Boeing:Voo

"Isso não é ciência de foguetes", diz Mark Calkins, gerente sênior da organização de manutenção da Boeing, uma empresa que sabe muito sobre ciência de foguetes.

A Boeing é o maior fabricante de aviões comerciais e militares do planeta. Constrói satélites, mísseis e helicópteros. Opera o Ônibus Espacial e a Estação Espacial Internacional da NASA. É uma das corporações de base técnica mais complexas do mundo.

Calkins não quer colocar um homem na lua - ou mesmo em altitude de cruzeiro. Ele simplesmente quer que sua equipe de 170 profissionais do artesanato, e aqueles que dependem deles, pensem de forma diferente sobre manutenção e confiabilidade.

"Tudo se resume a duas questões básicas", diz ele. "O que você faria de diferente para tornar seu próprio trabalho melhor? E o que faria de diferente para melhorar a empresa e manter os empregos aqui?"

Parece simples. Mas liderar uma grande iniciativa de mudança - ou uma mudança no pensamento - pode ser tão assustador quanto redesenhar um sistema de navegação aérea.

Como líder das instalações do site de Seattle, Calkins supervisiona a manutenção das quatro instalações da Boeing nesta cidade da costa do Pacífico. Seu espaço de construção cobre quase 6 milhões de pés quadrados. Sua equipe tem uma idade média de 50 anos e um mandato médio de quase 25 anos com a Boeing e / ou uma de suas propriedades adquiridas - McDonnell Douglas, Rockwell Aerospace e Hughes.

Há espaço e história para superar. Isso não é algo que a Big Boeing pode definir em ordem com um cheque em branco e recursos ilimitados.

Pensar de maneira diferente.

“Não existem maneiras novas e revolucionárias de fazer manutenção”, diz ele. "Precisamos concentrar nossos esforços nos fundamentos. Precisamos melhorar e nos tornar muito mais eficientes. Precisamos pensar e agir como se fôssemos donos do negócio."

The Boeing Company fabricou 441 aviões comerciais em 2007.

Nos últimos três anos, a manutenção da Boeing gastou um tempo considerável para:

• identificar e padronizar as práticas recomendadas
• incorpore os princípios lean
• incentive a criatividade e a inovação
• racionalizar seu trabalho e focar nas tarefas que agregam valor

Pode não ser ciência do foguete, mas os representantes em toda a empresa veem isso como atividades críticas que estão permitindo um maior tempo de atividade, produtividade e lucratividade.

Pensar de maneira diferente.

"A manutenção é meu melhor amigo", disse Fred Morrison, gerente sênior de operações de pintura da Boeing para as instalações de Seattle e Renton, com responsabilidade primária pelas aeronaves 737.

Em sua fábrica, pode (ou faz) sua organização de produção dizer a mesma coisa? Se não, então continue a ler.

Al Kier é o gerente de manutenção do primeiro turno em uma das fábricas de Seattle.

O MELHOR DOS MELHORES
Como afirmado anteriormente, a Boeing tem um problema de diversidade único em Seattle e em suas outras unidades em Washington e em todo o país. Nem todos os gerentes de manutenção, gerentes de turno, supervisores e líderes de equipe são da raça pura da Boeing. Alguns estão enraizados nas culturas de outras empresas aeroespaciais adquiridas na última década. Isso, além do histórico da Boeing de permitir a fábricas individuais um certo grau de independência, levou à variabilidade.

As métricas foram rastreadas de maneiras diferentes. Diferentes termos ou definições foram usados ​​para as mesmas práticas e procedimentos. As fábricas passaram a adotar as "melhores práticas" dos colegas porque tinham certeza de que suas próprias práticas eram as melhores.

“Eles desenvolveram suas próprias práticas, padrões e processos de manutenção”, diz Calkins. "Não estávamos aproveitando nosso conhecimento coletivo."

Se existisse um consenso administrativo entre as fábricas, a diversidade no nível do ofício às vezes anulava os ganhos potenciais. O método Boeing de lubrificar equipamentos era melhor do que o método McDonnell Douglas? E o jeito de Hughes ou Rockwell? Os técnicos de manutenção tiveram suas opiniões e realizaram o trabalho com base em seu histórico.

“Estávamos nos limitando”, diz ele. "As estratégias eram o resultado da percepção, não dos fatos. Era tudo uma questão de interpretação."

