Métricas de manutenção e KPIs com Stuart Fergusson (PODCAST)

Fiix retorna ao podcast Enraizado na Confiabilidade

Gerenciar as operações de manutenção é uma coisa - mas existe uma única maneira “certa” de medi-las? Com centenas de métricas de manutenção disponíveis para as organizações escolherem, pode ser difícil saber em quais se concentrar para melhorar o desempenho.

O líder de engenharia de soluções da Fiix recentemente passou pelo podcast Rooted in Reliability para chegar ao cerne do que importa quando se trata de métricas de manutenção. Stuart e o apresentador James Kovacevic discutem o ciclo de gestão de desempenho, como métricas e KPIs funcionam juntos, a diferença entre métricas principais e atrasadas e por que é importante fomentar o entusiasmo para atingir as metas em todos os níveis de uma organização.

Ouça o episódio do podcast aqui (também disponível no site da Accendio Reliability) ou leia a transcrição abaixo.

Transcrição do episódio

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James Kovacevic: É um prazer dar as boas-vindas a Stuart Fergusson ao podcast. Bem-vindo, Stuart.

Stuart Fergusson: Obrigado, feliz por estar aqui.

JK: Stuart, você é um engenheiro de soluções técnicas do software Fiix. Eu sei que tivemos um monte de seus colegas no programa. Vocês sempre trazem algum valor bom, então eu acho, por que não trazer alguém para falar sobre como o CMMS ajuda e, mais especificamente, vamos falar sobre métricas hoje.

Mas antes de mergulharmos nisso, antes de ingressar na Fiix, você estava na Procter and Gamble trabalhando como gerente de linha de produção e também trabalhando em controles de fábrica e sistemas de informação, e também é formado em engenharia elétrica e eletrônica. O que perdi dessa breve biografia que você deseja preencher?

SF: Não, você praticamente acertou o prego na cabeça. Sim, tive a oportunidade única de estar em uma das maiores fábricas da P&G e trabalhar no departamento de engenharia nas operações e no tipo de trabalho diário. Então, eu tenho uma boa ideia de como eles fazem negócios e como lidamos com a manutenção e, você sabe, tudo em torno disso.

JK: Excelente, excelente. Então, estamos aqui para falar sobre o uso de métricas para impulsionar melhorias, e isso também é conhecido como gerenciamento de desempenho. Então, o que é gerenciamento de desempenho em suas próprias palavras?

SF: Em minhas palavras, gerenciamento de desempenho é um ciclo. Esteja você gerenciando máquinas ou pessoas, será um processo iterativo. Portanto, minha visão sobre isso usa três estágios principais. Você precisa habilitar, você precisa treinar, e então o último e mais importante é medir. Portanto, você deseja manter esse ciclo em andamento, habilitando, treinando e medindo seu desempenho. E eu acho que é sobre o que vamos falar hoje meio que está no terceiro balde de medida.

JK: Excelente. Então, com essa peça de medição, o que são métricas e KPIs?

SF: Então, métricas e KPIs, eles são - nos termos mais altos possíveis, eles são o alvo. As métricas estão por toda parte. Cada empresa tem suas métricas e a maioria tem uma boa ideia de quais são as métricas de sua escolha. Acho que já vi muitas empresas que trabalham conosco e empresas das quais fiz parte darem errado com os KPIs. Portanto, os KPIs são uma métrica. Bem, uma métrica é mais um KPI, mas é um número. Isso significa a importância, realmente, de onde esse KPI está sendo definido. Portanto, deve haver um motivo para ter um KPI. Tem que haver um alvo e você tem que ter uma trajetória de planagem para alcançá-lo. Então, KPI é - se você vai medir seus negócios nos KPIs, isso é ótimo. Mas as métricas são as porcas e os parafusos que compõem um bom KPI.

