Revolução de Confiabilidade da Whirlpool: Elevando Tempo de Atividade, Produtividade e Lucratividade

A Whirlpool Corporation há muito é nome confiável em eletrodomésticos, alimentando lares com lava-louças e máquinas de lavar que dependem de química precisa de água e detergente para eliminar sujeira.

Financeiramente, a empresa é uma empresa de $13 bilhões/ano que consistentemente conquistou lugar na Fortune 500 — ranqueada No. 79 em 2005 — e continua entregando retornos robustos aos acionistas.

Na sociedade, Whirlpool está entre as marcas de eletrodomésticos mais reconhecíveis mundialmente, superando rivais como General Electric, Maytag e Frigidaire tanto em presença de mercado quanto confiança do consumidor.

Familiaridade é espada de dois gumes. Enquanto alimenta lealdade à marca, também expõe a empresa a nova competição de mercados de baixos salários.

"O mercado está mudando, e está sendo liderado por empresas que conhecemos menos," diz Larry Dunfee, Gerente de Manufatura Centrada no Consumidor na planta da Whirlpool em Findlay, Ohio — o maior fabricante de lava-louças do mundo.

Exemplos brilhantes de competidores emergentes incluem Shian Jing, Wenling Changtian da China e Naiko Asia de Taiwan. Estas firmas trazem preços competitivos à América do Norte alavancando custos de mão de obra mais baixos, ameaçando base norte-americana de alto custo da Whirlpool.

A resposta da Whirlpool é uma revolução de confiabilidade abrangente. Mantendo-se líder da indústria, a empresa redesenhou sua abordagem para maximizar tanto performance mecânica quanto contribuição da força de trabalho. O resultado: maior tempo de atividade, produtividade melhorada, qualidade superior e resultados financeiros mais fortes.

As Peças Se Encaixam

Com 2.000 funcionários operando em instalação de 1 milhão de pés quadrados, a planta de Findlay não é estranha a confiabilidade de máquina e empoderamento.

Desde meados dos anos 1990, líderes de manutenção e operações introduziram Manufatura Produtiva Total (TPM) e Manutenção Centrada em Confiabilidade (RCM). No início, trabalhadores de chão desempenharam papel crucial impulsionando projetos de melhoria.

A diferença-chave entre 1995 e 2005 é coesão. Ferramentas de melhoria da Whirlpool agora se alinham em vez de rodar paralelas, e tanto equipe de manutenção quanto produção abraçam totalmente a visão compartilhada de "somos todos responsáveis pelo equipamento."

TPM + RCM = Resultados

TPM é abordagem baseada em equipe que capacita operadores a possuir equipamento, identificar continuamente oportunidades de melhoria e implementar manutenção planejada. Cada turno hospeda equipe TPM de aproximadamente dez operadores de área e pessoal de manutenção.

Durante anos formativos da TPM, equipes eram lideradas por engenheiro de processo ou supervisor de área. Após treinamento em TPM e Efetividade Geral do Equipamento (OEE), a equipe identificou fontes de perda e implementou soluções. Hoje, trabalhadores horistas lideram seus 32 times, e RCM está incorporado no currículo TPM.

Engenheiro elétrico Tom Jones (direita) trabalha próximo com trabalhadores de produção.

RCM aplica processo de pensamento estruturado e cross-funcional sobre três a cinco dias para desenvolver estratégia completa de manutenção para um equipamento.

Em evento RCM recente, engenheiro sênior de confiabilidade Richard Word facilitou grupo de 12 membros que incluía operadores, eletricistas, supervisor de operações, engenheiro, técnico de moldagem plástica, analista de processo de qualidade, mecânico, engenheiro de manutenção, supervisor de manutenção e representante de fornecedor.

Eles analisaram meticulosamente componentes da prensa plástica vertical, identificaram modos de falha e criaram ações de manutenção direcionadas.

Engenheiro sênior de confiabilidade Richard Word (sentado no meio) ladeado por seu time RCM recente.

A análise seguiu processo de 14 passos: revisar histórico, definir probabilidade e consequência de falha, listar funções, sub-funções, modos de falha, efeitos, tempo de inatividade, consequências, navegar árvore de decisão, determinar tarefas de manutenção, decidir sobre peças de reposição, revisar completude e conduzir reality check.

"RCM é ótimo kickoff para times TPM," diz gerente de manutença e ferramentaria John Siefker. "Traz operadores, técnicos e engenheiros juntos, gerando insight real e novas ideias."

Mais de 20% dos trabalhadores de Findlay participaram de eventos RCM até hoje.

Análises RCM agora informam tarefas de manutenção preventiva (PM). Diferente de entradas genéricas de PM, tarefas atuais incluem status do equipamento, verbos de ação, componentes específicos, condições mensuráveis e referências a padrões de monitoramento de condição.