Calkins tem pressionado muito pela uniformização e padronização - em sua função atual nas fábricas de Seattle, em sua função corolária como líder do conselho de processo de manutenção da região noroeste da Boeing e em sua posição anterior como líder de processo enxuto / de manutenção em toda a empresa. O sucesso veio por saber quando ser rígido e quando ser flexível.

“Colocamos ênfase nas coisas que queremos padronizar em toda a empresa”, diz ele. "Estas são as coisas que realmente não são negociáveis."

Considere, por exemplo, os sistemas computadorizados de software de gerenciamento de manutenção. O progresso ocorreu quando as fábricas não apenas concordaram com o Maximo como o sistema de gerenciamento de trabalho comum, mas também em utilizá-lo de maneira uniforme.

“Se você não está inserindo os dados adequados no sistema, os dados não são precisos”, diz ele. "Se os dados não são precisos, não são válidos. Você não pode ver onde está gastando seu tempo e esforços e onde tem problemas de confiabilidade. Obtendo o uso comum e a visibilidade, é muito fácil."

A Boeing Company está classificada em 28º lugar na lista da Fortune 500, com receitas globais de US $ 61,53 bilhões.

A flexibilidade entre as fábricas é oferecida para práticas e procedimentos de manutenção de natureza secundária ou com base nas características exclusivas de uma instalação (ou seja, um local altamente seguro e focado na defesa).

A identificação e implementação das melhores práticas é o próximo passo. As fábricas realizaram uma autoavaliação padronizada e desenvolvida internamente em dezembro de 2007 para medir os níveis de proficiência e desempenho em categorias como planejamento e programação, iniciação e priorização de trabalho e sistemas CMMS. O feedback foi medido de acordo com os padrões de excelência identificados pela Boeing, pelo departamento de Avanço Profissional e Educação Continuada da Clemson University e pela indústria em geral. Calkins e os membros do conselho do processo regional realizaram avaliações de segunda parte em fevereiro.

“Pedimos às pessoas que identificassem as áreas onde achavam que eram as melhores e onde tinham as maiores áreas de melhoria”, disse ele. "Representantes de todo o país irão olhar para essas 'melhores práticas' e dizer, sim ou não. Se for uma boa prática, é minha responsabilidade implementá-la em nossas fábricas de Seattle."

O treinamento de manutenção no local por meio do Clemson não só funcionará para solidificar e empurrar essas práticas para baixo na cadeia de comando, mas também para definir o nível de linguagem entre as fábricas.

O líder da equipe Patrick Denehey diz que a organização de manutenção reduziu o trabalho reativo "a quase nada".

O LEAN TRABALHA AQUI
A organização de manutenção da Calkins também adotou os princípios enxutos.

A Boeing tem praticado o lean por mais de uma década, mas até recentemente, ela lutou para expandir o conceito fora do grupo de produção. Por causa da ênfase da empresa na manufatura enxuta, Calkins diz:"O pessoal da manutenção pensava:'Isso realmente se relaciona à manufatura. Não se aplica a nós na manutenção'."

Em 2005, porém, a Boeing lançou uma iniciativa chamada Lean Plus, que buscava iniciar esforços enxutos em departamentos fora da produção. Ele trouxe à luz o que a manutenção de energia pode ter nos resultados financeiros.

“Se pudermos reduzir nossos custos de manutenção e melhorar nosso impacto positivo na fabricação, poderemos vender nossos produtos por um preço mais baixo”, diz Calkins. "Também reconhecemos quanta melhoria o lean teve no processo de manufatura. Há desperdício em nossos processos também, que podemos resolver por meio do lean."

Agora, as fábricas de Seattle realizam eventos kaizen conduzidos por manutenção regular (sim, as equipes incluem representantes da produção). E os líderes de manutenção enfatizam a importância da melhoria contínua diária.

“Observe o que você faz todos os dias e pense em maneiras de fazê-lo melhor, de forma mais inteligente e eficiente”, diz John McElmurray, gerente de manutenção de segundo turno em uma das fábricas de Seattle.

Ele retorna à padronização das melhores práticas. Por exemplo, McElmurray e o gerente de manutenção do primeiro turno, Al Kier, examinaram o tempo que o pessoal do ofício levava para concluir determinadas atividades de manutenção preventiva em suas instalações.

