7 Erros de gerenciamento de manutenção a evitar

Existem muitos paradigmas e lendas em torno do gerenciamento de manutenção em fábricas. Freqüentemente, sabe-se que as lendas são falsas, mas as pessoas convivem com elas porque é politicamente correto ou simplesmente conveniente.

Para ter sucesso em melhorar a confiabilidade do equipamento e o gerenciamento da manutenção, as fábricas devem quebrar as lendas e os erros que existem em suas organizações. Alguns dos erros serão tratados neste artigo. Você pode descobrir que eles estão desconfortavelmente perto de descrever como sua planta opera.

1. O custo de manutenção deve ser reduzido rapidamente

As plantas devem reduzir o custo de manutenção. Mas existem muitas variáveis ​​que podem ser afetadas pela redução do orçamento de manutenção. É, portanto, importante considerar como o corte de custos é implementado.

A maioria de nós pode cortar custos de manutenção em qualquer fábrica do mundo muito rapidamente em 40%. Nós simplesmente nos livramos de algumas pessoas e paramos de fazer certos trabalhos de manutenção. Se você tiver a oportunidade de conseguir um emprego como este, não planeje ficar mais de um ano. As consequências do gerenciamento de manutenção de curto prazo provavelmente serão devastadoras para o custo total, e os problemas começarão a aparecer depois de um ou dois anos devido à manutenção incorreta dos ativos.

Obrigar uma fábrica a reduzir os custos de manutenção rapidamente pode ser comparado a pedir a um time de hóquei que aumente o número médio de gols por jogo de dois para quatro sem nenhum treinamento ou orientação. A equipe provavelmente pode produzir quatro gols por jogo, se nenhuma outra variável for considerada. Obviamente, queremos que o time de hóquei vença, não apenas marque quatro gols por jogo.

Há um equilíbrio entre gols marcados e gols desistidos. É um mistério por que muitas plantas não aderem a esse conceito simples de equilíbrio. Não é incomum ver uma organização completamente focada em custos sem considerar o quadro geral.

Se reduzirmos o orçamento de manutenção e não mudarmos outros aspectos da prática comercial, os resultados provavelmente serão muito ruins.

Mudanças no custo de manutenção estão relacionadas à qualidade do produto e à produção. Uma redução no custo de manutenção não levará à melhoria da qualidade e da produção. Mas uma melhoria na confiabilidade do equipamento provavelmente melhorará a qualidade e a saída da produção. A melhoria da qualidade e da produção reduzirá o custo de manutenção.

O custo de manutenção não pode ser reduzido rapidamente porque leva tempo para melhorar a confiabilidade do equipamento. A confiabilidade aprimorada reduzirá o custo, mas o custo reduzido não aumentará a confiabilidade.

2. As pessoas não gostam de mudanças

Costumo ouvir que as pessoas não gostam de mudanças. Na minha experiência, as pessoas adoram mudanças - elas simplesmente não querem ser mudadas por outra pessoa. As pessoas costumam ser muito receptivas à mudança, desde que façam parte do processo de mudança. O problema é quando um plano de melhoria de projeto passa pela análise de números usual, enquanto o envolvimento das pessoas é frequentemente esquecido.

Por exemplo, as pessoas na fábrica normalmente podem identificar oportunidades de melhoria de planejamento e programação, embora a maioria de nós seja reativa por natureza; não queremos trabalhar com diretrizes rígidas, como planejar e programar exatamente o que fazer daqui a três dias. Melhorar o planejamento e a programação requer uma mudança de cultura junto com processos e procedimentos detalhados e acordados. Mesmo sabendo disso, as fábricas às vezes tentam melhorar o planejamento e a programação conversando sobre uma xícara de café ou, na melhor das hipóteses, enviando alguns planejadores para um curso de planejamento e programação de dois dias.

As mudanças na produção e nas operações costumam ser de 80 a 90 por cento dependentes de soluções técnicas, incluindo automação de processos. Uma iniciativa de mudança de manutenção e confiabilidade de equipamento é 95 por cento dependente da mudança de comportamento das pessoas. O gerenciamento de manutenção deve abordar as questões de envolvimento e aceitação, ao mesmo tempo que encoraja algumas almas entusiasmadas em um projeto. O sucesso do projeto pode ser expresso como R =Q x A x E (Resultados =qualidade das ações x aceitação da mudança x entusiasmo pela mudança).