Operadores e técnicos compartilham responsabilidades PM 50/50.

"TPM e RCM não são mais entidades separadas," diz Word. "Elas se complementam e intersectam, criando motor de melhoria unificado."

Líderes da planta, incluindo gerente de engenharia de facilities Randy Statzer (esquerda), gerente de Manufatura Centrada no Consumidor Larry Dunfee e facilitador TPM Jim Dray, supervisionam iniciativas de confiabilidade.

'Somos Todos Responsáveis'

Ao transferir muitas funções de manutenção para operadores, Whirlpool cultivou propriedade genuína de equipamento.

"Operadores uma vez pensaram que seu papel era apenas montar componentes," diz facilitador TPM Jim Dray. "Agora enfatizamos que eles são responsáveis por saúde e produtividade do equipamento — responsabilidade organizacional."

Propriedade significa operadores realizam tarefas PM como limpeza, lubrificação, substituição de correias e mangueiras e monitoramento de fitas de aquecimento. Eles também conduzem manutenção preditiva usando pistolas infravermelhas portáteis e equipamento de ultrassom.

"Prevenir falha é agora nossa prioridade máxima," diz engenheiro elétrico Tom Jones. "Prevenção é muito mais valiosa que predição."

Equipes de manutenção e engenharia colaboram com fornecedores, fornecendo feedback e histórico de performance para construir equipamentos mais robustos antes da instalação. Por exemplo, representante de máquina de injeção Battenfeld participou de projeto RCM recente.

"Continuamos explorando maneiras de envolver nossa base de suprimentos," diz Dunfee. "Esta é área chave de crescimento."

Focando em prevenção, a planta superou 90% de tempo de atividade. Manutenção não planejada contabilizou apenas 13.4% de ordens de trabalho em período recente de 30 dias.

Subindo ao Prato

Prevenção de falha e propriedade unificada estendem a habilidades de resolução de problemas, sublinhando cultura de melhoria integrada da Whirlpool.

Times TPM também recebem treinamento lean manufatura, incluindo Melhoria Contínua (CI). O processo CI segue metodologia formal de resolução de problemas de sete passos: declarar o problema, clarificá-lo, identificar processos contribuintes, análise de causa raiz, sugerir contramedidas, planejar implementação e realizar follow-up.

"Esta abordagem disciplinada garante que visemos causas raiz, não sintomas," diz Jones.

Reuniões recentes do Comitê Diretor TPM destacaram estudos de caso: vedações de console não encaixando, performance inconsistente de parafusadeira e visibilidade de indicador de ciclo prejudicada. Estes exercícios são requeridos para certificação TPM.

Junto com CI, a planta emprega gemba walks — japonês para "o lugar onde valor é adicionado." Líderes, trabalhadores e até vice-presidente passeiam pela instalação, identificando desperdício, atividades sem valor e preocupações de segurança.

Um sinal proeminente lê: "Se não adiciona valor, é desperdício! O que você está fazendo para reduzir desperdício?"

Rendimento de Processo Crítico (CPY) é métrica chave que rastreia disponibilidade, performance e qualidade. Historicamente, planta Findlay operou a 60-70% capacidade, enquanto benchmarks da indústria sugeriam 85-90%. Médias recentes de CPY subiram para 79% em 2003, 84% em 2004 e 85% no início de 2005.

"Quando tomamos as decisões certas de manutenção, tudo se alinha," diz Jones. "Reduz estresse para todos."

Evolução da Revolução

A planta Findlay exemplifica como pessoas empoderadas e ferramentas poderosas impulsionam melhoria duradoura.

Whirlpool agora compartilha seu modelo pela América do Norte, com Word visitando sites irmãos para ensinar RCM e Dray historicamente liderando treinamento TPM.

De volta em Findlay, a busca por melhoria contínua nunca para. "Quando sua meta final é melhoria contínua, você nunca termina," diz Dray. "É um ciclo infinito — sem linha de chegada."

Diretrizes de Certificação TPM

1. Implementar sistema para medir progresso do time TPM.
2. Limpar e inspecionar equipamento.
3. Criar lista abrangente de peças de reposição e torná-la amplamente disponível.
4. Identificar e documentar todos pontos de lubrificação.
5. Eliminar fontes de problema e áreas inacessíveis.
6. Desenvolver cronogramas de limpeza, lubrificação e inspeção.
7. Implementar inspeções de ofícios especializados.
8. Definir tarefas de operador, ofícios especializados e compartilhadas.
9. Treinar operadores e ofícios especializados.
10. Comunicar progresso de implementação para toda a equipe.
11. Buscar melhoria contínua.
12. Conduzir revisão de certificação.
13. Alcançar certificação.