Como Navegar no Crescimento como Gerente de Produto

O trabalho de um Gerente de Produto pode ser desafiador até mesmo nas empresas mais maduras. Mas como você gerencia o crescimento em uma empresa que está experimentando um sucesso rápido?



Quando os negócios estão em alta, surgem novos desafios para colocar recursos no mercado mais rapidamente, escalar rapidamente e diferenciar seus produtos dos concorrentes. Então, como você navega pelo crescimento como Gerente de Produto?

Como parte de sua série de webinars, o ProductPlan organizou um painel online para lidar com essa questão exata. Fiquei muito animado em participar do webinar, junto com o cofundador do ProductPlan Jim Semick e meu amigo e mentor Rich Mironov.

Recentemente, entrevistei Rich para meu podcast IoT Product Leadership e tivemos um ótimo bate-papo sobre Estratégia de Produto. Eu estava animado para falar com ele novamente - desta vez sobre crescimento.

Clique aqui para assistir à gravação do webinar.

Obrigado a Jim e Rich por um painel tão envolvente. E um agradecimento especial a Andre, Ben e o restante da equipe do ProductPlan por organizar e administrar um evento tão tranquilo!

Como Navegar pelo Crescimento - Questões Principais

Uma das melhores coisas sobre este webinar é que as perguntas vieram diretamente do público. Depois de receber centenas de perguntas com antecedência, foi um desafio escolher entre elas - mas fizemos o possível!

Tive a oportunidade de responder muitas das minhas perguntas favoritas durante o webinar, mas para outras ficamos sem tempo. Aqui está minha opinião sobre algumas dessas questões marcantes ou sem resposta:

O que é crescimento?

Ao pensar em como navegar pelo crescimento, precisamos começar definindo o que queremos dizer com "crescimento". Este termo é freqüentemente usado em demasia e geralmente cria mais confusão devido à falta de clareza.

O primeiro passo é definir a que tipo de crescimento estamos nos referindo. Só então seremos capazes de começar a falar sobre metas, estratégia e métricas.

No webinar, discutimos diferentes áreas de crescimento. Aqui estão alguns dos mais comuns.

• receita
• Lucro
• Usuários
• Expansão de mercado
• Adoção

A chave é ter uma compreensão clara de que tipo de crescimento você estará focando em seguida e como medir seu sucesso para que você possa trabalhar com sua equipe em uma estratégia de produto para atingir seus objetivos.

Esteja você almejando um aumento de 10% ou 1000% na receita, a primeira etapa é definir essa meta, uma métrica e um plano para chegar lá.

Hardware e software têm cronogramas de desenvolvimento diferentes. Que desafios e abordagens você viu os fornecedores de IoT enfrentarem ao experimentar um crescimento rápido?

Gerenciar cronogramas de software e hardware é um problema muito comum que as empresas de IoT enfrentam. O desafio é que você só pode ser tão rápido quanto o item mais lento em sua cadeia de valor, e isso geralmente é o hardware.

Não apenas o hardware leva mais tempo para projetar e construir, mas também leva mais tempo para fabricar e implantar no campo. As equipes de produto precisam planejar, para que o ciclo de vida de desenvolvimento de hardware não se torne o gargalo do produto de ponta a ponta.

Aqui estão duas abordagens possíveis para evitar gargalos de hardware.

Concentre-se em uma estratégia robusta de construção versus compra:

Nos estágios iniciais de seu produto, pode ser mais importante validar seu conceito com o maior número possível de clientes do que ter uma peça de hardware finalizada e perfeitamente polida.

Nesse cenário, você pode se beneficiar de uma estratégia sólida de construção versus compra, para que possa lançar e testar com o máximo de disponibilidade possível. Depois de encontrar a adequação ao mercado e começar a navegar pelo crescimento, você pode mudar seu foco para construir seu hardware proprietário para reduzir tamanho ou custo.

Incorpore recursos de hardware agora que você usará no futuro:

Desde o início, planeje e crie recursos adicionais no hardware que você pode aproveitar no futuro. Dessa forma, você “leva o golpe” do hardware apenas uma vez. Então, quando a empresa estiver pronta para lançar qualquer nova funcionalidade, você pode fazer isso atualizando apenas o software.

