Quando a Terceirização de Manutenção Faz Sentido – Um Guia Prático

Gerentes de planta frequentemente exploram a terceirização de manutenção para conter custos operacionais. A decisão depende de múltiplos fatores, incluindo a natureza do negócio e o papel que a manutenção desempenha nas operações principais.

Uma pergunta-chave é se a manutenção faz parte dos serviços principais do negócio. Em um hospital, a receita vem do cuidado médico, e tarefas como trabalho de limpeza, manutenção de HVAC e reparos em equipamentos de diagnóstico sofisticados são periféricos. Terceirizar essas funções geralmente gera o melhor retorno sobre investimento. Em contraste, uma planta de processo legada onde a maioria das atividades de manutenção gira em torno de inspecionar e reparar máquinas de produção — que influenciam diretamente a saída — deve manter essas funções internas.

Além da avaliação do negócio principal, vários princípios contratuais devem ser respeitados. Para ilustrar os riscos, considere o exemplo real abaixo onde um arranjo de manutenção contratada acabou falhando.

O fabricante era um negócio de processo multi-planta, 24/7, com alto gasto em manutenção. A gestão decidiu entregar a supervisão de manutenção a uma empresa externa. Uma parceria legal foi formada, dando ao contratante um gerente de manutenção em cada local e um presidente a quem esses gerentes reportavam. A empresa forneceu supervisão limitada e um pool menor de profissionais de ofícios.

O acordo de parceria especificava uma taxa de gestão mais pagamentos de incentivo significativos atrelados a "custos de manutenção" e "tempo de inatividade de manutenção". À primeira vista, isso parece simples, mas o contrato violou quatro princípios fundamentais de terceirização.

1) Cada planta dependia de vapor para seu processo. O vapor era gerado ou por combustão de resíduo de baixo custo ou por combustível fóssil de alto custo. O equipamento usado para armazenar, manusear, secar e queimar o resíduo era complexo e exigia manutenção significativa.

Pouco depois do início da parceria, um componente principal do sistema de secagem de resíduos falhou. O gerente de manutenção do local recusou-se a aprovar a substituição porque os incentivos do contrato penalizavam qualquer aumento nos custos de manutenção que não aumentasse imediatamente a produção — cenário que poderia ocorrer quando a planta simplesmente mudava para vapor gerado por combustível fóssil.

Este incidente tensionou o relacionamento e eventos semelhantes se repetiram. A estrutura de incentivos desencorajava o contratante de abordar equipamentos que reduziriam custos de energia, químicos ou outros custos operacionais.

Princípio 1: Os incentivos devem promover o comportamento desejado.

Do ponto de vista da empresa, o objetivo é melhorar o desempenho operacional geral, não apenas métricas isoladas de manutenção.

2) Cada planta tinha um histórico de propriedade distinto e desenvolveu suas próprias definições para "custos de manutenção" e "tempo de inatividade de manutenção". Em alguns locais, componentes em contato direto com o produto eram cobrados no orçamento operacional; em outros, iam para manutenção. Mesmo dentro da mesma planta, departamentos diferentes usavam definições variadas. O contrato nunca esclareceu o que constituía um custo de manutenção ou evento de tempo de inatividade.

Como resultado, incontáveis horas foram gastas discutindo alocação de custos e tempo de inatividade entre empresa e contratante.

Princípio 2: Qualquer métrica que impulsione incentivos deve ser definida de forma clara e inequívoca.

Definir "tempo de inatividade de manutenção" é especialmente complicado. Em vez de atribuir culpa, o foco deve estar em análise de causa raiz e resolução de problemas.

Durante a deterioração da parceria, supervisores da empresa começaram a atribuir mais tempo de inatividade à manutenção, inflando o número relatado.

3) O contratante tinha um único ponto de responsabilidade — o presidente da parceria — mas a empresa não tinha um papel equivalente. Cada gerente de manutenção do local trabalhava com um gerente de operações, levando a resolução inconsistente de disputas pela organização.

Portanto, Princípio 3: Ambas as partes devem ter uma pessoa dedicada responsável pelo acordo, com um processo claro de resolução de disputas.

4) Os gerentes de local do contratante foram contratados em contratos de curto prazo. No entanto, melhorias significativas de manutenção exigem tempo, enquanto decisões de curto prazo podem criar uma fachada de progresso.

Por exemplo, adiar treinamento de aprendizes ou atualizações de infraestrutura reduziu custos de curto prazo, mas deixou a planta para trás. Após o fim da parceria, a empresa teve que recuperar os gastos perdidos.

Princípio 4: Resultados de longo prazo exigem gestores de longo prazo.

Além desses quatro princípios, qualquer contrato de manutenção também deve impor padrões de segurança, ambientais e de qualidade. Quando os princípios são observados, a terceirização pode ser vantajosa, mas tais histórias de sucesso são raras e normalmente duram apenas alguns anos.

Torbjörn (Tor) Idhammar é sócio e vice-presidente da IDCON Inc., uma empresa de consultoria especializada em gestão de confiabilidade e manutenção. Ele lidera todos os projetos da IDCON e fornece treinamento sobre avaliações de confiabilidade, manutenção preventiva, confiabilidade baseada no operador, planejamento, agendamento, gestão de materiais e eliminação de causa raiz. Tor é autor de "Condition Monitoring Standards" (volumes 1‑3). Contate Tor em 800‑849‑2041 ou email info@idcon.com. Visite www.idcon.com.