R&M na UPM-Kymmene:Uma jornada educacional

O conceito de prática recomendada é fácil de descrever e discutir. A parte mais difícil é determinar seu caminho em direção às melhores práticas de confiabilidade e manutenção e, mais importante, manter os padrões e desenvolver uma cultura de melhoria contínua.

No entanto, estar armado com as melhores técnicas, procedimentos e sistemas não significa que você terá uma vida livre de problemas com os melhores índices de confiabilidade do planeta.

A abordagem de manutenção e confiabilidade do equipamento deve ser considerada em plena visão do negócio de fabricação de papel, com todas as partes e departamentos cientes das metas e objetivos de cada fábrica e unidade de negócios. Em suma, cada departamento, e na maioria dos casos isso se refere à interface diária entre produção e manutenção, deve estar atento aos pontos de foco.

Confiabilidade de processos e equipamentos
Acima de tudo, um plano de produção deve existir em resposta à demanda do mercado. O esforço de manutenção deve ser construído em torno do plano de produção para apoiar o negócio. Os riscos envolvidos na entrega do plano de produção do ponto de vista de cada departamento permanecem muito no foco de todos os envolvidos.

O impacto de nossas decisões de curto e longo prazo é visto em como os negócios funcionam. O equilíbrio do componente “risco” é diferente se você trabalha em operações ou manutenção. O risco de operar o equipamento além dos intervalos de reparo é claro para o pessoal de manutenção - o risco de não atender ao mercado ou de não atingir as metas de produção é claro para o pessoal de operações.

O gerenciamento desse risco pode ser facilitado se as coisas certas forem feitas para apoiar o negócio.

Este documento irá delinear o trabalho realizado no Reino Unido pelas fábricas Caledonian e Shotton durante uma auditoria de melhores práticas para identificar onde elas se classificaram. Esta é a informação que as fábricas usarão agora para desenvolver seus departamentos de manutenção no suporte contínuo para o negócio de fabricação de papel dentro da UPM-Kymmene.

UPM-Kymmene - Caledonian
Caledonian Paper é o único fabricante de papel para revistas no Reino Unido. A capacidade de produção anual é superior a 250.000 toneladas. A fábrica atende aos mercados locais e também exporta para a Europa, Estados Unidos e Ásia. A fábrica está situada no sudoeste da Escócia, a cerca de 35 milhas de Glasgow.

UPM-Kymmene - Shotton
A Shotton Paper é o maior fabricante de papel de jornal do Reino Unido. A produção é de cerca de 470.000 toneladas, que por sua vez supre 20 por cento das necessidades diárias de toda a indústria de jornais do Reino Unido. A Shotton Paper recicla cerca de 350.000 toneladas de jornais e revistas antigos. A fábrica está situada em North Wales, a apenas alguns quilômetros da cidade de Chester.

Auditorias de melhores práticas atuais
O gerenciamento de manutenção das fábricas Caledonian e Shotton tinha o desejo de comparar a confiabilidade real do equipamento e fazer uma comparação com as melhores práticas atuais. Os objetivos do exercício eram:

1. Aumentar a consciência da organização na área de melhores práticas.
2. Construa um relacionamento positivamente desafiador entre os departamentos de manutenção da Shotton e Caledonian.
3. Criar uma oportunidade de aprendizado para o desenvolvimento e educação do pessoal de manutenção.
4. Identifique as oportunidades de melhoria mais importantes e incentive as ações mais adequadas.
5. Crie uma atmosfera em que as pessoas compartilhem experiências e informações prontamente.
6. Maximize a eficácia de nosso pessoal.

As auditorias de manutenção tradicionais podem se concentrar em funções que não oferecem uma chance de melhorar a eficácia da manutenção. Isso pode ser conduzido em torno de uma revisão do orçamento ou do estabelecimento de reuniões e sessões de brainstorming.

