Você deveria contratar a manutenção?

Como uma opção para reduzir os custos da fábrica, os gerentes da fábrica podem considerar a contratação de serviços de manutenção. Isso pode ter algum mérito, dependendo de muitos fatores, incluindo a natureza do negócio.

Uma pergunta que pode ser feita é:"A manutenção faz parte do nosso 'negócio principal'?" Vejamos alguns exemplos. Se a empresa for um hospital, onde a receita é gerada pela venda de serviços médicos, e a manutenção consiste em algumas atividades especializadas, como zeladoria, manutenção do sistema de H&V e conserto de sistemas avançados de diagnóstico e monitoramento médico e, em seguida, terceirizar essas atividades é quase certamente a melhor abordagem. No entanto, se o seu negócio é uma indústria de processo antigo, onde a maioria dos trabalhos de manutenção envolve inspeções e reparos em máquinas de produção, a manutenção e as operações, como uma equipe, são igualmente importantes para o "core business" de produção de produtos, e a manutenção provavelmente deve ser realizado por funcionários treinados da fábrica.

Além da consideração do "negócio principal", existem outros princípios que devem ser aplicados ao considerar a manutenção do contrato. Para ilustrar esses princípios, vamos examinar um caso real em que a manutenção por contrato foi tentada e falhou.

O fabricante (a "empresa") era uma indústria de processo multifuncional 24 horas por dia, 7 dias por semana, com altos custos de manutenção. Foi tomada a decisão de contratar a gestão da manutenção para uma empresa externa (o "contratante"). Uma parceria legal foi estabelecida, com a contratada fornecendo um gerente de manutenção para cada local e um presidente ao qual esses gerentes se reportavam. A empresa fornecia níveis mais baixos de supervisão e comerciantes.

Os termos do contrato de parceria incluíam o pagamento de uma taxa de administração ao contratante, bem como pagamentos de incentivos significativos. Os incentivos baseavam-se na redução dos “custos de manutenção” e na redução do “tempo de inatividade para manutenção”.

Embora tal contrato possa parecer elegante em sua simplicidade, ele quebrou quatro princípios básicos de contratação.

1) Cada planta requeria grandes quantidades de vapor para o processo. Esse vapor era gerado por caldeiras que queimavam ou resíduos, a um custo muito baixo, ou combustível fóssil, a um custo muito alto. O equipamento para armazenamento, manuseio, secagem e queima do material residual era complexo e exigia considerável manutenção.

Logo depois que a parceria foi estabelecida, um grande componente do equipamento de secagem de resíduos falhou. O gerente de manutenção do local recusou-se a aprovar a compra da substituição porque, nos termos do acordo de parceria, havia um forte desincentivo a fazê-lo. A compra do componente aumentaria os custos de manutenção, mas não teria impacto na produção porque a planta poderia produzir em capacidade total com o vapor gerado pela queima de combustível fóssil.

Este incidente colocou alguma tensão no relacionamento entre a empresa e o contratado, e outros incidentes semelhantes ocorreram. Os termos do acordo desencorajavam a contratada de realizar manutenção em equipamentos necessários para reduzir custos de energia, produtos químicos e outros custos operacionais.

O primeiro princípio de contratação é:

Quaisquer incentivos devem encorajar o comportamento desejado.

Do ponto de vista da empresa, o comportamento desejado é aquele que melhora seu desempenho operacional geral, não apenas o desempenho de manutenção.

2) Cada uma das fábricas da empresa tinha diferentes históricos de propriedade e desenvolveram seus próprios padrões, incluindo a forma como foram definidos "custos de manutenção" e "tempo de inatividade para manutenção". Em uma planta, os componentes que estavam em contato com o produto e desempenhavam uma função de processamento (como filtros e telas) eram debitados ao orçamento operacional, enquanto em outra planta esses componentes eram debitados ao orçamento de manutenção. Na verdade, diferentes definições foram empregadas em diferentes departamentos em algumas das fábricas.

Além disso, o "tempo de inatividade para manutenção" nunca foi definido de forma adequada e difere amplamente entre as fábricas. O tempo de inatividade era historicamente atribuído a operações ou manutenção com base em quem era o culpado pelo incidente de tempo de inatividade, uma prática que testará até mesmo a parceria de manutenção / operações mais forte.

Incrivelmente, quando o acordo de parceria foi escrito, nenhuma tentativa foi feita para definir "custos de manutenção" ou "tempo de inatividade para manutenção".

O resultado, previsivelmente, foi que uma quantidade excessiva de tempo e esforço foi dedicada à discussão sobre a alocação de custos e tempo de inatividade para a empresa ou para o contratante.

Portanto, o segundo princípio de contratação é:

Quaisquer medidas sobre as quais os incentivos são calculados devem ser definidas de forma clara e inequívoca.

Esta não é uma tarefa simples, especialmente para "períodos de inatividade para manutenção". O foco deve estar na causa raiz, não nos efeitos imediatos. Em uma parceria saudável, os esforços devem ser dedicados à resolução de problemas para eliminar a causa raiz dos eventos de tempo de inatividade, sem levar em conta questões de culpa.

De facto, à medida que o relacionamento entre os sócios se agravava, os supervisores da empresa envidaram esforços consideráveis ​​para definir o máximo de indisponibilidade possível como manutenção, tendo como resultado o aumento do reportado “paralisações para manutenção”.

3) Embora o contratante tivesse uma responsabilidade clara pelo acordo de parceria no presidente da parceria, a empresa não tinha uma posição correspondente. Cada gerente de manutenção do local trabalhou com o gerente de operações da empresa. Isso resultou em disputas tratadas em nível local, sem consistência em toda a empresa. Isso prejudicou ainda mais o relacionamento.

Portanto, o terceiro princípio é:

Deve haver uma pessoa da empresa e

uma pessoa contratada responsável pelo

acordo geral, que deve incluir um

processo de resolução de disputas bem definido.

4) Os gerentes de manutenção do local do empreiteiro eram empregados em contratos de curto prazo. Infelizmente, as melhorias na manutenção da planta levam algum tempo, mas existem decisões de curto prazo que podem ser tomadas para dar a aparência de desempenho aprimorado.

Por exemplo, o treinamento de comerciantes aprendizes e a manutenção da infraestrutura podem ser adiados para mostrar a redução de custos no curto prazo, e esse foi um dos resultados neste exemplo. Os custos de manutenção diminuíram e, após o término da parceria, foi necessário recuperar alguns gastos.

Então, o quarto princípio é:

Resultados de longo prazo acontecem com gerentes de longo prazo.

É claro que, além dos princípios deste artigo, qualquer contrato deve incluir padrões de segurança, ambientais e de qualidade do trabalho, que devem ser atendidos tanto pela empresa quanto pelo contratado.

No entanto, se os quatro princípios forem seguidos, a manutenção de contrato pode ser do interesse de qualquer planta de processo, mas você deve procurar muito e encontrar uma planta que tenha contratado manutenção com sucesso por mais de cinco anos.

Torbjörn (Tor) Idhammar é sócio e vice-presidente da empresa de consultoria de gestão IDCON Inc. A IDCON é especializada em gerenciamento de confiabilidade e manutenção. Ele é responsável por todos os projetos e consultores do IDCON, incluindo treinamento e suporte de implementação para avaliações de gerenciamento de confiabilidade, manutenção preventiva, confiabilidade baseada no operador, planejamento e programação, gerenciamento de materiais e eliminação da causa raiz do problema. Ele é o autor de "Condition Monitoring Standards" (volumes 1 a 3). Contate Tor em 800-849-2041 ou e-mail [email protected]. Além disso, visite www.idcon.com.