Como a IIoT pode alimentar a ruptura do modelo de negócios

O argumento de venda para a Internet das coisas industrial e termos relacionados é qualquer coisa mas sutil. Um de seus inquilinos básicos é que a tecnologia conectada pode desbloquear trilhões de dólares de receita por meio de ganhos de eficiência e estimulando novas fontes de receita. Uma ideia relacionada sustenta que a tecnologia conectada pode ajudar os fabricantes a dar o salto para vender resultados em vez de produtos - ou, pelo menos, reformular seus produtos como serviços. O termo alemão “Industrie 4.0” até sugere que a tecnologia conectada pode estabelecer a base para a próxima revolução industrial. O termo IIoT, que agora é frequentemente discutido em relação à transformação digital, tem uma conotação semelhante.

Mas vender produtos como um serviço, quer envolva software ou bens tangíveis, é menos desafiador para novos entrantes no mercado do que para os já existentes. “Os problemas ocorrem quando você tem uma empresa legada que faz a transição para o novo modelo e gera uma grande quantidade de receita que costumava obter de uma só vez”, disse Chris Kocher, diretor administrativo da Gray Heron, uma consultoria de gerenciamento e marketing estratégico empresa. Várias grandes empresas de software, como Adobe e Microsoft, fizeram uma transição tranquila para o modelo “como serviço” nos últimos anos.

Embora os modelos de negócios “como serviço” ainda não tenham atingido um ponto de inflexão para bens físicos, eles estão se tornando mais comuns para aplicativos como serviços de impressão gerenciados. Também é possível que o modelo ajude a acabar com a demanda por produtos físicos. Um dos exemplos recentes mais proeminentes disso no setor de consumo é a ascensão do MP3, que estreou em 1993 e acabou abrindo caminho para, primeiro, downloads de música no início dos anos 2000 e, posteriormente, serviços de música por assinatura, que se tornaram populares após a estreia do Spotify em 2008. Para os consumidores que desejam simplesmente ouvir música, comprar CDs ou arquivos de música digital era simplesmente um meio para um fim. E por menos dinheiro do que comprar um CD normal, um consumidor poderia usar um serviço como o Spotify para acesso mensal a mais de 30 milhões de músicas.

Embora o conceito ainda seja incipiente para muitos fabricantes, ele tem uma história que remonta a décadas - principalmente na aviação. Em 1962, a empresa de aviação Bristol Siddeley cunhou o termo para se referir aos contratos de manutenção baseados no uso para o motor Viper nos jatos executivos da British Aerospace 125. Agora uma marca registrada da Rolls-Royce, “Power by the Hour” é um modelo popular entre os fabricantes de motores, pois fornece maior receita no mercado de reposição. “A história clássica é que a General Electric, a Rolls Royce e similares venderão um motor da maneira como sempre o venderam - a 80 por cento do custo”, disse Richard Soley, Ph.D., diretor executivo do Industrial Internet Consortium . “E então eles ganharão seu dinheiro - cinco vezes mais - em peças [e taxas de serviço] nos próximos 20 a 40 anos.” O modelo também oferece vários benefícios aos seus clientes - principalmente a previsibilidade orçamentária aprimorada dos custos de manutenção, ao mesmo tempo que elimina a necessidade dos proprietários de aeronaves se preocuparem em estocar motores ou acessórios de reserva.

O conceito está ganhando terreno no setor industrial com, por exemplo, a empresa de compressores Kaeser Kompressoren reformulando seu negócio como "ar como serviço" ou o fabricante de tratores como a John Deere oferecendo resultados agrícolas ou um fabricante vendendo "tempo de atividade" em vez de uma peça de equipamento.

Em ambos os exemplos - e em muitos outros, a tecnologia da Internet das Coisas está ajudando a possibilitar acordos "como um serviço", dando aos fabricantes uma noção mais clara das necessidades de seus clientes.

Mas, embora a lógica de negócios por trás de tais acordos "como serviço" seja clara, o conceito levanta uma série de questões para as organizações que optam por oferecê-los e também para as organizações que optam por entrar em tais acordos. Uma empresa que oferece um motor a jato como serviço deve decidir se está preparada para oferecer economia de custos com manutenção informada pela IIoT com seus clientes (uma prática conhecida como “partilha de ganhos”) ou se a economia irá diretamente para seus resultados financeiros. No exemplo da partilha de ganhos, um fornecedor de um produto como serviço pode receber uma taxa mensal, bem como uma parte da economia de custos do cliente. “Pode ser muito atraente para os clientes, pois eles gostam da vinculação aos resultados e economias reais”, disse Kocher. “Na prática, isso pode ser muito difícil de medir e os CFOs dos clientes geralmente desistem, pois pode ser muito imprevisível. Se um cliente economiza 1% em um ano e 3% no ano seguinte, ele pode estar preenchendo cheques três vezes maiores. Os CFOs preferem um bom número previsível que possam incluir em seus orçamentos ”.

A outra possibilidade é que o acordo “como serviço” pode causar desafios contábeis que afligem muitas organizações que mudaram de uma única venda ou licença de produto para uma taxa contínua mensal ou anual como um produto SaaS. “O desafio é que quando você passa de um para o outro, não é mais uma despesa de capital na contabilidade, que pode ser depreciada ao longo de muitos anos e se torna uma despesa operacional, que é paga mensalmente”, disse Kocher. “Também afeta o reconhecimento da receita. Se você vender o motor, pode reservar o pedido, receber o dinheiro e reconhecer todas as receitas (exceto manutenção) imediatamente. ” Mas uma taxa mensal só pode ser reconhecida à medida que o dinheiro é recebido ao longo dos anos. Uma empresa que faz a transição da venda de mercadorias discretas para produtos como um serviço pode levar vários anos para reconhecer todas as receitas que recebia anteriormente em um único pagamento.

Mas vender produtos como um serviço, quer envolva software ou bens tangíveis, é menos desafiador para novos entrantes no mercado do que para os já existentes. “Os problemas ocorrem quando você tem uma empresa legada que faz a transição para o novo modelo e gera uma grande quantidade de receita que costumava obter de uma só vez”, disse Kocher. E várias grandes empresas de software fizeram uma transição suave para o modelo “como serviço” nos últimos anos, como Adobe e Microsoft.

Outras ideias para modelos de negócios e transações alternativos - incluindo a monetização de dados de IoT e o uso de tecnologia de manufatura inteligente para criar produtos individualizados - ainda estão em fase de testes. No primeiro caso, os compradores podem ser outras organizações com participação no negócio, cientistas de dados ou seguradoras que os utilizam para avaliar o risco. Enquanto isso, os contratos inteligentes alimentados por blockchain podem ser especialmente promissores em logística.

À medida que as empresas industriais implantam a tecnologia IoT em suas fábricas e em toda a cadeia de valor, os líderes do setor devem começar a explorar novas formas de conduzir os negócios, em vez de focar apenas na eficiência operacional. “As vantagens reais surgem quando as empresas dizem:‘ podemos fazer negócios de uma maneira totalmente nova ’e criar produtos e modelos de negócios completamente novos. Você pode ter pequenos ganhos no início e, à medida que avança, pode repensar todo o seu processo ”, disse Kocher. “Isso exige envolvimento e direção do nível executivo”.