Propriedade de equipamento para técnicos de manutenção

Como técnico de manutenção, você acredita que ter responsabilidade por equipamentos específicos é a melhor maneira de realizar seu trabalho? Por responsabilidade, quero dizer que você é o único que realiza tarefas de manutenção preventiva e grandes reparos nesse equipamento específico. Você acredita que é a resposta certa para a organização? Como gerente de manutenção, essa abordagem de propriedade do equipamento é a resposta certa para você ou seus parceiros, como as operações? Em todo o meu tempo em engenharia e manutenção, essa faceta da manutenção tem sido uma luta para muitas organizações de manutenção.

Quando eu fazia parte de uma equipe que construiu uma fábrica de rações para animais de estimação em Columbia, S.C., alguns anos atrás, a organização de manutenção foi modelada de acordo com organizações semelhantes na empresa. Havia dois técnicos de manutenção que cobriam cada um dos três turnos e alternavam entre esses turnos. Idealmente, um era mecânico e o outro elétrico. Então, havia cinco ou seis técnicos de manutenção do turno do dia que tinham propriedade do sistema. Havia um técnico para as áreas de recebimento, moagem, extrusão, secagem, embalagem e controles. Cada um desses técnicos de manutenção decidia as prioridades do dia, realizava a manutenção preventiva, lidava com as melhorias estratégicas de longo prazo e o trabalho de capital. Obviamente, eles eram os caras “procurados” ou “especialistas” em sistemas para quaisquer problemas ou trabalho em suas áreas. Eles realmente possuíam o equipamento e se orgulhavam do trabalho que realizavam. Do ponto de vista técnico, foi ótimo, pois eles deram as cartas e os negócios se beneficiaram. Se precisarem de ajuda em algo, podem pedir a ajuda de outro técnico de sistema ou redigir uma ordem de serviço para que alguns recursos do contratado ajudem.

Mas esse modelo nem sempre é tão otimista quanto parece do ponto de vista do gerenciamento de manutenção. Considere Fred, que é técnico de sistema de extrusão há seis anos. Esta área não é para os fracos, pois tem motores de 300 cavalos e grandes equipamentos com sistemas de suporte complexos. Fred estava trabalhando no carro de sua filha em casa e machucou as costas. Ele vai ficar fora por três meses, no mínimo. Como Fred é o único que trabalha nisso, ninguém mais tem experiência. Agora, o que você faz? Vejamos alguns outros itens. Enquanto existia um planejador de manutenção, os técnicos do sistema decidiam as prioridades de seu trabalho. Isso ocorreu por áreas individuais do sistema, não pelas necessidades gerais da fábrica. O pensamento era:“Só porque era uma prioridade para uma área, não significava que era uma prioridade na minha área”. Portanto, não houve uma matriz de prioridade abrangente real que foi aplicada. Tentar fazer as pessoas trabalharem em equipamentos fora de suas áreas era como arrancar dentes às vezes. Alguns caras não concordaram com as abordagens e metodologias que outros caras usaram em suas áreas; então a consistência era um fator. Então, ao invés de uma fábrica coesa, você acabou com seis silos, cada um marchando com seu próprio baterista.

Tenho visto algumas organizações encorajarem a apropriação e tentarem superar o problema de especialização usando uma abordagem chamada “habilidades secundárias”. Se o técnico aprendeu uma habilidade fora de sua área normal de trabalho, a empresa compensaria o indivíduo com um pagamento adicional por hora. Era uma responsabilidade da gerência garantir que as pessoas usassem essas “habilidades secundárias”. Freqüentemente, isso nunca acontece com frequência. Então, o tempo passa, possivelmente anos, e o técnico “esquece” como faz o trabalho. O aumento da remuneração não parou, no entanto, e um dia veio a chamada para enviar o técnico para aplicar aquelas “habilidades secundárias”. O técnico de manutenção não gosta muito da ideia, já que é a área de Fred e eles não tocam naquele equipamento há três anos. Surge a bandeira de segurança e os 10 motivos pelos quais eles não são a pessoa certa para o trabalho. Talvez eles estejam certos; você decide.

Por outro lado, se a gestão faz com que os técnicos alternem constantemente entre as áreas, você nunca constrói qualquer experiência em nenhum equipamento - e também não constrói nenhuma propriedade. Muitas organizações enfrentam essa luta hoje. Se o trabalho ficar complicado, eles têm que chamar o representante da fábrica para vir fazer o trabalho, ou é terceirizado. Se o equipamento foi modificado, o representante de fábrica sorri e diz:“Desculpe, mas esse não é o nosso equipamento”. Não se trata apenas de habilidades relacionadas ao equipamento de produção, mas considere alguém com habilidades de maquinista dentro da organização de manutenção. Quando o equipamento está desligado e você precisa dele, geralmente precisa dele agora. Muitas lojas não têm mais moinhos ou tornos, sem falar nas pessoas habilitadas para operá-los.

Parte disso é impulsionado por como você alinha a organização de manutenção também (ou seja, centralizada ou descentralizada). O que um gerente de manutenção deve fazer? Como você consegue um equilíbrio entre propriedade de equipamento e desenvolvimento de habilidades por meio de treinamento cruzado, e ter a capacidade de fazer o trabalho o tempo todo? É baseado na cultura da organização?