“Veríamos uma diferença de quatro horas, dependendo de quem estava fazendo o PM”, diz Kier. "Para cada PM, validamos e padronizamos as etapas para fazer o trabalho. Qual é o melhor método para fazer esse PM corretamente, com segurança e com o mínimo de impacto na produção? O mapeamento do fluxo de valor foi uma ferramenta enxuta que usamos com frequência. Quando combinamos com base nesse melhor método de PM, ele foi comunicado e otimizado com os ofícios em uma oficina de melhoria acelerada. "

Para evitar a regressão, o processo é apoiado por um relatório que rastreia o tempo estimado e real e os encargos de mão de obra para ordens de serviço.

“Publicamos os relatórios na loja e os revisamos bastante”, diz Kier. "É visível para eles, então eles sabem."

Ele serve de aviso.

“Não é para ser pessoal”, diz McElmurray. "Digo a eles que só quero que nosso grupo seja o melhor possível."

Mas também ajuda a identificar áreas de necessidade.

Calkins afirma que o movimento é o que mais desperdiça na organização de manutenção. As fábricas de Seattle são enormes, então como você leva um trabalhador (mais a ordem de serviço, ferramentas e peças) da oficina de manutenção para o local de trabalho da maneira mais eficiente (menos movimento)?

Isso está sendo resolvido por meio de:

1. Kitting: Os kits eliminam a rotina de ida e volta para obter as peças e suprimentos necessários para uma ordem de serviço. Os berços de ferramentas reúnem todos os itens necessários para a tarefa e organizam-nos ordenadamente em um carrinho especial. O técnico é notificado quando o carrinho está pronto. Uma parada, coleta rápida e o trabalhador está de partida para o local de trabalho.
2. Carrinhas de manutenção: Oficinas de manutenção têm vans especializadas para os vários ramos - eletricistas, encanadores, mecânicos de HVAC, etc. - para reduzir o número de idas a berços e áreas de armazenamento. Cada van é organizada e organizada. É equipado com todas as ferramentas especiais, fixadores e outros suprimentos necessários para a maioria dos projetos. Ferramentas gerais são organizadas em caixas de armazenamento fixadas na lateral da van.
3. Comunicação móvel: A organização está usando dispositivos móveis de gerenciamento de trabalho, como assistentes pessoais digitais (PDAs), computadores portáteis Symbol e produtos Sprint PCS para sincronizar com o Maximo e entregar trabalho para artesãos no local.

"Para mim, tem falado menos sobre a palavra 'enxuto' e mais sobre a implementação de práticas de manutenção sólidas, práticas de manutenção holística, porque são todas a mesma coisa", diz Calkins. "Meu foco no lean tem sido olhar continuamente para como fazemos as coisas e como faríamos ou deveríamos fazer melhor da próxima vez. ... É uma pressão auto-imposta para reduzir nossa pegada no tempo e nos processos de fabricação."

As fábricas de Seattle produzem componentes e conjuntos para aeronaves comerciais e militares Boeing e executam a pintura final desses jatos. A montagem final dos produtos 737 e Business Jet é feita nas proximidades de Renton, Wash. A montagem final dos produtos 747, 767, 777 e 787 é feita nas proximidades de Everett, Wash.

MANUTENÇÃO LUZ DA LUA
É tão importante aumentar o tempo do cérebro quanto aumentar o tempo de "chave". A organização de manutenção de Seattle enfatiza o uso de criatividade e inovação por seus funcionários.

"A maneira de vencer a concorrência é por meio de seus funcionários", diz McElmurray. "Cada um deles tem 100 ideias sobre como fazer isso."

O desafio é desbloquear essas ideias.

“O pessoal da manutenção é muito criativo”, diz Calkins. "Eles vão para casa e fazem todos os tipos de coisas criativas. Mas então, eles vêm para o trabalho e têm um pouco mais de visão de túnel."

A cultura ajuda a curar isso. Os líderes de manutenção de Seattle buscam a contribuição da força de trabalho horária. Eles querem ouvir sobre as coisas que os atrapalham e frustram. Eles querem que eles identifiquem processos e procedimentos que são ineficientes, quebrados ou subotimizados. Em seguida, eles fornecem tempo, ferramentas e suporte para desenvolver soluções.

"Tentamos fazer com que usem um pensamento não tradicional para tornar nossa empresa melhor", diz Kier. “Se você pensa 'o mesmo de sempre, o mesmo de sempre', você sempre terá 'o mesmo de sempre'. Queremos que as pessoas pensem fora da caixa ".