3. As pessoas são nosso maior patrimônio

Se você trabalha na administração de uma fábrica ou como executivo corporativo, é politicamente correto dizer que "as pessoas são nosso maior patrimônio". A maioria dos gerentes concordaria com essa afirmação. Eu não concordo. As pessoas não são o maior ativo de uma empresa - as pessoas certas são o maior ativo de uma empresa e as pessoas erradas são passivos.

Confirmei essa opinião durante um seminário recente para um grupo de supervisores e artesãos. Uma das discussões começou com a pergunta:"Não é verdade que se qualquer equipe nesta fábrica perdesse seu pessoal de pior desempenho (cerca de 10 a 20 por cento do total), a perda dificilmente seria notada?" Depois que as risadas e as acusações diminuíram, várias pessoas confirmaram que sempre havia várias pessoas em qualquer equipe que "nunca haviam realizado um dia de trabalho honesto". Essas pessoas destroem o moral e, em alguns casos, até retardam o resto da tripulação.

O gerenciamento de manutenção deve lidar com pessoas de baixo desempenho. Se você tem um relacionamento decente com seu sindicato ou força de trabalho não sindicalizada, eles geralmente são receptivos a discutir esses assuntos. Os maus desempenhos também são um grande problema para eles. Também é verdade que as pessoas não podem ser mais eficazes do que o sistema em que trabalham permite que sejam. A gestão pode minimizar a quantidade de tempo e energia perdidos através da implementação de bons processos de manutenção e confiabilidade.

4. Ter mais pessoal de manutenção no turno reduz o tempo de inatividade

Se você tiver muitos problemas em sua fábrica, as operações normalmente requerem mais pessoas no turno para consertar as avarias. Se esta é a situação em sua fábrica, você está indo pelo caminho errado.

Se você tiver vários problemas em sua fábrica, precisará descobrir o porquê e consertar a origem dos problemas. Qual é a solução para sua planta? Provavelmente, você não tem tempo suficiente para reparar todos os problemas de equipamento encontrados em sua área e nem sempre os encontra antes de uma avaria. Então, precisamos de mais pessoas, certo? No curto prazo, possivelmente, mas não necessariamente. Definitivamente, não no longo prazo. Aqui está uma lista de verificação de possíveis problemas:

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  Os operadores realizam inspeções detalhadas dos equipamentos? Caso contrário, certifique-se de que os operadores saibam como inspecionar um rolamento, motor, acoplamento, motor hidráulico, acoplamento de fluido, etc.
  
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  O seu pessoal de manutenção possui listas de inspeção detalhadas, faz leituras e analisa tendências para identificar sintomas nos equipamentos?
  
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  Você usa seus artesãos por ter trabalhos bem planejados para eles? Você agenda trabalhos de manutenção em coordenação com as operações? Executando inspeções de alta qualidade, podemos ter certeza de que sabemos sobre a maioria dos sintomas.
  

5. Não podemos motivar os artesãos de manutenção a melhorar a confiabilidade porque eles ganham mais dinheiro quando as coisas quebram

O pessoal da manutenção normalmente ganha mais dinheiro quando as coisas quebram. Um Catch-22 percebido pelo gerenciamento de manutenção é que as equipes não podem ser motivadas a melhorar a confiabilidade e a manutenção porque a confiabilidade do equipamento irá reduzir a quantidade de horas extras.

No entanto, a resposta à pergunta volta ao erro 3. Apenas uma pequena porcentagem das pessoas não contribui tão bem quanto as outras; o resto de nós deseja ter um bom desempenho.

A palavra chave é orgulho. O orgulho é mais importante do que o pagamento de horas extras. O orgulho leva um fuzileiro naval dos Estados Unidos, com uma remuneração relativamente baixa, a arriscar sua vida por meses a fio. O orgulho leva um artesão de manutenção a gastar uma ou duas horas extras para alinhar uma bomba a um milésimo de polegada, embora poucos notem.

O gerenciamento de manutenção pode inspirar orgulho em uma organização, desenvolvendo expectativas claras de confiabilidade e manutenção e treinando e apoiando as pessoas a longo prazo para atingir essas expectativas. Por exemplo, desenvolver uma definição clara de manutenção preventiva e desenvolver um plano de ação e iniciativas de treinamento sobre como melhorar as rotas de inspeção, lubrificação, práticas de limpeza, procedimentos operacionais, alinhamento e outras práticas de manutenção preventiva.

Visto que o dinheiro também é um motivador, forneça um incentivo ao pagamento pela confiabilidade do equipamento. Uma das configurações de programa de manutenção preventiva mais rápida que vimos foi em uma fábrica de automóveis na Europa que ofereceu a suas equipes (operações e manutenção) um bônus em cada porcentagem acima de 97% da eficiência da linha. Os resultados apareceram em relatórios apenas algumas semanas após o anúncio - a melhoria real da confiabilidade do equipamento provavelmente começou horas após o anúncio.