JK: Sim, eu não poderia concordar mais. Na verdade, eu estava dando uma aula ontem e ninguém sabia a diferença entre uma métrica e um KPI. E para mim, você tem muitas métricas que levam a um KPI, e esse KPI é - você não tem muitos deles. Esses são os principais objetivos de sua organização.

SF: Exatamente, e cada grupo terá suas próprias métricas que serão construídas para esse KPI, mas esse KPI deve ser, você sabe, mantido em um nível diferente e mantido com uma importância diferente. E é aí que você realmente agrega valor a partir de uma verdadeira decisão de negócios baseada em KPI.

JK: Absolutamente. Agora, existem dois tipos de KPIs ou métricas, dependendo de como você olha para eles:Leading e lagging. O que são e qual é a diferença entre eles?

SF: Então, vou começar com o atraso. Um atraso normalmente é algo que você vê como um KPI e é analisado em retrospectiva para avaliar a eficácia de um plano em um determinado período de tempo. Então, vou usar um que todos entendam, um colapso, certo. Contar uma quebra é uma métrica atrasada, certo? É algo que, você sabe, sempre estará lá, mas não há realmente nada que você possa fazer para impactar isso diretamente no dia-a-dia, que é onde você realmente entra em seus principais KPIs. Portanto, seus principais KPIs são algo que você sabe que afetará esse número atrasado. Então, por exemplo, se você está olhando para o cumprimento do cronograma, isso é ótimo. Você encontra e conserta seus defeitos, certo? Tudo isso é sólido, você está pegando mais falhas antes que elas aconteçam rastreando a conformidade do PM, certo? E você está encontrando e corrigindo defeitos. Portanto, você deseja estar por dentro das coisas no dia a dia que afetarão esse KPI atrasado. Direito. E essas serão suas principais métricas.

JK: Excelente. Agora, como devemos usar essas métricas e KPIs em um departamento de manutenção?

SF: Em uma única palavra, ativamente. Dentro da própria equipe de manutenção, então vamos direto ao ponto de manutenção, você deve estar procurando e se mantendo no controle de suas principais métricas. Então, treinando ativamente e medindo ativamente em relação a eles, certo? E, fazendo isso, você nunca vai deixar essas métricas atrasadas fugirem de você. Se você estiver no topo da sua liderança, terá uma ideia de para onde está indo o seu atraso. Então, vamos usar este exemplo:se estou colocando uma métrica de atraso na frente dos caras, eles estão realmente fazendo a diferença, um cara está girando as chaves, como eles vão impactar isso positivamente no dia-a-dia ? Então é aí que as principais métricas realmente entram, onde, você sabe, são coisas que você pode fazer em uma base de turno. Que você pode ter um impacto positivo e realmente conduzir esse plano todos os dias. Você se preocupa com as entradas, as saídas podem cuidar de si mesmas.

JK: Sim, absolutamente. Agora, com centenas de métricas disponíveis, se eu pensar no Guia de Melhores Práticas do SMRP, há centenas delas lá. Como escolhemos quais devemos usar no departamento de manutenção, ou usamos todos eles?

SF: Bem, “tudo” pode ser um pouco forçado. Em algum nível, alguém vai olhar para muitos deles. Minha opinião sobre como tomar essa decisão e escolher as métricas corretas, você tem que pensar nisso como um grupo. Eles precisam ser alinhados por toda a sua organização, começando pelo topo. Então, se você decidir, vamos usar o exemplo do OEE. Muitas pessoas falam sobre o OEE como um KPI de direção. E se é para onde sua planta está indo e esse é o fim de tudo para sua planta, você precisa decidir sobre esses KPIs, ou desculpe, aquelas métricas que vão afetar esse KPI como uma equipe de manutenção, comunicada, você sabe , operações e manutenção e você sabe, a equipe de liderança da fábrica, todos eles têm que concordar sobre quais métricas iremos conduzir e como exatamente essas métricas irão apontar e influenciar diretamente aquele KPI chave que você está tentando mudar.

