Gerenciamento de mudanças com Scott Deckers (PODCAST)

Quando se trata de gerenciamento de mudanças em uma organização, por onde você começa? Especialmente com a implementação do CMMS, há muitos processos, funções e princípios que precisam ser considerados e cuidadosamente orientados para executar a mudança com sucesso. Na verdade, a ideia de gerenciamento de mudanças é tão assustadora para alguns que eles a evitam totalmente (o que não é uma boa ideia).

O gerente da equipe de sucesso do cliente da Fiix recentemente fez outra viagem ao podcast Rooted in Reliability para discutir o gerenciamento de mudanças:o que precisa ser considerado, quem precisa estar envolvido e quando as pessoas devem participar. Eles também falaram sobre por que a mudança é uma jornada circular em vez de uma linha reta e por que os campeões do CMMS são parte integrante de cada implementação do CMMS.

Ouça o episódio do podcast aqui (também disponível no site da Accendio Reliability) ou leia a transcrição abaixo. Fique atento para mais aparições de especialistas em Fiix no futuro.

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Transcrição do episódio

Veja a transcrição do episódio

James Kovacevic: É um prazer dar as boas-vindas de volta ao podcast de Scott Deckers. Bem-vindo de volta, Scott.

Scott Deckers: Ei, obrigado por me receber novamente.

JK: Scott, você é gerente sênior de sucesso do cliente na Fiix. Fiix é uma empresa de CMMS conhecida anteriormente como Assistente de Manutenção, você sabe, onde eu meio que comecei minha jornada com CMMSs, então isso ocupa um lugar no meu coração. E você está localizado fora da área de Toronto, correto?

SD: Está certo. Sim, nossos escritórios são em Toronto, mas venho dos subúrbios.

JK: Excelente. Então, ao longo de sua carreira, você trabalhou tanto na indústria quanto na tecnologia que não estavam relacionadas à nossa indústria atual, e essas duas coisas têm uma espécie de linha para trazê-lo à Fiix, correto?

SD: Sim, está certo. Antes de eu estar na Fiix, eu estava na BlackBerry, que obviamente é um nome muito grande em tecnologia. E antes disso, estive em uma empresa chamada Nordson. Eles fazem um equipamento de cola termofusível e, portanto, muitos de seus clientes industriais provavelmente se deparariam com algum tipo de sistema Nordson.

JK: sim. Absolutamente. Eu sei que usei sistemas Nordson no passado e BlackBerry.

SD: Sim, sim, tecnologia e indústria ... é o momento certo para realmente decolar, então é um lugar empolgante para se estar.

JK: Sim, absolutamente. Agora, há quanto tempo você está no Fiix?

SD: Quase três anos. Eu sei que é engraçado, porque ganhei meu aniversário de dois anos no LinkedIn. Mas isso foi quase um ano depois de fazermos a mudança. Entrei para o Assistente de Manutenção em fevereiro de 2016. Então, serão três anos em fevereiro.

JK: Excelente. E você sabe, comecei com o Assistente de Manutenção como o primeiro CMMS que usei e, você sabe, configurando o programa básico, esse tipo de coisa lá atrás. E eu sei que o Assistente de Manutenção, agora Fiix, cresceu com o tempo, adicionando capacidade, adicionando novos recursos, todos os tipos de coisas excelentes. E é um CMMS muito grande e poderoso, mas por trás de cada uma dessas implementações do CMMS, há algo chamado mudança com a qual temos que lidar. E tenho certeza de que você está bem ciente do que é essa mudança.

SD: Sim, acho que a maior parte da implementação de um CMMS é a quantidade de mudanças necessárias em vários níveis de uma organização.

JK: Sim, geralmente requer, você conhece uma mudança nos processos de negócios. Como funciona a função de gestão do trabalho? Como funciona a função de gerenciamento de peças de reposição? Como as pessoas inserem e encerram ordens de serviço? Todas essas coisas. Pode haver algumas mudanças de funções e responsabilidades e uma variedade de outras mudanças. Agora, qual é a sua definição de mudança?