6. O novo software de computador irá melhorar a confiabilidade e o desempenho de manutenção

Não é incomum ver uma organização de manutenção implementar um novo CMMS na esperança de que esse novo software de computador melhore a confiabilidade da planta. Na verdade, um novo software pode ser uma grande ajuda, mas é apenas uma ferramenta.

Se o desempenho da planta melhora após uma mudança de software, não é o próprio software que contribui com a maioria das melhorias. As melhorias serão uma síntese da implementação e execução de melhores processos de trabalho, mudanças de comportamento e dados de maior qualidade do software. A pergunta óbvia então se torna:"A fábrica não pode melhorar os processos de trabalho, os comportamentos e a qualidade dos dados com o antigo CMMS?"

Às vezes, as atualizações de software de manutenção se tornam tão complicadas que uma fábrica desconsidera os fundamentos óbvios devido à sobrecarga de trabalho. Por exemplo, a lista de materiais para equipamentos nem sempre está atualizada no sistema antigo e não estará atualizada no novo sistema, a menos que seja feito um esforço para melhorar os dados. É um argumento comum que é muito caro atualizar a lista de materiais, mas aceitamos o custo de cada artesão usar uma quantidade significativa de tempo todos os dias procurando peças.

Em algumas fábricas, o treinamento é reduzido ao mínimo e geralmente realizado vários meses antes de o sistema ser colocado em uso. O resultado é que, na melhor das hipóteses, cerca de 30% da funcionalidade do CMMS é usada e apenas 30% das pessoas sabem como usá-la de maneira eficaz. Isso resulta em um uso de 9 por cento do sistema.

Se sua organização está pronta para implementar um novo CMMS, certifique-se de atualizar a lista de materiais, planos de trabalho padrão, numeração de equipamentos e numeração de ativos no sistema antigo. Além disso, pergunte-se se você planeja e programa bem os trabalhos hoje. Caso contrário, o problema geralmente não é o software. As pessoas culparão o software porque ele não pode responder, mas os verdadeiros problemas são a falta de disciplina no gerenciamento do backlog, questões de priorização e a incapacidade de operações e manutenção para coordenar a produção e os cronogramas de manutenção.

7. A criticidade do equipamento decide a frequência de inspeção

É comum ver a frequência de inspeção de componentes básicos das plantas em um estudo de análise de criticidade. A princípio, pode parecer sensato basear a frequência de inspeção na criticidade do equipamento, mas vamos ilustrar o equívoco com um exemplo.

Vamos supor que estejamos configurando a frequência de inspeção para um componente muito simples, como um parafuso. Vamos supor que os parafusos em questão estão segurando um selo mecânico em uma bomba. A bomba e a vedação são muito críticas de acordo com o estudo de criticidade. A frequência de inspeção para a pontuação de criticidade mais alta geralmente é recomendada para uma inspeção a cada turno.

Intuitivamente, você percebe que não faz sentido inspecionar um parafuso a cada turno. Por quê? Porque a frequência de inspeção deve ser baseada em quanto tempo, em média, leva para desenvolver uma falha em um componente. O parafuso em nosso exemplo não falhará de um turno para outro, a menos que haja um evento completamente aleatório. A falha mais provável é que o parafuso se solte em um período de dois a seis meses. Devemos, portanto, definir a frequência de inspeção de acordo com o período de desenvolvimento de falha (FDP), estimando o FDP, e definir a frequência de inspeção para FDP ao longo de dois. Em nosso exemplo, estimamos um FDP de quatro meses e definimos a frequência de inspeção para dois meses.

Sobre o autor:

Torbjörn (Tor) Idhammar é sócio e vice-presidente de consultores de gerenciamento de confiabilidade e manutenção da IDCON Inc. Suas responsabilidades principais incluem treinamento e suporte de implementação para manutenção preventiva / cuidados essenciais e monitoramento de condições, planejamento e programação, gerenciamento de peças de reposição e causa raiz do problema eliminação. Ele é o autor de “Condition Monitoring Standards” (volumes 1 a 3). Ele obteve um bacharelado em engenharia industrial pela North Carolina State University e um mestrado em engenharia mecânica pela Lund University (Suécia). Contate Tor em 800-849-2041 ou e-mail [email protected].
Consultores de gerenciamento em confiabilidade e manutenção - IDCON
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