É fundamentalmente óbvio que, a menos que uma organização esteja preparada para se expor a um sistema onde o feedback pode ser fornecido sobre todas as questões relacionadas à manutenção, a oportunidade de criar melhorias pode ser minimizada ou perdida.

A oportunidade de auditar nosso desempenho de manutenção em linha com comparações de classe mundial deu à Caledonian e à Shotton uma oportunidade de desenvolvimento de primeira classe. O benefício de ter pessoal treinado internamente, facilitado pelo IDCON, foi visto como mais uma oportunidade para o desenvolvimento de nossas práticas de manutenção.

Percebemos, por meio de nossa comunicação, que havia uma oportunidade de dar uma olhada em como cada fábrica se adaptou à classe mundial, utilizando uma auditoria de melhores práticas.

O processo CBP

• Treinamento da equipe de auditoria. Este treinamento da equipe durou dois dias e foi facilitado por Christer Idhammar do IDCON.
• Dados de entrada da planta.
• Início dos gatilhos do seminário CBP.
• O seminário CBP dá a direção inicial.
• A equipe de auditoria entrevista 50 pessoas usando 270 perguntas preparadas de melhores práticas atuais (CBP). Esse processo demorava uma semana em cada usina.
• Todas as 270 perguntas foram pontuadas em relação a uma figura de referência de classe mundial conhecida.
• Pontuações avaliadas.
• Pontuações concordadas.
• Pontos fortes são indicados.
• Melhorias e desenvolvidas.
• A apresentação dos resultados ao público do seminário inicial ocorreu no final da auditoria de uma semana.

Os dados de entrada
A auditoria foi iniciada por cada equipe selecionando sua equipe de auditoria. Em nosso caso, selecionamos quatro pessoas de manutenção de cada fábrica. Os indivíduos foram treinados em auditoria de manutenção pelo IDCON.

Em sua forma mais simples, o exercício CBP analisa "o que é" versus "o que poderia ser".

O processo de auditoria envolve o seguinte:

• Cria equipes selecionadas
  Caledonian e Shotton selecionaram equipes de quatro pessoas. Uma abordagem multidisciplinar foi obtida de ambas as fábricas.
• Questionário detalhado
  Foi solicitado um questionário para permitir a definição dos requisitos de auditoria e o início de um benchmark em relação a outros elementos conhecidos. As questões centradas em:
  • Como a fábrica foi dividida por área de produção
  • Quais tipos de produtos são fabricados
  • Uma análise total de todas as funções da equipe de manutenção
  • Uma análise total de todas as funções da equipe de operações
  • Outros níveis de pessoal
  • Taxas horárias
  • Identificação de gargalos da fábrica
  • Dados de produção
  • Produtividade de manutenção
  • Custos de manutenção
  • Custo de fabricação
  • Registro de segurança
  • Treinando programadores
  • Executar categorização de manutenção
  • Detalhamento da equipe de manutenção preditiva
  • Lista de ferramentas de monitoramento de condição
  • Recursos e técnicas de prevenção de manutenção
  • Equipe do turno de manutenção e organização da oficina
  • Configuração e utilização do sistema CMMS
  • Sistema de gestão de materiais
  • Desempenho de planejamento e programação

A partir do questionário, três outras áreas foram desenvolvidas.

• MANUTENÇÃO PREVENTIVA
  • Rotas de inspeção mecânica
  • Rotas de lubrificação
  • Relatórios de amostragem de óleo
  • Padrão de equilíbrio
  • Padrão de alinhamento
  • Padrão de lubrificação
  • Análise de criticidade do equipamento
• PLANEJAMENTO E AGENDAMENTO
  • Manual de planejamento e programação
  • Processo de fluxo de ordem de trabalho
  • Documentação de tarefa planejada
  • Documentação de tarefa agendada
  • Estatísticas de backlog
  • Avaliação de desligamento
• CAUSA RAIZ PROBLEMA ELIMINAÇÃO
  • Soluções documentadas para problemas

Um resumo abrangente pode ser construído com os principais dados de manutenção, juntamente com as operações e estatísticas de segurança.