Não há melhor exemplo de criatividade, inovação e pensamento sem fronteiras do que a ilusão. Tirado da maneira como as pessoas nas colinas dos Apalaches construíram seus destiladores de luar, envolve atender a uma necessidade por meio de pura criatividade, peças sobressalentes e pouco ou nenhum capital.

"Isso realmente vai contra a natureza das instalações", diz Calkins. "É tradicionalmente assim:'Precisamos construir algo grande. Deve executar 100 funções. Deve durar 100 anos.' Esse não é o caso com o brilho da lua. Você quer o 'tamanho certo'. Você deseja que ele execute uma função básica. Não é um monumento. É algo que o faz dizer:'Por que não pensamos nisso antes?' "

Moonshine acontece na ação ou pelo nome.

“Moonshining faz parte do trabalho de todos, mas pode ser o trabalho de tempo integral de uma pessoa específica”, acrescenta. "Se você pensar em manutenção, criamos soluções. Mas, temos lojas exclusivas. As pessoas trazem problemas que gostariam de resolver."

Enquanto a maioria das lojas de bebidas alcoólicas reporta-se às operações, a equipe de manutenção de Seattle identificou um apontador de bebidas alcoólicas que desenha em várias embarcações ao seu redor.

Bill Williams é o residente em tempo integral desta loja especial. Carpinteiro de profissão, sua ascensão a este cargo começou em 2006, quando foi convocado por uma equipe que participava de uma competição do Moonshine Wars em toda a Boeing. A equipe venceu, em parte graças às idéias e habilidades técnicas de Williams. Pouco depois disso, a empresa o inscreveu em um treinamento extensivo de kaizen com um sensei enxuto do grupo de consultoria Shingujitsu. Após a conclusão do treinamento, ele foi convidado a abrir uma oficina de moonshine baseada em manutenção para apoiar a fábrica de montagem de asas. Um punhado de pessoal de manutenção auxilia em meio período na oficina, mas trabalhadores especializados estão sempre à disposição para servir como recursos de conhecimento ou participantes do projeto.

Bill Williams oferece um mundo de habilidades de manutenção para sua loja.

O processo simplório começa com um problema identificado por uma pessoa, linha ou departamento no chão de fábrica. Williams pode ir sozinho para resolver um projeto ilusório relativamente simples. Ele vai montar uma equipe para os mais envolvidos. Os membros da equipe não precisam ser gurus técnicos.

“Trazemos pessoas que não entendem um ofício ou como as coisas funcionam”, diz ele. "É uma mente nova, ideias novas, trabalhar com as ferramentas que temos. O objetivo é fazer as pessoas pensarem como uma criança de 12 anos, sempre perguntando:'Por quê? Por quê? Por quê?'"

No caso de um problema mais complexo, Williams lidera uma equipe por meio de um gemba walk, uma ferramenta de observação japonesa. Ao observar e questionar as pessoas na área-alvo, eles entendem melhor se o cliente realmente entende o problema ou não.

“Veremos todo o processo”, diz ele. "Muitas vezes, o problema estará mais para trás na linha. Vamos ficar sentados lá por dois ou três turnos e ver qual é o problema e o que o toca."

Depois disso, Williams retorna à loja e lidera um evento do Processo de Preparação da Produção (3P), que tem como objetivo eliminar o desperdício relacionado a esse problema por meio do design do produto e do processo. O grupo tenta encontrar palavras-chave (ou seja, colagem, cisalhamento, grampo, rolo, guia, prensa) para descrever o que está acontecendo na área do problema. Em seguida, olha para o mundo ao seu redor para encontrar exemplos de como a natureza pode resolver o problema. (Como uma lagosta usa sua garra como uma ferramenta de fixação eficaz? O que pode ser aprendido com isso?)

Cada membro do grupo apresenta sete soluções potenciais para o problema. Simulações são feitas. Os mockups são feitos de espuma, papelão e madeira.

A partir daí, o grupo seleciona uma resposta potencial. Um modelo em escala é construído usando metal, componentes mecânicos, tubos, Plexiglas e outros materiais recolhidos de depósitos de salvamento, lixeiras e salas de estoque morto ou obtidos em negócios de outras lojas de luar.

Se a solução funcionar, um protótipo é feito. O feedback leva a refinamentos. Quando o protótipo é considerado um sucesso, o grupo envia o projeto para um grupo de engenharia e um produto final é construído, liberado para uso e instalado.