JK: Sim, absolutamente. Você sabe, eu normalmente encontro algo mais do que 12 que uma pessoa está olhando, eles começam a ficar um pouco dispersos também. Então, você não quer ir muito longe, queremos mantê-lo um pouco focado, mas temos que ter muitas dessas métricas usadas em diferentes níveis, diferentes pessoas olhando para elas, e assim por diante. Mas não queremos que todos eles sejam KPIs para o departamento de manutenção.

SF: Não exatamente. Você tem que decidir sobre esses KPIs como uma espécie de equipe de liderança da fábrica, certo, e você vai rastrear muito mais do que você quer que os caras que fazem o trabalho acompanhem. Você precisa tornar a vida deles mais fácil, e mais fácil não é colocar 15 coisas na frente deles que eles precisam ficar de olho. Você sabe, você quer dois ou três terminais acionáveis. Então, você quer pegar aquela lista de KPIs que são significativos para você e precisa resumi-la em cada nível e realmente detalhar o que é importante para a pessoa específica que está fazendo aquele trabalho naquele dia.

JK: Agora, uma vez que estabelecemos essas métricas ou KPIs que estamos analisando, quão importante é a qualidade dos dados com essas coisas?

SF: Quer dizer, a qualidade dos dados define o plano de negócios mais saudável. Se seus planos de negócios estiverem alinhados aos KPIs, o quão limpos esses dados são realmente é a saúde. Então, se você está obtendo dados bons e limpos em seu sistema em todas as métricas que decidiu rastrear e não está fazendo nenhum progresso nos KPIs, isso é informação. Você tem bons dados lá, você simplesmente escolheu as métricas erradas, certo? As métricas não o estão influenciando. Então, quando você se depara com essas situações, muitas vezes isso não vai ser detectado e eles vão ser chicoteados ou ajustados, essas métricas, para impactar positivamente seus KPIs, o que vai enterrar o problema real e não não permita que seu negócio avance. Você não vai ter uma visão significativa de nenhum desses dados se os dados forem falsos.

E outra coisa que, você sabe, não é aparente no dia-a-dia quando você está sendo avaliado em suas métricas, mas chicotadas e essas coisas sempre aparecem em métricas atrasadas. Então, se você agora influencia sua divisão em seus números de conformidade de cronograma, certo? Sim, isso fará com que seu OEE pareça melhor durante o mês. Mas quando você passa por essa revisão trimestral e, você sabe, você está olhando para o rendimento e está custando para a equipe de manutenção, você não será capaz de justificar esses dados brutos.

Então, essa saúde é realmente importante porque você não quer definir um plano com base em métricas de atraso, certo. Se estiver usando as principais métricas de maneira adequada e ficar de olho nisso, você terá uma ideia de para onde estão indo suas métricas de atraso antes de executá-las e terá que falar sobre elas em uma revisão.

JK: Sim, com certeza, e acho, você sabe, aquela peça de qualidade de dados, acho que deve haver alguma governança em torno disso. Eu vi organizações onde eles irão jogar algumas das métricas, se você quiser. Por exemplo, você faz um benchmark, e todos estão atingindo cerca de 60-70 por cento de conformidade programada. Então você diz a todos que eles precisam trabalhar para consertá-lo. A próxima coisa que você sabe, uma ou duas semanas depois, os sites que estavam muito atrás de repente atingiram essa nova métrica. Você mergulha e dá uma olhada, bem, agora eles estão agendando apenas 10 ordens de serviço naquela semana, em oposição às 50 mais que estavam agendando na semana anterior.

SF: Sim. Cem por cento, não poderia concordar mais.

JK: Então, o que eu descobri com isso também é que você tem uma métrica de equilíbrio que realmente ajuda a prevenir esses comportamentos inadvertidos, certo? E nós temos o cumprimento do cronograma, colocamos uma porcentagem do tempo planejado ao lado dele para que possamos ver quanto tempo eles estão gastando no trabalho planejado em comparação com o cumprimento do cronograma, isso equilibra. E eu acho que é um ponto crítico que precisamos considerar, não apenas a qualidade dos dados, mas como essas métricas ou KPIs estão impulsionando os comportamentos.