SD: Bem, quero dizer, essa é uma grande questão. Para nós, mudança significa mudar o processo. Então, quando você vai implementar um CMMS, é uma mudança em todos os processos que você acabou de definir e tem que ser organizacional. Não pode ser apenas você sabe, uma iniciativa liderada por uma única pessoa. Você precisa obter o buy-in do chão de fábrica até o último andar. E isso significa que a maneira como você relata as coisas será diferente, a maneira como você fecha as coisas será diferente e todos precisam se sentir confortáveis ​​com as coisas sendo diferentes. Eu acho, você sabe, uma das maiores coisas que encontro é, especialmente na manufatura, as organizações são construídas inerentemente para manter tudo igual, certo? Você chama isso de processo de manufatura porque é um processo que pode ser repetido e acontece da mesma maneira o tempo todo. Quando você constrói isso em uma organização, sabe, todos querem que tudo permaneça o mesmo sempre, e então quando você traz algo como um CMMS ou qualquer mudança de tecnologia, isso pode ser muito prejudicial para algo que é inerentemente construído para ser o mesmo , sempre.

JK: Com certeza, e todos têm uma capacidade limitada de mudança, não importa o quão bem você a administre. Todo mundo tem essa capacidade limitada. Então, se há outras coisas acontecendo na organização, você está tentando trazer um novo CMMS, você está apenas adicionando mais à mudança atual. E dependendo de quanto está acontecendo, você pode enfrentar muita resistência, mas apenas com base nesse simples fato sozinho.

SD: Sim, absolutamente. Para você, tudo muda o tempo todo e o ritmo da tecnologia continua mudando em todas as partes de nossas vidas. Sabe, não saio da escola há muito tempo, mas ainda me lembro que meu primeiro celular em 2007 nem tinha internet, e você pensa agora sobre o nível de mudança apenas em sua vida pessoal com algo como um telefone celular, e então você pensa sobre como isso impacta, você sabe, tudo o mais no mundo e apenas a maneira como as pessoas interagem entre si nos últimos 10 anos. Você sabe, a quantidade e a taxa de variação podem ser exaustivas.

JK: Absolutamente. Temos que levar isso em consideração. Agora, quais são algumas das primeiras coisas que uma organização deve fazer para se preparar para uma mudança? Eles têm que considerar o que mais está acontecendo, mas o que mais eles deveriam estar realmente procurando fazer?

SD: Sim, então o alinhamento em torno de duas coisas principais é:“Por quê?” Eu acho que esse é o grande problema. Sempre comece com o porquê, e a outra coisa é o "O que há para mim?" Então, começando com o "porquê" em todos os níveis de, você sabe, conosco lidamos com técnicos, gestão e, em seguida, liderança sênior. Na verdade, há um valor a ser obtido, que obviamente, como responsáveis ​​pela implantação, tendemos a saber, mas isso deve começar antes mesmo de você começar a avaliar. Você quer que seus técnicos saibam por que você precisa coletar os dados sobre a função que eles vêm desempenhando de uma maneira diferente, certo? Uma forma digital com menos sobrecarga de papelada. A equipe de gerenciamento precisa ser comprada porque eles vão coletar os dados de uma maneira diferente e eles precisam saber por que estão fazendo isso. E novamente, a pergunta "O que eu ganho com isso?" disso é como isso torna o trabalho deles mais fácil. E então o relatório tende a ir para uma equipe de liderança e a equipe de liderança precisa entender o "Por que" e o "O que há nisso" para eles também, certo? Portanto, quanto mais cedo no processo você começar com as respostas do tipo "Por quê" e "Qual é a vantagem para mim" em todos os níveis, mais sucesso terá no longo prazo. É como pintar uma sala, certo? Quanto mais tempo você gasta se preparando para a mudança na cor da tinta, melhor será a aparência da pintura no final. E acho que isso se aplica aqui também.

JK: Sim, eu não poderia concordar mais. Quanto mais longe você consegue dessa peça de comunicação, comunicando por que vamos mudar, como isso vai me impactar? O quê tem pra mim? Essas certas coisas, eu acho que ajudam muito a acabar com o boato, eliminando um pouco da incerteza sobre a mudança, o que deixa as pessoas à vontade, o que torna mais fácil de fazer. Então, como você disse, é tudo sobre o trabalho de preparação na frente.

SD: Sim, cem por cento. Não poderia concordar mais.

JK: Agora, você tem uma lista de atividades ou etapas que usará quando for implementar uma mudança, como implementar um novo CMMS ou algo parecido?