A solução pode ser bastante simples. Na montagem do sistema de propulsão para um jato 737, dois fios devem ser apertados sob uma porca de roda. Os fios não devem estar separados por mais de 0,50 polegadas e separados por menos de 0,035 polegadas. As montadoras estavam com dificuldades e trouxeram o problema para a loja de bebidas alcoólicas. Williams criou uma ferramenta em forma de garfo de papelão que criaria o alinhamento e espaçamento adequados. Um protótipo final foi construído soldando-se um ancinho dentado de metal de uma polegada de largura na base e na haste de uma chave de fenda. Ele serviu como um guia de montagem perfeito.

“Voltei uma semana depois e o queria de volta para que pudesse fazer vários outros deles”, diz ele. “Eles me disseram:'Não podemos desistir de você. Não podemos fazer nosso trabalho sem ele'. Essa foi a declaração mais lisonjeira que eu poderia ter recebido. Eu construí algo sobre o qual nada sabia e se tornou uma ferramenta sem a qual eles não poderiam viver. Fiz mais oito para eles e eles os usam diariamente. "

A solução também pode ser mais complexa. A fábrica usa um elevador para instalar os rolamentos de asas. A ferramenta robusta funciona, mas suas pequenas rodas ficam presas na vala que percorre toda a extensão do chão de fábrica.

“A fábrica nos chamou nas instalações e queria que nivelássemos o mundo por suas ferramentas”, diz ele. "Nós pensamos, isso significa milhões de dólares para retirar todos esses utilitários e nivelá-los. Qual é a alternativa? Você só tem dez centímetros de folga lá embaixo e o elevador tem duas rodas minúsculas."

Williams está nos estágios finais de um protótipo "whiz-bang". É um carrinho sem rodas; ele flutua em rolamentos de ar. Carregado por duas baterias de seis volts, é totalmente sem fio e pode levantar até 2.000 libras.

"Todo mundo adora isso", diz ele. "É tão fácil de mover. É uma bola fazer essas coisas."

Esta é uma solução alucinante e traz à tona um difícil ato de equilíbrio para moonshiners.

“É muito difícil equilibrar criatividade e simplicidade”, diz ele. "Às vezes, me pego tentando fazer algo mais difícil do que o necessário. É difícil não ficar muito complexo. Uma resposta mais simples provavelmente está por aí."
UM OLHAR DE 30.000 PÉS PARA BOEING EM SEATTLE

Empresa: The Boeing Company. A Boeing emprega mais de 150.000 pessoas em 70 países ao redor do mundo.

Site em foco: O site de Seattle na área de Puget Sound de Washington contém aproximadamente 247 acres de terra, incluindo aproximadamente 5,7 milhões de pés quadrados de manufatura, laboratório e escritórios.

Emprego no site: Aproximadamente 6.000 associados de Seattle, incluindo 170 no departamento de manutenção. Os trabalhadores de manutenção horária são membros da Associação Internacional de Maquinistas e Trabalhadores Aeroespaciais (IAMAW).

Produtos do site: As fábricas de Seattle produzem componentes e conjuntos para aeronaves comerciais e militares Boeing e executam a pintura final desses jatos. A montagem final dos produtos 737 e Business Jet é feita nas proximidades de Renton, Wash. A montagem final dos produtos 747, 767, 777 e 787 é feita nas proximidades de Everett, Wash.

Para sua informação: A Boeing está classificada em 28º lugar na Fortune 500. Suas vendas em 2006 ultrapassaram US $ 61,5 bilhões. ... A Boeing conquistou o 19º lugar (entre 50) na lista de 2007 das empresas mais admiradas do mundo da Fortune.

FOCO NO IMPORTANTE
Racionalizar o trabalho e focar apenas no que agrega valor. Esse é o caminho para Williams na loja de bebidas alcoólicas ... e para a organização de manutenção como um todo.

Calkins diz que o objetivo do departamento é atender às necessidades da produção de produzir. Não deve ser um paisagista, lavador de janelas ou movedor de móveis.

“Existem muitos provedores de serviços de commodities que podem atender a essas necessidades”, diz ele. "Nós saímos disso. Queremos pegar nossas habilidades e movê-las para cima na cadeia de valor. Nós nos concentramos nas coisas que são importantes para nossos parceiros de negócios."

A mudança deixou os trabalhadores da manutenção entusiasmados.