O treinamento de auditoria
A partir da documentação resumida, é possível construir uma imagem bastante precisa de como as coisas estão nas fábricas participantes. Além disso, começa a despertar o sentimento de que as práticas de manutenção não são tudo o que poderiam ou deveriam ser.

Começa a se formar na mente das equipes de auditoria que o exercício do qual estão prestes a participar será não apenas informativo, mas extremamente útil para o desenvolvimento contínuo do sistema e das práticas de manutenção da fábrica.

O treinamento em auditoria teve como objetivo dar aos membros da equipe a confiança necessária para realizar uma auditoria de forma profissional eficaz. O treinamento das equipes de auditoria foi realizado na fábrica de Shotton por um período de dois dias. Foi executado por Christer Idhammar.

A missão do treinamento era educar e unificar as equipes de auditoria tanto na abordagem quanto na definição. O processo de planejamento e programação deveria ser vinculado especificamente ao programador de auditoria. Precisávamos atribuir as notas individuais da equipe.

A abordagem de Christer ao treinar as equipes foi um fator chave. Ele passou muito tempo posicionando a importância do projeto e explicando seus benefícios potenciais, se realizado de forma adequada.

A linguagem do treinamento era simples e um caminho sistemático foi seguido pelas necessidades do negócio e como a manutenção pode ter um grande impacto nos resultados de um negócio.

Isso foi então desenvolvido para os itens e funções que deveriam ser auditados. A documentação pré-preparada foi explorada para garantir que todos compreenderam totalmente a tarefa à frente e a importância de sua parte.

As equipes se familiarizaram com os questionários e métodos a serem realizados na auditoria. O questionário inicial concentrava-se na manutenção da linha de frente e no impacto dos indivíduos ligados ao esforço de manutenção.

O seminário
Isso exigia que o auditor fizesse perguntas e classificasse cada resposta de 1 (ruim) a 10 (excelente). Por exemplo, quão bem nós:

• Faça limpeza detalhada?
• Faça lubrificação?
• Faça manutenção por tempo fixo?
• Faça monitoramento de condição?
• Evita uma interrupção emocional no trabalho?

Após as perguntas gerais, mais alguns detalhes foram necessários em torno do planejamento e programação do trabalho diário e de desligamento. O objetivo era medir a eficácia em torno do esforço de manutenção, desde a invasão até o planejado e programado.

A última etapa desse aspecto reuniu as questões em torno da manutenção preventiva e do planejamento e programação. Por exemplo:

• Gerenciamento de backlog? Conhecemos a tendência.
• Status do trabalho? Conhecemos o status.
• Peças sobressalentes? Podemos encontrar facilmente.
• Peças sobressalentes? Estão sempre disponíveis.
• Problemas? Analisamos e encontramos a causa raiz.
• Operações e manutenção? Temos uma parceria estreita.
• Treinamento? Temos um plano de treinamento.

Os resultados da pesquisa seriam apresentados no final da auditoria de uma semana junto com todos os outros dados. A equipe de auditoria se viu assumindo diferentes funções como documentador, apresentador e processador de informações. O processo pode ser resumido.

Detalhe de auditoria
As 270 perguntas são detalhadas em torno dos elementos CBP de manutenção de classe mundial. Quando examinado, não há um único item que não tenha relevância para um mantenedor.

Os elementos não só se mostraram relevantes para as fábricas Caledonian e Shotton, mas deram início a uma jornada educacional das equipes, uma viagem que iria desafiar e desenvolver suas formas de pensar a manutenção.

As entrevistas foram divididas em 10 categorias:

1. Manutenção preventiva
2. Planejamento e programação
3. Eliminação do problema de causa raiz
4. Banco de dados técnico
5. Gestão de materiais
6. Liderança
7. Segurança
8. Habilidades
9. Condições do equipamento
10. Engenharia

As 10 categorias ou processos de manutenção podem ser divididos por meio de subprocessos para os elementos que são o nível mais baixo de detalhe em um processo-chave.