SF: Sim, exatamente. E você está acertando com esse KPI e métricas. Você terá muitas métricas que impactarão esse KPI e algumas delas serão métricas de verificação de integridade. Esses, vamos chamá-los de indicadores principais para seus KPIs que garantem que esses KPIs estejam em um lugar saudável. E isso é algo que você definitivamente precisa ficar de olho, especialmente naquele nível de supervisor / gerente onde, você sabe, você deseja manter o controle dessa iteração de gerenciamento de desempenho, certo? Amarre de volta ao primeiro pedaço. É a capacitação e o treinamento. E então você mede. E se essa medição estiver um pouco errada, certo, você reativa e treina. E é aí que você realmente vai gerar consistência e saúde em suas métricas.

JK: Agora, com isso, devemos usar adiantamento, atraso ou ambos?

SF: Ainda não me deparei com uma situação em que não fui capaz de justificar por que você deveria usar os dois. Métricas atrasadas definem essas metas maiores e, ao identificar essas metas maiores, você pode detalhar suas métricas principais e gerenciá-las. E o mesmo com essas metas de verificação de integridade, elas estão atrasadas, mas você precisa manter o controle dessas métricas de atraso como uma verificação de saúde. Portanto, sempre haverá espaço para ambos.

E se você estiver em um ponto em que tem métricas atrasadas suficientes para revisar em uma determinada base, e tem métricas principais que gerencia diariamente, você estará em um lugar muito bom para influenciar positivamente a métrica de atraso que você realmente gosta. Ou, na pior das hipóteses, você saberá quando essas métricas estarão tendendo na direção errada com base em suas principais métricas.

JK: Sim absolutamente. Eu sempre acho que você deve usar a combinação dos dois também.

Devemos ter KPIs diferentes em níveis diferentes da organização ou se a organização está focada em OEE, deve ser essa a medida de desempenho de todos, eu acho.

SF: Acho que os KPIs, há um argumento para ambos aqui, mas acredito que os KPIs devem ser iguais e diferentes em todos os níveis. Você mencionou o desempenho controlado, acho que é aí que eu meio que traçaria o limite. Se o OEE é o que importa para a fábrica, todos precisam se preocupar com o OEE, não importa o nível da organização em que você esteja. Mas aquilo em que você é treinado e administrado diariamente tem que ser algo um pouco mais significativo para o que você está fazendo, certo? Então, como essa equipe de operações ou como essa equipe de manutenção, o que você pode fazer no dia-a-dia para aumentar o OEE? Ou fique onde está, ou qualquer que seja o seu alvo ou objetivo.

Então, por exemplo, você sabe, OEE pode ser a maior influência que concordamos que a equipe de manutenção pode ter no OEE para minimizar as quebras. Mas como você diz à equipe de manutenção:“Ei, pessoal, não tenha nenhuma avaria”. Tudo bem, vamos chicoteá-los a lápis, certo? Portanto, você precisa obter as métricas que farão a diferença. Então, sim, estamos rastreando o OEE, sim, estamos rastreando avarias, mas no dia a dia estou preocupado com o cumprimento do cronograma e, você sabe, o tempo de resposta ou defeitos corrigidos. Portanto, podemos pegar essas avarias antes que se tornem um problema.

JK: Sim absolutamente. Como você disse, você sabe, todos podem estar focados ou ter consciência desse OEE, mas temos que dividir em níveis individuais. O técnico no chão em seu trabalho diário não vai influenciar o OEE. Ele será capaz de influenciar as métricas que, conforme funcionam em conjunto com outras métricas, você sabe, influenciam esse KPI, bem como um planejador ou plano de manutenção ou cronograma de manutenção. Eles terão que fazer coisas diferentes a cada dia, a cada semana que você dirige OEE. Mas precisamos ter certeza de que eles são medidos com base nas coisas que são relevantes para eles, que podem influenciar, que podem realmente ver o desempenho aumentar ou diminuir com base em seu próprio desempenho individual.