“Eles costumavam mover os móveis no segundo turno”, diz McElmurray. “Eles me diziam:'Sou mecânico. Não gosto de mover móveis.' Agora, fazemos as coisas que deveríamos estar fazendo, e eles estão motivados. Eles me seguiriam através de uma parede de tijolos agora. "

O foco agudo e o suporte à produção são evidentes na racionalização do departamento das atividades de manutenção preventiva.

A Boeing há muito defende a manutenção preventiva. A qualquer momento, ao que parecia, uma tarefa de PM estava ocorrendo nas instalações de Seattle. "Overboard" e "overkill" são duas palavras frequentemente usadas por trabalhadores de manutenção e produção para descrever a antiga estratégia de PM.

Calkins diz que em toda a empresa, havia quase 700.000 horas de tarefas de PM no sistema. As instalações de Seattle tinham mais do que sua cota.

“Ninguém estava realmente olhando para isso e se certificando de que o trabalho tinha valor agregado”, diz ele. "Estávamos apenas distribuindo o trabalho e dizendo, vá e faça. É um trabalho sem supervisão. Este PM é realmente a coisa certa a fazer? Está realmente evitando falhas? As métricas mostram que você está consertando as coisas e fazendo a diferença? Se a resposta é não, ou se você simplesmente não sabe, está subotimizando. "

Para resolver esse problema, gerentes, artesãos e engenheiros embarcaram em um processo em grande escala para examinar cada PM e determinar seu valor e utilidade. A chave para esta iniciativa de PM era torná-la parte da gestão diária. Algumas das perguntas feitas foram:

O PM é obrigatório? Algumas tarefas de PM, especialmente aquelas executadas nos hangares de pintura, são exigidas pela Administração de Segurança e Saúde Ocupacional. Outras tarefas não eram exigidas pela OSHA, mas serviam a um propósito importante de segurança e saúde. Durante o processo de exame dessas tarefas, entretanto, outras foram consideradas não obrigatórias e não vinculadas a um resultado útil de segurança, saúde ou mecânico. Eles podem ser reduzidos ou eliminados.

O PM é baseado em uma ordem de trabalho reativa? Em caso afirmativo, siga as tarefas de PM de volta à divisão original. Certifique-se de que os PMs eliminaram as recorrências do problema. Se as avarias ainda estiverem ocorrendo, você pode não estar executando os PMs corretos.

O MP é pertinente ou resultado de uma anormalidade única? Calkins diz:"Tivemos muitos PMs instintivos. Um ralo entupiu uma vez, então um gerente disse:'Quero esse ralo limpo a cada dois dias, seja necessário ou não". Esses tipos de MPs estavam obstruindo o sistema. "

I o PM é melhor servido de outra forma? A Boeing está trabalhando com o departamento de engenharia da Universidade de Missouri-Rolla para explorar as possibilidades de implantação e benefícios de motes sem fio para monitoramento de vibração e manutenção baseada em condição. Em vez de um PM regulamentado, pode haver benefícios tangíveis em monitorar a saúde por meio dessa tecnologia e fazer ajustes, conforme necessário.

O PM está escrito corretamente? Uma comunicação ruim pode levar a PMs ruins. Examine as tarefas para determinar se o PM foi redigido corretamente e se é fácil de ler e entender.

"Por meio desse processo, eliminamos o que precisávamos e o que não precisávamos fazer", disse o líder da equipe Patrick Denehey. "Nós o otimizamos para realmente o que é necessário."

Como resultado, a manutenção faz o melhor uso de seu tempo.

“Nossos PMs em grande escala na oficina de pintura estavam demorando dois dias”, disse Kier. "Reduzimos isso para um dia. Temos um turno fazendo os PMs exigidos pela OSHA, um turno fazendo os PMs para aumentar a confiabilidade e o outro fazendo a purga no hangar. É feito em 24 horas."

Como resultado, a produção faz o melhor uso de seu tempo.

“Todos nós sabemos o quão importante é a manutenção, mas também sabemos o quão importante é entregar aviões”, disse o supervisor de operações Morrison.

Fazer o trabalho de manutenção correto permite que cada um dos cinco hangares conclua um trabalho de pintura a jato comercial em três dias.

