Usando a eficácia geral do equipamento

Tornei-me cético quanto à eficácia geral do equipamento (OEE) quando vi o desempenho no turno da meia-noite em um poço -executar a planta em queda livre. O OEE baixo estava no painel de desempenho do turno e atraiu atenção indevida. A gerência da fábrica local culpou a manutenção, e o gerente de manutenção me chamou para apoiá-lo.

Uma investigação mostrou que as operações decidiram que um funcionário poderia operar uma máquina que normalmente exigia dois funcionários. Na verdade, às vezes eles designavam um funcionário para operar duas máquinas. Normalmente, um funcionário mantinha a máquina alimentada e eliminava a matéria-prima pobre, enquanto um segundo removia o produto processado e eliminava os congestionamentos que ocorriam a cada 10 minutos por cerca de 30 segundos.

O OEE caiu para cerca de 40 por cento para equipamentos que geralmente alcançavam 70 a 80 por cento. Uma investigação mais aprofundada revelou uma janela de processamento em lote mais ampla do que nos outros turnos.

O resultado final foi que o custo da mão de obra por unidade processada foi reduzido em quase 40 por cento, ao mesmo tempo que atendeu aos prazos de produção. As operações realmente não sabiam a composição do OEE e, em vez de defender seus números, optaram por lançar a culpa.

Para quem não se lembra da fórmula OEE, para a janela de execução necessária, é:

Porcentagem de desempenho de rendimento x porcentagem de desempenho de qualidade x porcentagem de desempenho de tempo de atividade =OEE (expresso como uma porcentagem)

Essa é a versão rápida de dois centavos.

Quem usa OEE? Esperançosamente, ele é usado por aqueles que sabem o que os três fatores significam e como eles são medidos. Minha experiência diz que existem vários níveis de OEE.

O OEE foi considerado a métrica milagrosa por algumas organizações, e muita atenção da administração ainda é dada a ela. Sugiro que a métrica no nível da fábrica significa agachamento para o operador de linha - e o nível da fábrica era o uso original do OEE. Ainda assim, é esse operador e seu técnico de manutenção que fazem ou quebram a empresa durante o turno de operação.

Poderia ser desenvolvido um OEE que fosse uma métrica significativa para os operadores de máquina de linha? Que tal para os engenheiros e desenvolvedores de processo que estabeleceram o desempenho do equipamento e os parâmetros de balanceamento de linha? Que tal o supervisor que supervisiona a produção de máquinas em série? E os planejadores e programadores? Em outras palavras, OEEs específicos podem ser desenvolvidos que representam os impactos específicos que vários participantes têm no desempenho da planta.

Eu vou ainda mais longe. E quanto aos caras de finanças que cuidam dos centavos? E as relações humanas?

A maioria das empresas reconhece a importância dos clientes, funcionários, recursos e do desempenho orçamentário dos resultados financeiros. Não é possível separá-los, mas cada um deve ser gerenciado.

No final da década de 1990, minha antiga organização buscou uma métrica significativa para medir a motivação e a satisfação dos funcionários com o local de trabalho. Os fatores usuais de segurança, atendimento, reclamações e queixas de Oportunidades Iguais de Trabalho (EEO) eram números que, por si só, não podiam ser individualmente correlacionados ao desempenho.

À medida que saímos da década de 1950 e entramos nos tempos iluminados do final do século 20, o antigo termo KSA (conhecimento, habilidades e habilidades) não parecia ser o fim de tudo quando lidamos com trabalhadores.

Queríamos que eles não deixassem mais seus cérebros na porta da frente. Queríamos a pessoa inteira trabalhando. Empoderamento, qualidade de vida no trabalho, envolvimento e a importação de volta para a indústria dos EUA dos conceitos de qualidade de Deming e Crosley causaram uma mudança em como a administração deve ver e tratar o trabalhador. Em seguida, veio a manutenção produtiva total, lean, Toyota, gerenciamento de processos e uma série de outros programas.

A literatura começou a falar dos talentos dos funcionários, flexibilidade situacional, organizações de aprendizagem, pensamento sistêmico, autodireção e automotivação. Minha organização classificou isso como disposição do funcionário. Sim, contratamos uma pessoa que entra pela porta com KSAs.

O que acontece com sua disposição ou desejo de produzir o que há de melhor? Podemos medir isso e o que precisamos para ajudá-lo a sair da fábrica sentindo-se satisfeito no final do dia?

Certa vez, um gerente disse que, se fornecermos as ferramentas certas e informações oportunas e pertinentes, os funcionários trabalharão. Isso significa que a organização existe para apoiar o funcionário.

OK, então como todo esse ar quente se relaciona com o OEE? Pode ser uma informação oportuna. Ele pode identificar problemas de treinamento e habilidade. Pode indicar problemas de processo e equipamento. E é um barômetro da disposição dos funcionários. Deve, portanto, OEE ser uma métrica analítica? Absolutamente. Caso contrário, jogue fora.

O resultado final foi que o OEE se tornou uma métrica de força de trabalho de nível superior para o gerenciamento da fábrica. Ao mesmo tempo, todos os equipamentos de processamento produziam (em tempo real) o OEE que os operadores conseguiam para medir seu desempenho e analisar problemas.

O maior problema era treinar supervisores e superintendentes para usar o mesmo OEE como ferramenta de diagnóstico para ajudar a remover obstáculos ao desempenho do operador.

Os diretores de RH agora eram responsáveis ​​por compreender o OEE e como ele deveria ser visto e usado. Não era mais um “problema operacional”, mas uma ferramenta em toda a fábrica para reconhecer a excelência dos funcionários.