para parafrasear uma regra de liderança comum, "uma solução‘ B ’com uma execução‘ A ’é melhor do que uma solução‘ A ’com uma execução‘ B ’.” Como raramente é o líder que acaba executando a solução, engajar as pessoas que vão fazer isso resulta em uma execução muito melhor. Os esforços do líder são mais eficazes quando focados no processo de resolução de problemas Incluindo:

• Garantir que o problema seja claramente identificado. A existência do problema pode ser comprovada com dados? O estado alvo pode ser medido com precisão?
• A equipe usou o raciocínio dos 5 porquês para garantir que a causa raiz está sendo tratada (e não apenas os sintomas)?
• A solução garante que esse problema seja evitado no futuro?
• A equipe está diretamente associada ao problema e à solução eventual?
• Agora é hora de uma decisão? Se a equipe não conseguir chegar a um consenso ou outra forma de acordo, então, como líder, cabe a você tomar uma decisão e explicar o porquê. Feito corretamente, isso permitirá que aqueles que apoiaram outra solução “discordem e se comprometam” com o curso selecionado.

O segundo erro mais comum é focar exclusivamente nos aspectos técnicos da solução. Dentro das organizações, o principal obstáculo para a implementação de uma solução não está no desenvolvimento da solução técnica (as coisas “difíceis”), mas nas arenas política e / ou emocional (as coisas “leves”). Os líderes precisam ser sensíveis para garantir que os grupos de partes interessadas (por exemplo, operações, manutenção, sindicato, etc.) estejam suficientemente envolvidos e informados para que não se sintam surpresos ou incomodados. Os líderes também precisam estar cientes de que pedir a alguém para fazer algo diferente acarreta a implicação tácita de que o que eles estavam fazendo antes era “errado”, criando assim uma resistência emocional à mudança. As organizações possuem bastante conhecimento técnico para a solução de problemas. É função da liderança se concentrar nas questões pessoais (ou “as coisas fáceis”), porque nas palavras do falecido Michael Hammer:
“As coisas fáceis são as coisas difíceis.”

Ao focar no processo de resolução de problemas e gerenciar o lado humano do processo de implementação, a liderança aumentará a capacidade e eficácia de resolução de problemas da organização. Em outras palavras, se você é um líder em sua organização, mantenha a bola em jogo e gerencie o jogo, mas seus dias de carregar a bola estão para trás.

Sobre o autor:
Com mais de 20 anos de experiência em design organizacional, gestão de mudanças e um foco dedicado na entrega de melhorias sustentáveis, Scott Franklin é uma autoridade respeitada em mudanças organizacionais, especializada nas responsabilidades de liderança de gestão de mudanças. Scott, um vice-presidente sênior da Life Cycle Engineering, traz conhecimento específico nas áreas de criação de uma organização de aprendizagem combinada em paralelo com uma organização baseada em pontos fortes, ao mesmo tempo em que cria uma cultura de execução. Você pode entrar em contato com Scott em [email protected]. Para obter mais informações sobre Life Cycle Engineering, visite www.lce.com.