"Pago o almoço se você encontrar alguém que possa fazer o que fazemos em três dias", diz ele. "Não poderíamos fazer isso sem eles."
VISÃO, MISSÃO E ESTRATÉGIA DA BOEING MANUTENÇÃO

A organização de manutenção da Boeing em Seattle descreve sua visão, missão e estratégia da seguinte forma:

Visão: Ser o fornecedor preferencial de serviços de manutenção valorizados por nossos parceiros de negócios e usuários finais.

Missão: Para fornecer serviços de manutenção econômica e enxuta, garantindo a responsabilidade fiduciária por nossa infraestrutura imobiliária e ativos de proprietários de parceiros de negócios.

Estratégia: Adote os princípios enxutos como ferramentas fundamentais que envolvem nossa força de trabalho para avaliar continuamente os refinamentos da entrega de serviços enquanto otimiza nossa declaração de trabalho. Concentre-se nas principais melhorias em áreas de serviço críticas que são vitais para a produtividade de nossos respectivos parceiros de negócios. Utilize tecnologias aplicáveis ​​para aumentar a eficiência da equipe e solicitar feedback sobre as percepções do serviço para melhorar a intimidade com o cliente. Recrute prestadores de serviços com boa relação custo-benefício para tarefas de manutenção de commodities, conforme apropriado.

KNOCK-KNOCK
Kier diz que o trabalho pró-ativo compreende 98 por cento das atividades de manutenção na oficina de pintura.

Denehey diz que a organização reduziu o trabalho reativo "a quase nada".

McElmurray diz:"Podemos quase garantir a nossos clientes agora que não haverá um colapso."

Além de ter o status de "melhor amigo", Morrison diz que o departamento "é a organização de manutenção mais proativa e orientada para o valor de que já fui afiliado".

Ao identificar e padronizar as melhores práticas, incorporar princípios enxutos, impulsionar a criatividade e inovação e racionalizar seu trabalho e focar nas tarefas que agregam valor, a organização de manutenção do Site da Boeing em Seattle está pensando e agindo de maneira diferente.

Não é ciência de foguetes. Não se trata de colocar um homem em órbita. Trata-se de tornar a Boeing mais econômica e competitiva. E, trata-se de manter o trabalho de valor agregado nas mãos de seus artesãos.

“Precisamos ser competitivos com a indústria externa porque sempre há fornecedores famintos por realizar uma tarefa que fazemos atualmente”, diz Calkins. "Eles estão batendo em nossas portas regularmente."

A manutenção é a chave dessa porta.

"Eu quero estar aqui. Quero que a manutenção fique aqui", diz McElmurray. "Não quero que outra empresa venha aqui e faça o trabalho. Eles não poderiam fazer melhor do que nós. Somos responsáveis ​​pelo que acontece aqui. Fico dizendo aos meus rapazes:'Vocês são os melhores Não há ninguém melhor do que você. ' Precisamos apenas pensar com mais inteligência e trabalhar mais duro. Precisamos jogar muito, jogar limpo e jogar para vencer. Tenho sorte de trabalhar para a Boeing. Adoro meu trabalho. Adoro o que estou fazendo. "

Você e sua organização de fábrica podem dizer a mesma coisa?
COM FOME DE MAIS?

Trabalho em equipe: Quais são os segredos para uma parceria bem-sucedida de produção e manutenção? Fred Morrison, gerente sênior das operações de pintura de aeronaves 737 da Boeing, tem suas opiniões. Verifique em um artigo encontrado em www.reliableplant.com. Para acessá-lo, digite "Fred Morrison" na caixa Pesquisar.

Lubrificação: A excelência em lubrificação tem sido uma ferramenta importante para a organização de manutenção de Mark Calkins. Leia todos os detalhes em um artigo que ele escreveu para a revista Machinery Lubrication de Noria. Visite www.machinerylubrication.com e digite "Calkins" na caixa de pesquisa.

TÁTICAS PARA ATIVAR VISÃO E ESTRATÉGIA DE MANUTENÇÃO
De acordo com o Site Services Group da Boeing Company, as táticas gerais de manutenção para melhorar a produtividade são:

Participação e patrocínio contínuos do lean

Implementação robusta de declaração de trabalho

Capacidade de gerenciamento de trabalho móvel

Padronização de processos e sistemas, incluindo integridade de dados

Desenvolvimento contínuo de habilidades, tanto técnicas quanto de liderança

Parcerias com fornecedores de serviços de commodities

Feedback do usuário final para melhorar as atitudes do provedor de serviços

Pacote de métricas acionáveis ​​para visibilidade de processos e ativos