Hyundai Para Produção em Sete Fábricas Coreanas em Meio a Crise de Cadeia de Suprimentos por COVID

Em 4 de fevereiro, a Hyundai, uma das maiores montadoras do mundo, anunciou que estava suspendendo produção em sete de suas fábricas coreanas. Uma grande disrupção em seu suprimento de peças fabricadas na China, resultante do surto de coronavírus que começou em Wuhan várias semanas antes, havia tornado a produção contínua lá insustentável. E um trabalhador na fábrica chinesa de um dos fornecedores de peças da Hyundai já havia contraído o vírus, segundo o sindicato trabalhista da empresa.

A Hyundai não foi a única montadora afetada. A Kia Motors, subsidiária da Hyundai, também começou a reduzir produção em duas fábricas coreanas. Dentro da China continental, várias outras montadoras estrangeiras, incluindo Tesla, Ford, Nissan, Peugeot Citroen, Toyota, General Motors e Honda também fecharam algumas de suas próprias fábricas para cumprir diretrizes do governo chinês. E o impacto dos fechamentos de exportação parecia quase certo de se espalhar para outros países e diferentes indústrias também.

No momento em que a empresa anunciou a suspensão da produção, ninguém entendia até onde a epidemia se espalharia, quando recuaria, ou quando a entrega normal de peças seria retomada. Mas mesmo que a Hyundai tivesse feito investimentos significativos na China ao longo de várias décadas, e dependesse pesadamente de peças importadas de lá, não foi pega de surpresa. "A empresa está revisando várias medidas para minimizar a disrupção de suas operações, incluindo buscar fornecedores alternativos em outras regiões", disse em comunicado. "A Hyundai Motor monitorará de perto desenvolvimentos na China e tomará todas as medidas necessárias para garantir a normalização rápida de suas operações."

No caso da Hyundai, a produção foi particularmente prejudicada pela falta de chicotes elétricos (wiring harnesses), componentes que a empresa importava principalmente da China. Apontou que chicotes elétricos feitos à mão precisam ser colocados no assoalho dos veículos durante sua montagem inicial. Mas como cada modelo de carro usa um chicote elétrico diferente, o fabricante normalmente não acumula estoque deles. Adicionou que dois fornecedores sul-coreanos de chicotes disseram que buscavam aumentar produção em suas fábricas na Coreia do Sul e em outros lugares na Ásia, para compensar as disrupções no suprimento da China.

Mudanças no Ciclo de Vida

Navegar cadeias de suprimentos fraturadas apresenta um enorme desafio para qualquer corporação. Mas é tornado um pouco mais gerenciável no que às vezes são chamadas empresas da Quarta Revolução Industrial — fabricantes de produtos que digitalizaram como sua manufatura é gerenciada, como é executada, e como sua qualidade é melhorada, bem como outros aspectos de operações de negócio.

Organizações que se transformaram em empresas digitais empunham uma vantagem competitiva importante: a capacidade de manter um fio digital conectando operações díspares em um conjunto contínuo de elementos de fluxo de trabalho. Inteligência pode ser compartilhada instantaneamente através de operações para que desafios possam ser abordados como uma única empresa integrada.

Mas há ainda mais no valor da digitalização. Pegue, por exemplo, gestão de ciclo de vida de produto.

Tudo tem um ciclo de vida, como o especialista em escalabilidade de negócios Lex Sisney aponta. E quando se trata de estratégia de negócio, existem na verdade três ciclos de vida a gerenciar: o produto em si, o mercado de clientes, e a capacidade da empresa de executar sua estratégia enquanto mede seu progresso. A menos que todos os três estágios do ciclo de vida estejam alinhados, a estratégia da empresa está em perigo de colapso. No caso do produto, mesmo que desfrute ampla aceitação e gere receita significativa por um período prolongado, nada vive para sempre. Uma vez que o produto não é mais viável no mercado, ou gerando ROI positivo, ou sem um adquirente prospectivo, precisa ser aposentado.

Refinamentos, atualizações, e mudanças de design destinadas a estender a vida comercial de um produto são característicos de praticamente todos os bens manufaturados. Às vezes são meramente mudanças cosméticas. Mais frequentemente, refletem novas capacidades, materiais, aplicações, métodos de distribuição, e interfaces com outros produtos, ou outras melhorias substantivas.