SF: sim. Não poderia concordar mais. E essas métricas e essas coisas que eles rastreiam todos os dias, falamos sobre todos os diferentes níveis da organização. Esses ainda começam no topo. Você define essa meta no topo e, em seguida, é nesses diferentes níveis de gestão para definir qual é a meta para cada nível e como isso liga diretamente e influencia esse objetivo final para a organização. E contanto que haja um caminho claro para como as métricas que você mediu irão impactar aquela métrica em que o site é medido, você terá uma linha de comunicação muito clara e alguma transparência sobre por que está fazendo o que você está fazendo todos os dias.

JK: Sim, infelizmente, a maioria das organizações que encontro, elas não fazem isso. Eles não o dividem a esse nível, eles não decidem quais são esses alvos nos diferentes níveis e os distribuem em cascata. Eles vão em um ou dois KPIs para todos, e é isso.

SF: E isso é ótimo para o lado administrativo das coisas, e o problema que você encontra, e tenho certeza que muitos dos seus ouvintes concordarão, é que o problema está nos caras que estão girando as chaves, certo? Eles estão tentando influenciar um número que, eles sabem o que significa, mas o que isso realmente significa para eles ali, você sabe, debaixo daquela máquina tentando substituir aquela peça.

JK: Sim, exatamente. Agora, há alguma outra opinião sobre métricas ou KPIs que você deseja compartilhar com nossos ouvintes?

SF: Quer dizer, acho que o que realmente não posso enfatizar o suficiente é esse alinhamento por meio da organização. E você acertou em cheio o fato de que muitas organizações não estão alinhadas dessa forma. Todos precisam entender essa meta e precisam entender as métricas que influenciam todos os dias para que, como equipe, possamos atingir essa meta. E transformar isso em uma meta de equipe em vez de, você sabe, cada grupo apontar para alvos diferentes e desalinhados é realmente como você consegue mudanças significativas em uma organização.

JK: Sim, mesmo quando você fala de metas desalinhadas, se sua organização está focada em custos, temos que ter cuidado com o que estamos comunicando, enquanto a aquisição pode estar tentando encontrar aquele rolamento que é 50 centavos mais barato, mas fazendo então, estamos colocando a confiabilidade em risco e isso vai causar muito tempo de inatividade extra. Embora estejamos focados nos custos, essa é a maneira certa de cortar custos, ou é reduzir o tempo de inatividade, reduzir as horas extras colocando as peças certas para começar, certo? Então é esse alinhamento novamente, mas em um sentido diferente.

SF: Sim, exatamente. E você pode fazer um caso muito bom de por que você precisa, você sabe, daquele outro rolamento, porque você tem alguns dados de boa confiabilidade sobre esse rolamento e você sabe que vai durar X mais. E porque a organização está alinhada e ouvindo as razões pelas quais estamos cortando custos e as razões pelas quais estamos tomando essas decisões, então você terá conversas mais produtivas em vez de, você sabe, a manutenção sendo informada de que precisamos nos livrar de avarias e aquisições sendo informados de que precisamos, você sabe, comprar tudo com o menor custo possível. Isso não está ajudando nenhum dos grupos. Se você estiver alinhado com a meta geral e com as métricas que deseja alcançar, terá conversas muito mais produtivas.

JK: Absolutamente. Agora, como pode um CMMS apoiar o uso de métricas de uma organização?

SF: Acho que veria isso funcionando de três maneiras principais, e a primeira é mais o que acabamos de falar, o rastreamento de dados. Ter essa informação de confiabilidade. Portanto, um CMMS forte será o sistema de registro de todos os seus dados de manutenção, certo, e será capaz de alimentar essas métricas principais por meio de um sistema de painel e você será capaz de continuar topo de seus KPIs e suas métricas de atraso por meio de relatórios e extração de dados de uma forma significativa a partir da qual você pode obter insights.