SD: Sim, então há um monte de bons frameworks por aí. Eu sei que você mencionou para mim sobre Kotter ou ADKAR, coisas assim. Eu acho, você sabe, o alinhamento é a chave. Depois de obter esse alinhamento, as coisas podem acontecer de várias maneiras, então tentamos não ser muito prescritivos. A citação que uso, e essa é uma pessoa engraçada de citar, mas é muito aplicável na gestão da mudança, mas na vida cotidiana é: “Todo mundo tem um plano até levar um soco na boca.” É uma citação de Mike Tyson. E eu só acho que é tão aplicável em qualquer processo de gerenciamento de mudança, certo? É importante obter adesão e alinhamento, mas entenda que esse plano precisa ser flexível e deve ser adaptável a diferentes situações conforme surgem diferentes complicações. Então sim, eu gosto dos frameworks que existem, contanto que quando você for implementá-los, todos entendam que eles são flexíveis e que são apenas a base, a fundação que está lá para você começar da maneira certa de pensando.

JK: Sim, isso é - eu tenho que concordar com isso. Eles estão lá para fazer você pensar, fazer as perguntas certas, começar a fazer aquele trabalho de preparação como você disse. Não existe um modelo de mudança perfeito. É por isso que há tantos deles, há coisas diferentes, todos os tipos de coisas diferentes, certo? Portanto, precisamos apenas pegar o que eles têm e nos permitir usar o que faz sentido para nossa organização, o que faz sentido para nossa situação particular, esse tipo de coisas. Agora, quem deve estar envolvido no desenvolvimento desse plano? Analisando essas estruturas, descobrindo o que precisamos fazer, quem precisa estar envolvido com isso?

SD: Portanto, é realmente interessante, porque quando você olha para o processo de mudança, os membros mais impactantes dessa equipe de mudança normalmente não são aqueles que estão iniciando a mudança. O que vemos, e eu diria, é bastante consistente em muitas organizações, mas a mudança tende a começar no meio. E me refiro ao tipo de nível de gerenciamento intermediário. Os executivos no topo tendem a se concentrar em questões macro empresariais mais amplas. Os técnicos de plantão se concentram principalmente em manter o negócio funcionando no dia a dia. Portanto, as pessoas que têm a oportunidade de realmente conduzir e fazer a mudança acontecer estão meio que imprensadas no meio. Mas, na verdade, eles precisam absolutamente obter a aceitação tanto da extremidade alta quanto da extremidade inferior desse espectro. Portanto, a mudança começa no meio, mas realmente requer a adesão de você sabe, do pessoal de nível básico e do pessoal de nível superior para ter sucesso.

JK: Sim. Com certeza, embora os executivos seniores, se preferirem, eles precisam comunicar a necessidade disso, a importância disso, eles precisam comunicar isso indefinidamente, enquanto os do chão de fábrica precisam entender como está indo para beneficiá-los? Por que precisamos fazer essa mudança, esse tipo de coisa, certo? E se não tivermos adesão de nenhuma dessas pontas, não será sustentável.

SD: Está certo. Exatamente. E a sustentabilidade das mudanças é fundamental, certo? Tem que acontecer e continuar acontecendo. Na verdade, a própria mudança precisa mesmo continuar acontecendo.

JK: sim. É verdade. É contínuo, certo? Você precisa ter - depois de fazer essa mudança, é necessário algum reforço para garantir que ela permaneça. Se não, vai voltar a ser como era antes, certo?

SD: Sim, desculpe-me. Eu ia dizer, James, isso é ... A inércia de toda organização é para manter as coisas do jeito que estão, e leva muito tempo para mover o peso dessa inércia para um estado de mudança. Mas se você pode continuar assim, você pode iterar, desenvolver e fazer melhorias de uma forma contínua que, você sabe, até o seu ponto, ela simplesmente se torna uma pedra rolando colina abaixo.

JK: Exatamente. Agora, o que devemos ter nesse plano de mudança? O que realmente precisamos ter para ter certeza de que obteremos esse impulso e o manteremos funcionando?