PROCESSO CHAVE - Processos que são essenciais para a disciplina de manutenção e podem ser usados ​​para apoiar o negócio de fabricação de papel.

SUBPROCESSO - mais baixo na hierarquia do que um processo, mas quando agrupado com vários subprocessos torna-se um processo.

ELEMENTOS - Um CBP é igual a um elemento, que é o nível de detalhe mais baixo em um processo-chave. É a melhor maneira de fazer algo.

PROCESSO CHAVE - Planejamento e programação.

SUBPROCESS - Solicitação de trabalho.

ELEMENTOS - Escopo, definição, prioridade, documentação.

Os elementos são colocados juntos como perguntas. As perguntas conduzem os auditores através das principais áreas de processo. Por exemplo:

SUBPROCESS - Planejamento e programação



Os dados para as questões do elemento que estão sendo reunidas e pontuadas são, então, reunidos e calculados em relação a cada uma das áreas do subprocesso no processo-chave.

As áreas de subprocesso, quando vistas como um gráfico ou gráfico de barras, podem ser rastreadas em relação ao CBP. Uma pontuação de 85 é considerada de classe mundial. As fábricas Caledonian e Shotton ficaram aquém da classe mundial, o que foi uma previsão feita pelas equipes anfitriãs em cada caso.

Resultados
Os resultados foram obtidos atribuindo uma pontuação a cada elemento. Quando compilado, temos uma pontuação para cada subprocesso. As pontuações dos subprocessos são somadas. Quando calculada a média, temos a pontuação geral do processo principal.

A educação das equipes de auditoria realmente começa a se desenvolver nesta fase - a consciência das deficiências de sua própria fábrica é imediatamente aparente. Os comentários começam a chegar.

“Dizemos que fazemos isso, mas nunca fazemos!”
“Temos um sistema de gestão de manutenção que poderia ser usado para um efeito maior.”
“Por que não temos padrões documentados.”
“Somos bons em manutenção, mas poderíamos ser muito melhores”.
“Se todos em minha organização conhecessem nossa direção, poderíamos melhorar rapidamente”.

O primeiro aspecto na educação de manutenção é descobrir onde você está - ou seja, o ponto de partida e quando as informações estão disponíveis para desenvolver metas de classe mundial. Então é fácil definir a área onde todos gostariam de chegar.

O método utilizado para auditar e obter resultados é focado na avaliação e medição da confiabilidade dos equipamentos-chave e nos processos de manutenção.

• Como os processos são documentados?
• Como os processos são executados?
• Como os processos são rastreados?

A simplificação do processo de coleta e análise de dados desenvolve a experiência de aprendizagem e amplia o horizonte educacional.

Caledonian e Shotton, quando comparadas a outras fábricas semelhantes (não nomeadas), saíram à frente nas apostas gerais. Sentimos que isso era bom para nossas fábricas e indicava o sentimento de grande orgulho de fazer parte da rede de sites UPM-Kymmene. Esse orgulho se desenvolveu por meio de fortes relacionamentos e compartilhamento de informações já existentes em todo o mundo.

Pontuações principais do processo
Conforme declarado anteriormente, as pontuações principais do processo para ambos os sites ficaram aquém da classe mundial (não significativamente). No entanto, colocamos a expectativa de que cada usina usasse a auditoria como um meio de melhorar.

Houve semelhanças e diferenças gritantes nos resultados finais. Isso teve um efeito positivo nas equipes de auditoria.

Quando uma boa pontuação era alcançada, eles podiam aprender como essa pontuação surgiu. Quando uma pontuação baixa foi alcançada, uma determinação positiva para criar melhorias agora existe. Cada usina agora tinha o apoio da outra. A aprendizagem também é possível através do grupo UPM-Kymmene.