O exemplo desse rolamento de que acabamos de falar, se você puder obter dados sobre esses dois tipos diferentes de rolamentos e mostrar, você sabe, a vida útil média de cada um e por que faz mais sentido escolher o mais caro do ponto de vista de custo , essa conversa é um não-início, em que temos os dados e os fatos à nossa frente e podemos tomar decisões informadas.

A segunda razão, o CMMS desempenha uma espécie de papel de sistema de engajamento, bem como de sistema de registro, certo? Seu sistema de engajamento mantém toda a sua atividade de manutenção organizada, alinhada, todo mundo, você sabe, trabalhando no mesmo ritmo e sabe qual é o seu trabalho no dia a dia.

E a terceira maneira é que você está apoiando as métricas, e não é tanto apoiando as métricas, mas um sistema de engajamento para toda a organização. Portanto, entender onde alimentar as solicitações relacionadas à manutenção e acompanhar, e até mesmo ser capaz de extrair dados da equipe de manutenção e onde você está e onde está sua máquina. Então, você está garantindo que tudo atinja o plano de trabalho de manutenção. Nada está caindo pelas rachaduras e todos estão em cima de onde está a manutenção. Que, por meio dessa cultura e desse engajamento de cem por cento, a organização vai impulsionar essas métricas.

JK: Sim absolutamente. Agora com isso, mantendo o CMMS em mente, tentando aquele sistema de gerenciamento de desempenho, todas essas coisas. O que você acha que faz a maior diferença para ter sucesso no uso de métricas e KPIs para impulsionar melhorias dentro dessa organização?

SF: O terceiro ponto sobre como o CMMS oferece suporte, é o envolvimento de toda a organização. É uma cultura, que eu sei que é muito difundida e pode ser um pouco clichê, mas se a sua cultura e todos em seu plano entenderem os objetivos da fábrica e de sua própria equipe e da equipe de manutenção, e vocês são todos trabalhando ativamente para os mesmos objetivos, você vai alcançá-lo muito mais rápido do que todo mundo tentando fazer suas próprias coisas separadamente. Essas métricas precisam ser alinhadas e todos devem ser comprados.

JK: sim. Você sabe, essa mudança de cultura, como você, disse que é clichê, mas cada coisa que você tenta e faz, você tem que se preocupar com a cultura, você tem que se preocupar em tentar mudar as percepções, crenças e ajuda das pessoas eles por meio dessa mudança. Se você não fizer isso, terá dificuldade. Você vai levar duas, três vezes, quatro vezes mais do que deveria levar para fazer essa mudança e essa adoção.

SF: Não poderia concordar mais.

JK: Agora, se você tivesse uma varinha mágica, o que você mudaria em um programa típico de gerenciamento de desempenho.

SF: O próprio processo de gestão, eu acho. Acho que muitas vezes vemos isso da maneira errada, pois estamos gerenciando as pessoas na fábrica. Acho que precisamos nos concentrar em tornar o trabalho dessas pessoas mais fácil a cada dia. Seja o que for que pareça para você em sua função, você tem que fazer isso acontecer. Então, se for o cara segurando a chave, não acho que haja nenhum argumento de que ele tem o impacto mais direto na manutenção da planta. Ele é quem está girando a chave inglesa. Então, como você pode permitir que essa pessoa seja mais eficaz em seu turno? O que você pode fazer hoje e amanhã para facilitar a vida deles?

JK: Isso é muito - não poderia concordar mais. Facilitamos a vida deles, eles fornecem os dados certos, têm tempo para fornecer os dados certos, têm tempo para fazer aquela manutenção de precisão ou instalar uma campainha corretamente em vez de rolar sobre as chapas ou polias. Você sabe, nós tornamos a vida deles mais fácil, nós impulsionamos a confiabilidade.