SD: Para mim, o planejamento de mudança precisa começar com os resultados desejados. Eu sei que é um grande termo que usamos muito para o sucesso do cliente, sempre focado nos resultados desejados, mas realmente acho que um bom plano de mudança começa com uma ideia do que é "melhor", certo? Todo mundo começa a mudar a partir deste local de real intenção positiva. Eu sei que isso cria muitos sentimentos e emoções instáveis ​​nas pessoas quando você fala sobre mudança, mas a ideia de mudança é, na verdade, você sabe, você não faz mudanças intencionalmente tentando piorar as coisas. Portanto, se você puder focar na mudança e nos resultados desejados, deverá ser capaz de voltar atrás nas etapas que precisa seguir para chegar lá. E então, para mim, todo bom plano de mudança, eu acho que começa com, obviamente, aceitação organizacional, você sabe, nós meio que conversamos muito sobre como obter o alinhamento em toda a hierarquia da organização. Mas uma vez que você tenha esse alinhamento, eu acho que você precisa se concentrar nos resultados que você está procurando. Então, se é, você sabe, uma redução no custo, uma melhoria no rendimento, se é você sabe - só precisa ser definido. Se você não tiver uma boa definição do problema, será muito difícil resolvê-lo de uma forma significativa.

JK: Sim, absolutamente. Precisamos entender, qual é esse estado futuro? Quais são algumas das barreiras? Usar uma análise SWOT simples nos ajudaria a entender quais são nossos pontos fortes e fracos internos? Quais são as oportunidades e ameaças externas a essa mudança que podem nos impactar. Até mesmo entenda essas coisas básicas. Podemos desenvolver esse plano de mudança e, como você disse, trabalhar para trás. O que precisamos fazer para garantir que atingimos esse estado final ou estado futuro, se você quiser?

SD: Sim, e apenas encontre as barreiras ou pontos de atrito que tendem a ocorrer no processo de mudança e você sabe, os melhores planos de mudança os chamam com antecedência. Não acho que nenhum plano de mudança realmente bom dirá:"Sim, isso será cem por cento tranquilo em todos os pontos." Então, sim, acho que é uma boa chamada também.

JK: Agora. Quanto tempo essas mudanças levam para serem implementadas? Isso é um que podemos fazer durante a semana? É algo que temos que fazer ao longo de vários anos? Onde fica?

SD: Bem, eu meio que sugeri isso antes, mas realmente acho que as melhores organizações simplesmente abraçam a mudança. Há um monte de literatura nova saindo sobre isso, mas é a ideia de que a mudança não é um destino. É uma jornada. E se você pode incutir mudanças em sua organização, e não me refiro a mudanças de uma forma turbulenta, quero dizer, como uma estrutura de melhoria contínua para cada parte do seu negócio é apenas uma maneira realmente saudável de pensar sobre os processos de manufatura modernos, certo ? Fazemos isso na própria fabricação do produto. Você sabe, eu acho que toda vez que você pode obter alguns pequenos ganhos em termos de menos insumos sendo usados ​​ou menos tempo sendo usados, todos estão abertos a isso. Mas você precisa aplicar isso a toda a organização, certo? Se toda a organização pode adotar e abraçar essas mudanças como uma espécie de filosofia de melhoria contínua, eu sinto que, você sabe, deve ser contínua. Não deve haver fim para a mudança, mas isso deve ser uma coisa positiva. Eu acho que se você disser "sem fim", as pessoas talvez pensem que isso é uma coisa ruim. Mas, você sabe, mesmo quando você reduz a um CMMS, você insere suas peças e seus ativos e seus programas de PM, mas as melhores organizações com as quais trabalho, imediatamente pegam esses programas de PM e começam a fazer auditorias de PM e eles mudam os PMs para serem mais eficientes ou eles olham, você sabe, a utilização de peças, e então eles podem otimizar as janelas de reordenamento de peças para melhorar aí, e assim, você sabe, o pequeno ato de mudança em termos de colocar o CMMS em então imediatamente leva a esses outros projetos de mudança e para melhor, mesmo que seja uma espécie de estado contínuo de mudança.

JK: Sim, não há destino final como você aludiu. Há uma reiteração constante, há uma mudança constante e é assim que ficamos melhores no que estamos fazendo. Portanto, implementar o CMMS é provavelmente o primeiro estágio da mudança, mas, como você disse, estamos falando sobre revisão de PMs, revisão de níveis mínimo e máximo, revisão de nossos planos de trabalho para manutenção corretiva para que possamos melhorar no gerenciamento do trabalho. Esse tipo de coisa. E são todas mudanças diferentes que geram valor e nunca termina. Estamos sempre tentando alcançar o próximo nível de melhor desempenho.