Você pode ver um exemplo dessa abordagem nos carros de Tesla. Eles entenderam que construir o hardware levaria mais tempo e que, uma vez que os veículos estivessem em campo, seria difícil equipá-los com novas funcionalidades. Eles adicionaram funcionalidades adicionais, como recursos de piloto automático em todos os seus modelos, mesmo que esses recursos ainda não estivessem habilitados porque o software não estava pronto.

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Depois que sua equipe de engenharia teve uma versão funcional do software, eles foram capazes de distribuí-la para os carros usando um recurso de atualização remota. E uma vez que os veículos (ou seja, o hardware) já tinham todos os sensores e poder de computação necessários para operar no piloto automático, eles foram capazes de fazer o retrofit de todos os seus carros apenas atualizando o software.

Qual é a melhor maneira de justificar a adição de mais Gerentes de Produto, conforme as linhas de produtos crescem dentro de uma empresa?

É fácil para as empresas entenderem que para construir mais, você precisa de uma equipe de engenharia maior, mas às vezes é mais difícil para elas entenderem que, para apoiar esse crescimento, a equipe de PM também precisa crescer.

A melhor maneira de justificar mais PMs é articulá-los em termos que a Equipe Executiva entenda. Isso significa argumentar que a única maneira de sustentar o crescimento é investir em uma equipe de PM que possa lidar com o “trabalho de produto” adicional necessário para acompanhar esse crescimento. Caso contrário, a equipe de Produto se tornará o gargalo!

Por exemplo, conforme seu produto cresce, você precisa de suporte para ferramentas internas, uma equipe de vendas maior, um ecossistema mais significativo de parceiros e fornecedores, etc. Sem mencionar que o crescimento geralmente vem com a expansão para novos setores e geografias, o que requer trabalho significativo do produto para ter sucesso.

Como Rich mencionou no webinar, uma equipe Scrum custa à empresa cerca de US $ 1 milhão por ano. Com esse nível de investimento, faz sentido equipar as equipes Scrum com suporte ao Gerenciamento de Produto para garantir que o trabalho de desenvolvimento seja baseado na estratégia e nas percepções do cliente.

Qual é o maior desafio para impulsionar o crescimento, especialmente em um ambiente de inicialização?

O maior desafio para uma startup que está navegando no crescimento é manter o foco. Enquanto a empresa trabalha para encontrar o ajuste ao mercado, é muito tentador perseguir o próximo objeto brilhante que promete trazer o próximo nível de crescimento.

Como Jim mencionou no webinar, as empresas precisam manter o foco e manter todas as equipes alinhadas com a estratégia atual. Se oportunidades promissoras surgirem e não se alinharem com a estratégia, o Gerente de Produto deve levantar uma bandeira e advogar para não seguir esse caminho.

Isso pode ser difícil quando executivos influentes (como o vice-presidente de vendas) são inflexíveis sobre essa nova oportunidade, mas essa disciplina é necessária para que as empresas naveguem pelo crescimento.

Perguntas adicionais que respondemos no webinar

• Quais são alguns dos obstáculos que os gerentes de produto enfrentam quando uma empresa começa a crescer rapidamente?
• Quais são alguns dos desafios que surgem entre o gerente de produto e a equipe executiva quando o crescimento começa a aumentar?
• Como os gerentes de produto devem equilibrar as necessidades atuais dos usuários com os novos usuários durante o rápido crescimento?
• Qual é a melhor maneira de equilibrar os investimentos entre as iniciativas de crescimento e manter o produto funcionando?
• Como você equilibra o feedback quando tem uma grande variedade de clientes e, portanto, opiniões sobre para onde o produto deve ir?
• Quais são algumas estratégias ou táticas que você recomendaria a um gerente de produto que está navegando no crescimento?
• Colocar um plano de 6 meses, 3 anos, 5 anos, etc. em conjunto ajuda com o dimensionamento em uma organização SaaS?
• Conforme você cresce, o benefício incremental dos novos recursos terá menos impacto. Como você adapta seu processo de priorização?
• Como você decide quando construir “o que os clientes desejam” em comparação com “o que é melhor, mas eles não sabem”?