No entanto, fazer mudanças de produto — mesmo menores — tipicamente envolve um número de partes móveis: design, engenharia, documentação, sequências de roteamento, mudanças de material, sourcing alternativo, embalagem revisada, novos critérios de inspeção, decisões make-or-buy, impactos de custo, instruções, material de vendas, e mais. Mesmo com produtos de consumo low-tech, pode ficar complicado. Em outros casos, essa complexidade sobe a níveis estonteantes.

Nova Era de Complexidade de Produto

Pense em uma empresa construindo aeronaves de caça. Começa com um único design, então no meio do processo de construção um componente é melhorado — por exemplo, um suporte composto substitui um de metal. Problema é que a empresa já comprou muitos dos de metal de um fornecedor externo, e não pode simplesmente devolvê-los para crédito como se tivessem vindo da Costco. Então a empresa agora tem duas versões da aeronave com instruções de instalação diferentes, diferentes conjuntos de documentação, e potenciais compradores diferentes. Multiplique isso pelas centenas de mudanças aparentemente menores que ocorrem ao longo do ciclo de vida de uma aeronave, e as possibilidades se tornam esmagadoras.

Isso é especialmente característico de produtos altamente engenheirados manufaturados na indústria de aeronaves e defesa. A Boeing, por exemplo, com operações em todos os 50 estados e 140 países, adquiriu mais de um bilhão de peças em 2017, gastando US$ 43 bilhões com quase 5.400 fornecedores, cada um dos quais envolvia informação essencial para a gestão da Boeing. Como resultado, a capacidade de rastrear todas as peças em uma cadeia de suprimentos, ações no chão de fábrica, e necessidades de serviço associadas dos clientes é uma tarefa monumental. Mas também é necessária para garantir produtividade, qualidade e conformidade.

Historicamente, o trabalho de rastrear o sortimento de tarefas e os responsáveis por completá-las coube a um engenheiro de manufatura ou coordenador de mudança designado. A maior parte do tempo, no entanto, foi impossível para aquele indivíduo confirmar que tudo necessário de uma mudança de produto ou processo realmente ocorreu. Há apenas muita coisa acontecendo. E se você sobrepor a isso a dinâmica de um mercado em mudança e as próprias capacidades de execução em evolução da empresa, torna-se exponencialmente mais complicado.

Um Agente de Simplificação

É justo dizer que a maior parte do que ocorre na manufatura hoje teria sido impossível sem pelo menos algumas ferramentas digitais. Afinal, computadores têm sido usados em uma variedade de tarefas de negócio por várias gerações agora, tornando suas organizações muito mais eficientes, precisas, rápidas e econômicas do que jamais poderiam ter sido usando métodos manuais tradicionais. Mas a tecnologia digital atual vai além das planilhas e bancos de dados que marcaram a primeira onda de computadores de negócio.

Hoje, sistemas cognitivos guiados por algoritmos de inteligência artificial, equipamentos autônomos habilitados para internet, sensores conectados piscando, plataformas inteligentes, blockchains, drones, robôs, e dispositivos de realidade aumentada estão estendendo o alcance da tecnologia digital da suíte executiva ao chão de fábrica e além, liberando produtividade, complementando capacidades humanas, e desbloqueando valor através da economia.

Dados digitais se tornaram a nova "cola" da manufatura. Agrega atividades de produção para operar com maior inteligência, qualidade mais alta, e resposta mais rápida a mudanças. Se cada processo de produção é documentado com genealogia rastreando-o aos componentes de cada fornecedor, uma quantidade significativa de complexidade pode ser removida do processo de produção.

A inteligência capturada em um fio digital pode identificar mudanças necessárias para gerenciar engenharia em um ambiente de negócio complexo. Pode fornecer alertas quando produção deve ser colocada em espera, rastrear as várias etapas até a conclusão, combiná-las conforme necessário, e gerenciar sua configuração.

Mas por todas as capacidades impressionantes de manufatura inteligente, inteligência artificial, e fios digitais, tecnologia é melhor usada para executar tarefas, não gerenciar trabalhos inteiros. Sistemas avançados não substituem seres humanos e nunca devem. Em vez disso, tecnologia pode tornar pessoas mais inteligentes, permitindo que foquem nos julgamentos sociais, éticos, e estratégicos mais matizados que maquinário literal é simplesmente incapaz de fazer.

John Fishell é vice-presidente de gestão de produto na iBASEt.