SF: E essa linha aberta de comunicação e a confiança de obter essas informações em primeira mão e realmente ser o campeão também ajudará a obter os dados certos. Você usou o exemplo de colocar os cintos direito, sabe, talvez isso seja um problema de treinamento. Talvez eles realmente não saibam, e então você pode trabalhar ativamente nisso e capacitar essa pessoa para que, você sabe, você elimine isso antes que se torne um problema no futuro.

JK: Sim absolutamente. Agora, o que você quer que nossos ouvintes tirem da conversa sobre métricas, KPIs e gerenciamento de desempenho?

SF: Acho que é a única coisa que você e eu conversamos anteriormente que vemos muitas organizações não fazendo, e isso é alinhamento. Você precisa estar alinhado em toda a sua organização. Certifique-se de que todos estejam cientes de quais métricas cada equipe está buscando e como essas métricas estão influenciando seus KPIs de operações gerais.

JK: Sim.

SF: Se você puder estar alinhado nisso, terá sucesso.

JK: Você estará muito à frente de muitas outras organizações apenas por fazer essa coisa simples.

SF: Sim você irá.

JK: Bem, Stuart, onde as pessoas podem descobrir mais sobre você, Fiix e tudo o mais que vocês estão fazendo?

SF: Sim. Quanto a mim, você sabe que estou no LinkedIn. Sinta-se à vontade para me verificar lá. Normalmente mantenho meu feed preenchido com tudo o que estivermos fazendo. A própria Fiix, fiixsoftware.com, temos uma grande equipe com uma tonelada de conteúdo que realmente, você sabe, ajuda você a percorrer algumas coisas de alto nível e fornece alguns recursos realmente interessantes para onde ir a seguir.

JK: Bem, vou colocar links para eles nas notas do programa para que as pessoas possam facilmente entrar em contato com seu perfil do LinkedIn e Software Fiix também.

Então, Stuart, a última pergunta que sempre faço a todos os envolvidos nessas conversas é:qual é o seu recurso favorito para KPIs de gerenciamento de desempenho de métricas, esse tipo de coisa?

SF: Ooh, vá para. Há um livro muito bom por aí, Práticas recomendadas de manutenção e confiabilidade, de Ramesh Gulati. Tenho a sensação de que algumas outras pessoas de nossa organização podem ter jogado essa pergunta quando teriam sido feitas esta pergunta. Um ótimo livro apenas para uma linha de base, você sabe, boa manutenção e práticas recomendadas. E, além disso, uma coisa eu direi, há uma tonelada de ótimos sites por aí, ótimos blogs e metodologias. E se você estiver realmente interessado em tentar ficar por dentro dessas coisas, dê uma olhada em todas as metodologias. Muitas vezes eu vejo as pessoas ficando presas em um porque você sabe que eles fazem isso de uma maneira, certo. Sua organização será diferente de todas as outras de alguma forma. Portanto, certifique-se de estar por dentro do que todos estão fazendo e seguir alguns blogs, não apenas saber aqueles aos quais você está diretamente vinculado.

JK: Absolutamente. Sabe, às vezes eu acho que ao ver a mesma metodologia, mas explicada por outra pessoa, isso causa aquele clique para certos indivíduos que não clicaram na primeira vez, certo? Portanto, olhar para todas as metodologias e todas essas perspectivas diferentes definitivamente ajuda a impulsionar esse desempenho.

SF: Sim. E isso ajudará você a treiná-lo também.

JK: Absolutamente. Bem, Stuart, quero agradecer a você por dedicar seu tempo hoje para discutir conosco métricas, KPIs, melhoria de desempenho e gestão de desempenho. É uma coisa vital que fazemos. Estamos sempre tentando melhorar continuamente nosso desempenho, entregar melhor desempenho de nossos ativos, reduzir nosso risco e assim por diante, e KPIs e métricas são essenciais para esse processo.

SF: Eu não poderia concordar mais. Você tem que medir se quiser fazer a diferença.

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