A partir das pontuações principais do processo, as três principais áreas de melhoria foram identificadas para cada fábrica. Algum progresso foi feito nessas áreas até o momento.

Principais áreas de melhoria da Shotton

• Liderança e organização: Esta necessidade de melhoria foi baseada no seguinte:
  • Requisito para uma estratégia de manutenção de longo prazo por escrito e comunicada.
  • Os principais indicadores de desempenho que estão claramente associados ao negócio devem ser seguidos e desenvolvidos como uma tendência de melhoria.
  • A comunicação das metas e o feedback do desempenho devem ser melhorados.
• PM / ECCM (manutenção preventiva / cuidados essenciais e monitoramento de condições):
  A falta de padrões de manutenção:
  • Diretrizes escritas que descrevem claramente os procedimentos (por exemplo, práticas de lubrificação, balanceamento, filtragem de encaixe do rolamento, alinhamento, etc.).
  • Planos de ação para resolver o número de vazamentos de óleo.
• Desenvolvimento de habilidades
  • Identificação das habilidades essenciais exigidas para cada trabalho.
  • Matriz de habilidades sendo usada para identificar áreas em falta.
  • Desenvolva um programador de treinamento.
• Eliminação do problema de causa raiz
  • Implementação de um processo padrão para documentar problemas e identificar soluções

Principais áreas de melhoria da Caledônia

• Liderança e organização: Com alguns KPIs em vigor e alguns CBPs, a Caledonian ainda ficava aquém nesta área.
  • Estabeleça a direção futura em toda a fábrica para CBPs e KPIs de manutenção (plano de três anos).
  • Estabeleça metas de tempo e acompanhe o progresso da organização em relação às metas.
  • Estabeleça planos detalhados que incluem, por exemplo, padrões relativos ao balanceamento, alinhamento, limpeza de equipamentos, atrasos, prioridades e registro de histórico.
• Planejamento e programação
  • Continue trazendo o planejamento e a programação para o nível mundial.
  • Um sistema de priorização de trabalho deve ser definido e acordado.
  • O gerenciamento do backlog deve ser definido.
  • O agendamento de tarefas para cada comerciante deve ser melhorado e ter uma abordagem mais sistemática.
  • Planos de trabalho padrão são necessários para todas as tarefas principais.
• RCPE (eliminação do problema de causa raiz)
  • Inicie um programa RCPE padronizado em todo o site para todas as falhas usando metodologia padronizada (cinco porquês).
  • Integre este programa com o resto dos sistemas de manutenção.
  • Use RCPE como um gatilho para selecionar métodos de manutenção de baixo custo, como FTM, CBM, etc., quando os problemas não podem ser eliminados.

Conclusões
A auditoria deu à Caledonian e à Shotton uma oportunidade única de se verem em uma situação “sem barreiras”.

As fábricas agora estão comprometidas em fazer melhorias em todas as direções. As usinas agora estão comprometidas em trabalhar juntas.

A auditoria deu aos indivíduos envolvidos uma experiência educacional incomparável. Eles puderam ver duas organizações de dentro, uma oportunidade que só pode se apresentar desta forma estruturada, conforme estabelecido pelo IDCON.

Cabe agora ao gerenciamento de manutenção de cada fábrica desenvolver toda a sua estratégia de manutenção em apoio ao negócio de fabricação de papel.

Na UPM-Kymmene, existem cerca de 53 máquinas de papel. Nós apenas tocamos no benchmarking de manutenção no passado. Existe uma oportunidade dentro da UPM-Kymmene de usar uma estrutura de benchmark organizada sob medida para realizar auditorias e análises de benchmark em uma base planejada e contínua.

Sobre o autor:
Ian Farrell é líder de manutenção na UPM-Kymmene, uma das empresas líderes mundiais da indústria florestal, com fábricas e empresas de vendas em todos os continentes.