SD: Sim, absolutamente. Quero dizer, você poderia desenhar como uma linha dura na areia e dizer "Fizemos uma transformação digital e isso é bom." Mas acho que a ideia é que, você sabe, abraçar realmente a mudança em toda a sua equipe é o que o prepara para fazer mais mudanças. Uma vez feito isso, essa é a sua nova linha de partida, e não a linha de chegada. E cada mudança leva a outra série depois disso.

JK: Sim. Absolutamente. Agora, quão importante é a liderança para garantir que a organização continue a avançar, a reiterar e impulsionar essa mudança?

SD: Sim, liderança é um termo engraçado. Na verdade, acho que a liderança é necessária em todos os níveis da organização. Liderança sênior, obviamente, sua adesão será importante do nível de patrocínio. Mas acho que a camada de gerenciamento intermediário, o técnico ou a camada de usuário final, também exige liderança. Realmente, quando procuramos fazer uma implementação de CMMS, procuramos o que chamamos de "Campeões do CMMS" dentro do grupo de usuários finais, e não me refiro apenas como campeões de administrador, quero dizer, como campeões de usuário final que desejam para abraçar a mudança. O número desses campeões que você pode conseguir realmente amplifica a velocidade e o impacto que essa mudança pode ter, imediatamente. E assim a liderança do usuário final, aquele pequeno grupo de pessoas, sejam elas quem forem, acabam se tornando extremamente influentes em seu gerenciamento de mudança inicial, mas podem realmente se tornar influentes em toda a organização depois. Você sabe, eu posso dizer um pequeno aparte. Temos um cliente e eles tiveram quatro líderes de equipes de processo que realmente adotaram o CMMS e se aprofundaram nele imediatamente em sua primeira implantação. Isso foi há cerca de dois anos e meio e todos os quatro deles, líderes de processo ou líderes de equipe, agora são gerentes de fábrica ou gerentes assistentes de fábrica em diferentes fábricas da organização. Então, você sabe, é uma oportunidade para que a adoção dessa mudança se torne uma oportunidade para o desenvolvimento da equipe e o desenvolvimento de sua equipe, o que novamente apenas adiciona as competências essenciais de sua organização. E então você tem novos agentes de mudança nessa posição de liderança em outras partes da sua empresa agora, e isso se torna como um ciclo virtuoso, eu acho que é como eu o descreveria.

JK: Sim, é esse ciclo. Ele está continuando a avançar. Agora você mencionou que a liderança é necessária em todos os diferentes níveis dentro dessa mudança, mas e a comunicação? Temos que comunicar isso em todos os níveis diferentes, de todas as maneiras diferentes, de todas as mensagens diferentes? Qual é a importância da comunicação e do direcionamento dessas mudanças?

SD: Quer dizer, a comunicação é superimportante em quase todos os aspectos da vida. Mas sim, ao seu ponto sobre comunicação. Começa do começo, certo? Você tem que comunicar a necessidade de mudança. Você deve comunicar a avaliação de como deseja fazer essa mudança. Então, novamente, qual é a sua solução, e mesmo comunicando que existem várias soluções disponíveis, acho que comunicar a necessidade de mudança e já ter uma solução prescrita é apenas inerentemente, você sabe, não é construir consenso ou coalizão, certo? E, portanto, você precisa se comunicar com antecedência, com frequência e de maneira transparente. Os melhores agentes de mudança são totalmente abertos e honestos com o que estão fazendo, por que estão fazendo e como farão, buscando o envolvimento de todas as partes e ouvindo o feedback que recebem . Você sabe, algo que se torna realmente interessante é que, muitas vezes, a liderança sênior pode identificar que há uma área que requer melhorias. Portanto, nem mesmo diremos que há um problema. Há, você sabe, uma necessidade empresarial de melhorar em X. A melhor coisa que esses líderes seniores - Os melhores líderes seniores que você verá não dirão como acham que esse problema deve ser tratado. Eles vão sentar e ouvir o feedback de todas as partes interessadas envolvidas. E o que você vai ver são as pessoas que estão mais próximas, sabe, vemos isso o tempo todo com nossos técnicos. Nossos técnicos sabem onde estão coisas como PMs ineficientes ou coisas que precisam ser alteradas em um cronograma de manutenção ou ciclo nos ativos reais, porque eles trabalham com esses ativos todos os dias. Se alguém viesse e dissesse a eles como consertar esse ativo, eles provavelmente ouviriam essa liderança, mas seria errado. E assim os melhores líderes estão dispostos a ir com a mente aberta para esse problema, ouvir todo o feedback que eles recebem, comunicar de volta enquanto tomam decisões e então obter, você sabe, um consenso total de aceitação de todos no “Esta é a direção que iremos tomar para resolver este problema ou abordar esta área de oportunidade.”

JK: Sim, é você sabe, recebendo esse feedback, comunicando, adaptando com base nas mensagens que você está recebendo. Todas essas coisas diferentes. Portanto, continuamos a reiterar e até mesmo a mudar sua própria comunicação para apoiar ainda mais essa jornada de mudança, se você quiser.

SD: Sim, exatamente. É você sabe, você não faria você não compraria uma casa nova sem consultar, você sabe, sua esposa ou parceiro ou quem quer que você more. Você diria “Ei, acho que gostaríamos de nos mudar por este motivo” e, em seguida, ouviria alguns dos desafios e talvez não precise de uma casa diferente, talvez precise renovar ou construir um anexo , ou até mesmo reduzir o tamanho. Se você estiver aberto a esse feedback, poderá ter um resultado muito mais positivo como resultado, certo? Se você começar com o resultado que deseja obter, pode chegar lá de várias maneiras diferentes.

JK: Sim. Absolutamente. Agora, você tem algum modelo recomendado que as pessoas possam seguir para iniciar seu planejamento de mudança ou, você sabe, realmente encontrar sua metodologia de mudança?

SD: Então, na verdade, você me enviou um monte de bons recursos sobre isso. Eu gosto do Kotter e do ADKAR no que diz respeito aos frameworks de gerenciamento de mudanças. O Google é seu amigo nisso. O livro Leading Change de John P. Kotter é um bom livro para isso. Mas, novamente, eu acho que algumas dessas estruturas falham é que elas tendem a se concentrar em um ponto de extremidade ou como uma “mudança terminou aqui. Defina isso como seu destino final. ” E eu acho que para mim, se eu pudesse melhorar qualquer um desses modelos, muitos deles acertariam, você sabe, digamos os primeiros 80 ou 90%. Mas acho que o objetivo disso é que se torna um círculo, em vez de uma jornada linear com um ponto final. Deve ser apenas ... o endpoint deve ser realimentado em um novo ciclo de mudança para que você possa continuar a crescer, melhorar, desenvolver sua organização, porque para mim, permanecer estagnado em um mercado em constante mudança é provavelmente o pior endpoint que você poderia mirar em.

JK: Sim, absolutamente. Você sabe, já falamos sobre isso várias vezes. Ter que iniciar novas mudanças, tendo aquela mudança principal estimulando mudanças adicionais após o fato. É sem fim. E as melhores organizações estão sempre em um estado de mudança. Como você disse, eles não querem ficar estagnados no mercado. Então, eles estão mudando constantemente. Então, como adaptamos esses modelos para se adequar a isso, você disse mais de uma forma circular?

SD: Sim, e é engraçado como tudo isso se conecta, porque comunicar isso também se torna importante, certo? Estar aberto a feedback, ouvir as melhorias que estão disponíveis, fazer as alterações e, em seguida, ouvir mais feedback. É - tudo se derrama em si mesmo, e nós andamos em círculos um pouco, mas é um reforço positivo.

JK: Sim absolutamente. Falando nisso, o que você acha que faz a maior diferença para ter sucesso na implementação dessas mudanças? Pegue uma implementação do CMMS, por exemplo?

SD: Sim, então tocamos nisso um pouco antes, mas a coisa mais importante a fazer é, antes mesmo de sair e procurar, digamos, uma solução de CMMS, é começar a se alinhar com toda a equipe sobre o que você está procurando fazer. As pessoas não compram um CMMS apenas porque querem um CMMS ou apenas porque informatizar sua manutenção é uma espécie de bala de prata. Você sabe, nossos clientes vêm até nós para fazer mudanças significativas nos negócios. Eles estão procurando padronizar custos de manutenção, custos de mão de obra, custos de peças. Ideally in a perfect scenario, they can start to optimize those costs and look for ways to improve asset life and labor costs, parts costs. All of these are business outcomes and you could address these in other ways, but a CMMS is an absolutely great way to get a handle on those things. But the best implementations that I’ve seen start with business outcomes in mind, and they get full alignment across a pretty broad spectrum of their team before they even begin the process of evaluating a CMMS. You know, it takes a lot of prep work to get to that point before you even consider what your options are in the market.

JK:  Yeah, I think that like you said, that stakeholder alignment, getting everyone on the same page, understanding what that journey is, those are all vital things to making sure the change is implemented and it’s the right change for everyone involved.

SD:  Well and if everyone agrees to the change in the alignment process, then you’re removing barriers and friction at the end point of actually deploying the change, right? If everybody says, “Yes, we really need a CMMS to improve our process,” then, you know, we come in as a CMMS company and to do the training and everybody’s like, “Yes. We really need this. Please help us.” And they’re pulling for information instead of you know, some organizations that are kind of safe pushing it from the top down. You’re immediately meeting resistance like “Oh, my boss said I have to be here.” And you know what I mean? It’s doomed to failure before you even get started.

JK:  Sim. Absolutamente. Now if you had a magic wand, what would be that one thing you would change in a typical implementation or change project?

SD:  I would start almost—even the best ones, I would start them six months earlier than where we engage with them. I would start right at the beginning with getting organizational alignment. And we’ve probably spent a bit too much time on that, but it really really really is the entire framework for change success. If you’re not aligned and communicating openly and effectively, you know for us to come in and try to implement something puts us on our back foot the entire way through the process. It can be successful in that case, but it’s a lot more work to do so. And really, what you’re seeing happen a lot of the time is in organizations that are under prepared for the change, we come in and become the initial change agents, and so you know, you’ve bought a system or CMMS and you might pay for it for six months to a year before you really start to get those change benefits, and a lot of the times what ends up happening is you could even end up doing a full re-implementation of the system at a year in, and that’s more common than I wish it was, so if I had a magic wand I would you know, I would get everybody to get aligned internally on the business outcome that they’re looking to drive before they even start evaluating CMMSs.

JK:  Sim. Absolutamente. I’ve seen that time and time again, like you said, the re-implementation, all that stuff. So having a magic wand to make sure everyone’s ready, having the organization align, all those things is vitally important to not wasting all that stuff, wasting all the time and effort. That definitely goes a long way. Now, what is the one action you want our listeners to take away from our conversation today on change?

SD:  Actually conversation is the action, James. Honestly, I would like for everybody to if you’re listening to this message, if you can hear this, just go have some conversations with other members of your team people, you maybe haven’t talked to. Talk about you know, some of your objectives, your goals or your business’s goals for the coming year, and just honestly go into it with an open mind about how they would approach the problem or how they would look to change or improve things. You’d be shocked what you can find out just by going and having those conversations, listening with an open mind, and seeing where you can get to. You know, I would love to be selfish about it and say everybody should go look at implementing a CMMS. But like I said, I think what you really get to is just, open communication drives change on its own, and a lot of the times we just become part of your broader journey.

JK:  Yeah, I really like that action. It’s just going to have that conversation, making it simple, making it easy. It doesn’t cost anything, but it’s going to drive you in the right direction. So that is probably one of the best actions I have heard people say. Obrigado.

SD:  Thank you, James.

JK:  Now Scott, I want to thank you for taking the time to talk to us today about this, but where can people find out more about you, Fiix, and all this other stuff that we’ve talked about today?

SD:  Yeah, so obviously I love directing people to our website. We have a lot of great resources on change, change management, bunch of others on fiixsoftware.com. If you’re interested in me, my best online presence is on LinkedIn. You can just search Scott Deckers I’m pretty open to connect with anybody in our space. So look forward to having discussions there. And as always, I hopefully I can continue to make some of these appearances on your podcast, James, because I always enjoy those as well.

JK:  Yeah absolutely, we’ll definitely look to set up some more. I truly appreciate your time talk about change today I know you said it, sometimes people go to implement CMMSs and they end up redoing it a year, two years later because they didn’t manage the change properly, but that happens with everything else too, not just CMMS implementation.

SD:  70% of all change initiatives fail, according to McKinsey and Company. That’s in my notes here, so whether it’s CMMS, or otherwise, 70% of all new change initiatives are failing because of all the reasons we discussed today.

JK:  Sim. Exatamente. And that’s why it’s so important to even do a little bit of prep work. A little bit of this prep work goes a long way to ensuring that success, or at least making a little bit easier.

SD: Sim.

JK:  Well Scott. Obrigado novamente. I truly appreciate your time today.

SD: Yeah, hey it’s always fun, James. Obrigado.